林惠春：花多大代價都值

只在北京停留兩天的林惠春，一早沏好了一壺綠茶，心中遺憾的是恐怕這次又沒有時間和丁亮好好聊一聊了。對于國際化，他們兩個聊的很多。

要打開國際市場，就要出去走一走，轉一轉，這是共識。林惠春對兩個國家印象很深，一個是印度，一個是愛爾蘭。

印度是軟件大國，特點就是軟件加工的大規模生產，一支軟件隊伍有上千甚至上萬的工作人員，他們幾人共用一臺電腦，一天三班倒，24小時輪流編程。一個項目經理可以清晰地安排一天的工作內容，而國內最好的項目經理也只能作出一個星期的工作計劃。“中國的軟件企業還處在手工作坊的階段，再好的作坊做出的皮鞋可能很精美，但雙雙不一樣，產量上不去。國內最大的問題就在軟件工程的管理上。”

愛爾蘭只有340萬人口，從70年代開始發展軟件產業，政府給予了相當大的支持，比如一經專家評審立項，軟件公司只需出25%的資金即可，剩下的則全部由國家來投。他們的國際化路線也是非常的明晰，任何產品的定位首先考慮全球市場，與全球最大的公司配合，最有特點的是，一個成立四五個月的公司，他們的80多名員工來自9個國家，并且在全世界設立了13個分支機構，這些歐洲人、亞洲人、美洲人各有各的文化，各有各的想法，自然產生了國際化的思路，“所以我們在日本的分支機構負責人就是一個地地道道的日本人，美國的分公司一旦發展起來，也絕對會請一個當地的老美，花多大代價也要這樣做。”

創智的發展思路非常明確，就是盡快的國際化。為此，由林惠春牽頭，與印度NTT培訓公司簽訂了4年的培訓合同，不僅在創智，每年為湖南培訓1000名軟件藍領，去年從英國、愛爾蘭考察回來后，林惠春認為國內IT產業的培訓機制與國外相差太遠。即使是大學畢業，到了企業也仍舊要1-2年的時間來適應這個從理論到實踐的過程，而國外的學生甚至在校期間做起來就可以得心應手。“我們的畢業生如果能進入大的軟件公司還算幸運，知道產業化是怎么回事，但如果自己創業或在一些小公司打工，那這輩子就毀了，再高的編程高手也只是手工匠，做不了軟件工程的管理，現在的當務之急就是培養一大批特別有能力的項目經理。”

培養人才不能等，對于日本成立的分公司，林惠春認為最大的收獲就是培養了一支隊伍，與NEC談下的第一單簡直是漫長而又艱苦，前后進行了13個月，日本派出了16批人來考察創智，從技術、商務等不同層次、不同角度考察，很多人表現出了不耐煩，覺得日本人如此的苛刻、挑剔，最后連林惠春都忍不住了，“來來往往這么長時間，怎么還沒有結果？”現在回想此事，林惠春深感當時太浮躁，不過畢竟挺了下來，也幸虧扛了下來，雖然是很小的一筆單，只有2000多美元，但是一個開始，“與其說這幾年在經濟上有什么算得出的利益，不如說最大的收獲在于經過磨煉，我們在海外培養了一支成熟的隊伍。”

現在創智與NEC的合作已經是幾十萬、幾百萬美元了，但要求同樣更加嚴格了。NEC對創智產生了極大的信任：今年6月底，創智與NEC的合作進入了緊密合作時期。NEC將為創智鋪設從東京到長沙的專線，并開展全方位的合作。

林惠春現在幾乎快成了空中飛人，據說連錢包里的錢幣種類和信用卡都不同。國際業務給創智帶來的是壓力和同時并存的機會。

創智發展到現在，幾乎記錄了中國軟件行業的歷史。在一種深刻的理解中，創智開始了新的理想。