向外國航空公司學什么？

■劉興臣

劉興臣，中國西北航空公司甘肅分公司總經理，在航空界工作多年，剛剛卸任西北航空日本地區總經理。在兩年半的時間里，他管轄著西北航空在日本的5個辦事處。對作為同行和競爭對手的美、歐、日大航空公司的工作流程和風格有非常細致的觀察。近期，他在接受《經濟日報》記者宋今、顏志剛采訪時詳談了中外航空公司的差距。

在假定大家提供的服務基本同質的前提下，各航空公司之間的競爭實際上就是成本的競爭。中國的航空公司成本水平明顯高于發達國家的航空公司，而這又直接肇因于中國公司的粗放經營。

航空公司的成本主要有5塊：一是飛機的買價或租金；二是保險金；三是油料；四是航空材料，包括購買、保管和維修支出；五是人工。前3塊航空公司無法控制，只能接受。后兩塊對航空公司而言則有很大彈性。換言之，在航材和人工上管理得當，成本就能得到有效控制。管理不得當，成本就沒法不高。

先看航空材料這一塊。日本是技術導向管理，中國是行政導向管理。日本航空公司內部是技術系統負責一切，總工程師、總飛行師說話最管用，而地區總經理只是抓與市場直接相關的行政，分工明確。中國呢？則是總經理行政技術一把抓，不僅精力顧不過來，而且如果總經理對技術不在行，還會給公司內部成本控制帶來很大問題。因為最大一塊成本控制是航材管理，而這必須由精通技術的來把握。

航空材料的管理主要是3個方面：質量、使用和備件。其中以后兩者彈性為大。航材使用得當則壽命長，平均成本就低。備件在不同時期占用多大庫存直接決定資金占用情況。因此，航材保管人員的專業技術水平是十分重要的。日本公司在這方面十分注意管理的技術水平，不僅有完全電腦化的先進的管理模式，而且在提高人員技術水平上也是不遺余力，極盡所能地延長航材壽命，保證最經濟的航材動態庫存。

中國在這方面則是處于相當粗放的地步。我到甘肅分公司后，發現自己還不得不專門花精力向員工灌輸這一觀念：航材管理人員絕不是倉庫保管員，必須具備相當高的專業技術水平。航材至少應該分為“長期不用”、“一時不用”、“經常用”3類，以確定不同類航材的經濟庫存量。

人力成本方面，中外航空公司的差距就更明顯了。目前西北航空甘肅分公司有8架飛機，一共946個座位，員工有1212人，員工與座位比是1∶0.78，這意味著公司每個員工吃飯都得靠那可憐的0.78個座位呀！而國際上一般都在1∶1，高的可達1∶3。要知道，西北航空甘肅公司的情況在全國還算不錯的。這意味著中國航空公司的冗員問題十分突出。

而日本的航空公司一般都要保證人員的工作負荷達到90％。一旦發現某個崗位有人閑著，就會毫不猶豫地減員。而中國的航空公司內則是閑人到處閑逛。為什么不能減下來？有那么容易嗎？在蘭州，還有多少人想進我們公司呢，能把他們擋住就不錯了！

中國航空公司的所有問題都可以歸結到管理粗放上面來。發達國家航空公司的管理非常強調制度的作用，他們的工作條例細致到了如此程度：新員工接受一段培訓之后，基本上不再需要他人的教導和提醒，能很明確地知道自己在何時、何地該以何種姿態做何種事情。而一旦沒做到這一程度，則肯定無法逃脫某種處罰。相對而言，中國航空公司也有制度、條例，翻出來一大本一大本的，但大多數停留在紙面上，現實中“人治”和“經驗”的色彩很濃。

我剛回國那一陣都有點不適應，開會時經常被突然響起的BP機、手機聲嚇一跳。這在日本公司是不可想像的事情。他們在辦公室里甚至不敢打私人電話。還有，辦理登機手續的中國航空公司工作人員，往往是在看到有客人來了之后才出現。而日本的工作人員，則是提前很長一段時間就規規矩矩地守到了柜臺前。

忽略制度、倚重經驗的“人治”管理必然是粗放的，也必然導致效率低下。□（編輯：張良）