再見“老字號”

陳慧明　陳小龍

一度，“中華老字號”在經濟學教科書上被當作商業資本主義萌芽生命力之旺盛的例證：即使遭受幾千年“重農輕商”思想和制度的雙重桎梏，中國人渴望財富的本能依然倔強地留下了自己的生存印記。改革開放以后，“渴求財富”第一次由被壓抑一躍而升為社會主流訴求，這些曾經風光無限的老字號反而顯露出“水土不服”的尷尬，走向衰亡的邊緣。是籍以支撐“老字號”百年輝煌的經營思想早已過時，還是現代商業遵循的根本就是一套完全不同的游戲規則？在一個激烈變革的社會經濟人文環境中，步履蹣跚的老字號怎樣才能生存和發展下去？在WTO即將來臨之際，這些問題不僅關乎“老字號”本身，也關系到每個人，關系到我們對周圍這個紛繁復雜社會的重新認識。

衰亡不可避免？北京王府井商業大街，解放前曾經是老字號云集的地方。現在最為顯眼的標志似乎變成了王府井和長安街交界處諾大的麥當勞黃金拱門。王府井內的東安市場，是王府井內老字號最集中的場所。1999年，東安市場完成改造，一座高達十幾層的現代化大廈取代了原來店鋪林立卻略現雜亂的老東安市場。在熱鬧非凡且燈火輝煌之時，我們更發現了其中的趣事：曾經作為地主的老字號們，在保持以往風格的情況下，已經被“打到”了地下。自一層往上，更多的是瑞士名表或者法國時裝之類的國際品牌。

一項不完全的統計顯示，中國傳統的老字號品牌正在以每年5%的速率消亡。而來自國內貿易部商業信息中心的統計數據，有20%的中國傳統老字號舉步維艱，面臨生存危機；僅僅10%的老字號企業能夠適應現代化市場環境，并取得新的發展。“一家公司能保持成功超過25年是非常少見的。”管理大師彼得.杜拉克曾經說。這些已經成功生存上百年，曾經是中國民族產業支柱的品牌難道真的無法逃避杜拉克的魔咒，還是可以尋找到合適的出路重塑輝煌，在中國即將加入WTO之即，這個問題探討起來顯得格外重要。

始創于清咸豐八年（公元1858年）的步瀛齋鞋店，曾經是以當朝官員和上流社會作為自己的主要服務對象。但步瀛齋同時也面向老百姓，甚至是普通的三輪車夫，從而逐漸形成了品種齊全的品牌風格，并且將生意從北京擴展到了大江南北。

解放以后，步瀛齋轉變為國營機制。在計劃經濟條件下，其經營基本正常，但隨著市場化的不斷深入，在皮鞋成為主流鞋類消費品的情況下，依然抱著布鞋生產這一單項業務的步瀛齋開始陷入經營困境。出于生存考慮，步瀛齋開始銷售皮鞋，但其品牌多為國外進口。于是，這個具有悠久歷史的老字號品牌，除了企業的位置和名字沒有改變之外，其實際經營已經完全偏離了原有風格。

這種現象并不罕見。清咸豐年間曾經流傳著一段民謠:“身穿瑞蚨祥，腳踏內聯升，頭頂馬聚源，眼看馬應龍。”從這段民謠中，老字號的曾經輝煌可見一斑。但時過境遷，民謠中描述的四大老字號已經今非昔比：瑞蚨祥隱隱殘留在人們記憶中的似乎只剩下其在大柵欄內古樸的店面；內聯升和馬聚源更是逐步淡出了大眾的視線；曾經以眼藥水聞名的馬應龍，則轉而生產痔瘡膏。

今年8月29日，上海春申江拍賣行舉辦的黃浦區存量資產、無形資產專場拍賣會準時開始。在第一輪房地產拍賣結束之后，緊接著就是上海傳統老字號“大三元”和“美味齋”，然而這項頗富創造力的老字號品牌拍賣歷經多時籌備，卻不得不在3分鐘內草草收場。

開價68萬人民幣的大三元和88萬人民幣的美味齋在拍賣師的吆喝聲中，迎來的卻是拍賣場的死寂。出于尷尬，拍賣師不得不宣布流拍。問及在場的投資者，普遍的反應是起拍價過高，而國內注冊為“大三元”以及“美味齋”的企業已經數不勝數。

確實，老字號誕生于一個知識產權保護制度并不健全的環境，歷經多年演變，侵權已經成為再普遍不過的事實。更何況現存的法律規定，產品品牌和企業名稱分屬于兩個不同的注冊范疇，也就是大三元月餅和大三元餐廳分屬于兩個不同的企業，這之間并不存在侵權關系。

這種現象就曾經發生在冠生園的身上。冠生園作為國內馳名的月餅生產廠商，一度和稻香村一道成為國內最負盛名的品牌。但根據老字號傳統的經營方式，冠生園在解放前由當時的創始人及其親屬分別在北京、上海和南京開設了諸多分店，其名字都稱作冠生園。解放后，公私合營，各地冠生園都成為了國有獨資企業。

今年6月份，由于南京冠生園的月餅出現了質量問題，導致冠生園品牌的信譽程度受到致命打擊。這種打擊并不僅僅局限在南京冠生園身上，包括上海、北京的冠生園同樣受到了致命沖擊。由此，引發了對老字號品牌所屬權的廣泛爭議，到底誰才是冠生園品牌的最終擁有者，而冠生園的品牌價值的損失到底應當通過什么方式予以彌補等等，至今仍沒有結果。

除此之外，同樣是由于誕生環境的限制，老字號多采取作坊式經營。這種作坊式的經營模式，導致老字號嚴重的受制于地域局限，其擴張空間有限。

始建于1912年的廣州艷芳照相館曾經位于廣州最繁華的商業區——中山五路，包括孫中山、魯迅、毛澤東、鄧小平等諸多偉人都曾經在此留影，故而名聲大噪，生意自然興隆。但由于廣州地鐵工程的緣故，艷芳照相館不得不搬到光塔路。自此之后，艷芳的經營從最多一天為4000人拍照，轉而勉力維持生計。為此其經理曾萬江感嘆到：“過去九成的廣州人都知道艷芳在哪里，現在卻是九成的廣州人都不知道艷芳在哪里。”

這種品牌和地域緊密結合的老字號品牌，很有可能由于城市變遷，從而導致其價值蕩然無存，自然也是投資人以及經營者的重要憂慮之一。

更何況眾多的老字號品牌中，由于產權關系并不明確，往往導致糾紛，從而在一定程度上削減了老字號品牌的價值。

1806年創建的上海吳良材眼鏡店，是解放前全國配鏡業最大的企業，全國聞名的老字號，早在清朝之時，慈禧太后的寵愛女官德齡公主就曾經專門跑到上海吳良材配鏡，其品牌可謂聞名于當時的上流社會。1956年進行公私合營時，其價值評估就已經達到32.5萬人民幣，按黃金價折算，相當于現在的1000萬人民幣。

公司合營之后，吳良材眼睛店變更為上海吳良材眼睛店，在國家沒有投入任何資金的情況下轉變成為一家國營企業。今年，吳良材的第六代傳人吳自生下崗之后，和幾個兄弟姐妹合資開設了“吳良材眼鏡店”，希望繼承祖宗遺業。但上海工商局卻以侵權為由，將吳自生的“吳良材眼鏡”摘牌。

后經過多次訴訟，最終吳自生獲得了“吳良材”品牌的經營權。據上海交通大學知識產權研究室主任王錫麟介紹：“如果一個人將自己的名字應用在商業活動中，并取得消費者信任，那么他的姓名就成為了無形資產。而一個人的姓名成為無形資產時，該姓名權就同時具備了人身權和財產權的屬性。作為人身權，公民死后，其子女對該姓名享有相應的民事權益。”

我國的老字號品牌大多以創始人的姓名命名，故而在現存的法律及市場環境下，通常其子女都具備相應的繼承權，而現今的老字號卻又一般由國家經營，其中潛伏的產權糾紛可謂比比皆是。

老字號自身面臨的種種困境，造成了老字號本身價值難以充分發揮。而不少本來規模就不大，而且是適合于當時社會需求的老字號，在歷史變遷中的必然消亡，我們也不必就大驚小怪。然而，不是所有的老字號都處境尷尬，也并不是所有的老字號都難以走出傳統的陰影。“在工商業并不發達的舊中國誕生的老字號，在新的經濟環境中，其產品并不再吻合市場的需求。”國內貿易部商業信息中心顧問張之君說道，“但不可否認，老字號的品牌價值仍是可資利用的財富。”

面對WTO的來臨，國內的新型品牌往往源自引進國外技術或者運營模式，從事生產、經營而逐步發展起來。但眾所周知的情況卻是：電信、銀行、金融和電子等與國際市場越接近的行業或者產品，在加入WTO后，所受到的沖擊也將是越大的。

長期自成體系的傳統老字號，或許將在國際化的浪潮中一枝獨秀，乃至走向世界，成長為國際性品牌。記得魯迅曾經說過：“民族的就是世界的。”中華民族的傳統品牌之中，最能表現民族特性的就是飲食和中藥，而這兩個領域在長達數百年的積累中，已經形成了初具規模的企業。這些企業如果能夠從管理上有所突破，并且充分利用現代資本運作機制，就必然能夠走出世界，成長為國際知名品牌。

以下我們就將以東來順的管理變革以及老字號的資本運作這兩個方面，闡述老字號如何帶來自身的革命。

出路在哪里？

“東來順”的現代化

“東來順”現任總經理胡沛立這輩子只吃過一次西式快餐，是在北京前門的麥當勞店里。“沒什么味道，小孩子起起哄還行。”對麥當勞的味道，他是一百個不服氣。其實，口味不是問題，好些年前，涮羊肉由忽必烈的馬隊帶到中原地區的時候，在漢人的眼里，同樣是“非我族類”的“西”式飯菜。最后，人家照樣成了中華民族源遠流長的飲食文化中的一部分，“東來順”還被賜名“中華第一涮”。

胡沛立去麥當勞當然不是為了驗證自己的涮羊肉比麥當勞的漢堡包味道好。1996年，他被北京市商委從北京效益最好的一家大型商場——雙安商場的副總經理調到“東來順”擔任總經理，面臨的形勢相當嚴峻：東來順向外擴張了8年，在全國開了30多家店，只收回了牌匾費80萬，貸款、虧損、掛帳達1250萬元，129名職工回家待分配。本想靠老字號的品牌影響力擴大規模，增加收入，但卻事與愿違。是連鎖經營本來就不適合中餐、還是沒有找到一條適合中餐的連鎖經營之路，胡沛立百思不得其解。這時候，現場觀摩麥當勞的經營管理，就成了他補習餐飲業經營知識的第一課。

考察的結果是，胡沛立找到了東來順連鎖經營受挫的癥結所在：只開不管、粗放式經營。8年前東來順決心搞連鎖的時候，只是覺得“東來順”的牌子響，能打起這塊牌子，就能吸引到顧客，對連鎖經營這幾個字背后所蘊涵的高標準的管理要求缺乏足夠的思想準備，加之“涮羊肉”并非快餐系列，加工程序復雜，要達到統一化和標準化，難度比較高，這樣，直接導致了各地“東來順”服務水平參差不齊，贏利能力下降。按照飲食業連鎖經營的一般做法，其主菜應該作到全國各地統一渠道進貨，統一工藝生產，但東來順分店沒有能夠完全作到這些。比如，有些加盟店為了降低成本，不使用總店指定的內蒙古西林格勒盟出產的黑頭白羊，還有的加盟店把應該提供給客人的口蘑湯擅自換成白水湯。針對這種情況，胡沛立提出了連鎖店的8個統一：即統一牌匾、標志，統一羊肉坯、調料等原材料，統一服裝及員工上崗卡，統一裝修風格，統一餐具用具，統一服務規范，統一員工培訓，統一廣告宣傳及促銷形式。通過八個統一，有效地達到了對“東來順”品牌在全國進行復制衍生的目的。

“8個統一本身，也是對東來順品牌的再塑造。”胡沛立對規范化操作和標準化管理在品牌塑造過程中起到的作用深有感觸。實際上，8個統一所要解決的問題，正是生產和服務模式如何能夠不受外部環境的影響，有效地加以復制。全世界所有成功的品牌，無一不是很好地解決了這個問題才獲得成功的。為了支持8個統一，東來順在全國各地建立了原料基地，如內蒙古的羊肉基地、華北的牛肉基地和火鍋、調味品生產基地等，通過統一原料來源，達到統一口味的目的。

在品牌經營上，東來順還通過開發東來順凍羊肉、東來順礦泉水等餐飲產業的延伸產品，把品牌優勢由餐飲服務業拓展到食品加工業當中，形成一個品牌覆蓋多個相關產業的戰略布局。我們在東來順公關部門看到了胡沛立主編的500多頁的《東來順管理指南》，其中涉及品牌使用標準化的內容達10頁，對“東來順”三個字在各種情況下的使用規范都做了相當細致的規定。細致程度絲毫不亞于一些國際大公司。

讓胡沛立頗感得意的還有他力主在北京總部率先引進的一套數碼管理系統。服務員不會再拿著復寫紙記錄顧客點下的菜，而是直接將菜名和數量輸入一個手持設備，存儲進電腦，同時從電腦中打出菜單，整個過程不超過兩分鐘。而在進貨渠道方面，由于使用電子秤與內部網相連，每次進貨的品種和數量也就直接進入了主機的數據庫。這樣，飯堂經理就能夠實時地掌握進出兩端的進程，及時預測和應對缺料等意外情況。上這套系統，東來順花了40多萬，但胡沛立覺得值，他算得的是時間賬，菜上的越快客人吃的越快，翻桌越頻繁。十月六號那天，新東安商場東來順總部1200平米的營業面積，40張桌子平均每張翻桌9次，一天的流水就達到15萬。胡沛立嘗到了信息化的甜頭，準備在未來的1、2年之內，在全國的86家加盟連鎖店中全面推行數字化管理。從1996年的不到6000萬到1999年的4.5億，東來順的營業額在3年之間翻了將近8倍，如此規模的增長，“沒有數字化的管理，是不可想象的。”胡沛立說。

當然，作為一家有著50多年歷史的國營企業，東來順面臨的一些問題也并非靠管理者高超的管理水平就能夠完全解決。比如，東來順商標權侵犯問題，現在，全國各地以“東來順”為名的餐飲業企業達1000多家，遠遠超過了東來順授權的86家的數字，有些地方的假冒“東來順”因為不明白“東來順”的清真背景，甚至在經營場所內出售豬肉產品，影響了民族團結，也給東來順的聲譽帶來了負面影響。有些地方利用諧音和形似造出了“都來順”和“柬來順”這樣的品牌。從東來順文革之后恢復營業到現在，為商標侵權而發生的訴訟案近百起，但多數都不了了之。再比如，國營企業的經營機制轉換問題，目前，與東來順存在競爭的連鎖餐飲企業大多數是私企，如京城小有名氣的金山城、順峰、小土豆、天外天等中餐連鎖店，他們的資本構成簡單，管理靈活，尤其在考慮資本運作時，他們的機制靈活就占了相當大的便宜。東來順要在這些方面與其競爭，必是以己之短，攻人之長。而在成功的資本運作對一個企業的發展越來越起關鍵性作用的今天，東來順在這方面的不足不得不使人們對他的前途多了一些擔憂。

我們在采訪國家商業信息委員會的一位官員時，曾經問過他對老字號的衰落怎么看，他的回答令我們吃驚，“這沒有什么，比起大多數中小型國有企業，老字號的境遇已經不錯了。”

的確，“老字號”的起落沉浮在很大程度上正是國有中小型企業50多年來命運的縮影，只不過它們更加幸運，能夠為人所感，為人所論，而更多悄無聲息地消失掉的國有企業，他們給歷史留下了什么？我們應該怎樣面對曾經如此主流的一種經濟實體的悄然逝去，這也許才是最值得我們思考的一個問題。

中藥老字號：資本加油

自神農嘗百草，到華佗醫死人，及至李時珍的《本草綱目》，中藥的歷史伴隨著中華民族的歷史一起茁壯成長，成為民族文化的一塊瑰寶。

醫藥作為一個重要的產業，其規模及成長性有目共睹。1998年全球醫藥市場總量為3301億美元，整體醫藥市場近10年平均以5.6%的復合增長率持續增長，遠高于其他產業。在整體醫藥市場的增長中，我們欣喜地發現，曾經局限于東南亞市場的中藥，是整體醫藥市場中增長最為迅速的領域之一。1998年中草藥的市場總額達到164億美元，占整體醫藥市場的4.9%。而從近10年來的發展來看，中草藥市場以年復合增長15%的速度，遠遠超過整體醫藥市場的增長率。可以預見的將來，我們將看到的是中草藥市場蓬勃的發展趨勢。

這無疑給中草藥起源的中國，提供了一個在醫藥領域追趕世界強國的可能。然而令人沮喪的是：作為中草藥起源國家的中國，在世界中藥市場的市場占有率僅僅為3%。日本自90年代開發出用于注射的中藥制劑以來，就一直牢牢的控制這塊頗具發展潛力的市場。

究其原因，老字號難辭其咎。依靠散落民間的祖傳秘方，老字號通過作坊式的生產方式完成自身的緩慢積累，在這一步步成長的歷史過程中，一方面表述其穩健扎實的發展軌跡；另一方面其實也是老字號歷經數百年而未能形成相應規模的悲哀。這就使得老字號由于沒有規模優勢，從而導致新產品開發，以及市場營銷體系不能有效建立。

這種情況如不能及時改進，則現存于國內的上千家老字號中藥企業都將面臨嚴重的生存危機。那么如何才能在短時間之內形成規模生產能力呢？充分利用現代資本市場或許是唯一的出路。

同仁堂在近期的發展歷程似乎就可以證明這一點。

創建于清康熙八年，距今已有331年歷史的同仁堂曾經是國內最知名的藥房，“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的訓誡幾乎成為大眾耳熟能詳的名言。但就是這樣一個具悠久歷史的企業，卻在很長的時間之內處于停滯狀態：一方面產品單一；另一方面卻是多達上千種的中藥處方封存庫中，沒有資金開發成產品。最后給人們留下的影響似乎只是其在北京大柵欄內古樸的三層老樓而已。這種情況在1997年之后得到了徹底的改變。

1997年5月，同仁堂集團剝離其旗下的同仁堂制藥廠、同仁堂制藥二廠、同仁堂藥酒廠、中藥提煉廠、進出口公司以及技術研究中心等6家優質企業組成北京同仁堂股份有限公司。該年年底，同仁堂股份在上海證券交易所以每股7.08元人民幣的價格發行5000萬A股，一次性募集了3.54億人民幣資金，從而成功登陸資本市場。同仁堂利用現代資本市場推動傳統品牌的發展歷程由此展開。

2000年3月，北京同仁堂股份有限公司聯合其他6家股東共同發起成立了北京同仁堂科技發展股份有限公司。該公司接手了從同仁堂股份分拆出來的同仁堂制藥二廠、中藥提煉廠、進出口分公司和研發中心這四塊資產之后，同年10月在香港聯交所創業板以每股3.28港元的價格發行7280股H股，在獲得了20倍以上的超額認購之后，成功完成其海外資本征程。

通過在資本市場的兩次成功運作，同仁堂獲得了企業發展所需的資金，然而現代市場體系的運行規律顯示，資金和技術是企業騰飛必不可少的兩把利刃。就如中國創業投資公司副總裁趙軍所言：“從近幾年的發展來看，具備科技含量的品牌，已經逐漸占據了全球最著名品牌的前幾位。”而日本在重要領域的成功，無非是將傳統植物中藥，通過技術手段轉變為消費者所認同的制劑。為此，同仁堂除了直接登陸資本市場之外，同時通過共同投資的方式，和海外強勢集團展開了廣泛合作，籍此引進先進技術。

2000年5月，同仁堂科技和德國麥爾海生物技術公司共同投資500萬美元，合資成立同仁堂麥爾海生物技術公司，希望通過最新的生物技術成果改良中藥生產。2000年10月7日，同仁堂科技和李嘉誠旗下和記黃埔全資附屬子公司和記中藥投資有限公司及京泰實業（集團）公司，投資2億港元成立同仁堂和記（香港）藥業發展有限公司，其中同仁堂科技占有其中40%的股份。

這一系列的資本運作，使得同仁堂不管是在產品生產和銷售體系，還是管理架構上都進行了一次徹頭徹尾的改變，從而奠定了其應對全球范圍內競爭的基石。

到現在為止，同仁堂已經開發出400多個中藥產品；在包括加拿大、泰國、澳大利亞等50個國家和地區注冊商標；并在包括香港、馬來西亞、英國和澳大利亞等18個國家建設了銷售網絡。由此，同仁堂的經營觸角逐漸伸展到了全球的主要國家。

同時，伴隨著企業上市后管理體制的改變，通過員工持股的方式調動其積極性成為了一種可能。在同仁堂科技在香港上市之時，為了向投資者表達管理層的信心，同時更是為了管理體系上的突破，該公司實施了管理層持股計劃。在這個計劃中，同仁堂科技的董事長殷順海、副董事長田大方、王兆奇，總經理梅群分別出資購買了同仁堂科技股份各50萬股。

這一切的變化都使得同仁堂集團已經初步具備了成長為一個國際化品牌的基礎。

然而，對于國內超過1000家老字號的中藥企業來說，同仁堂的跨越式發展或許并不是可資借鑒的道路，畢竟由于規模太小的緣故，更多的中藥企業無法完成上市。對于他們來說，通過私募市場，從而達到引進資金和先進管理經驗的選擇才最為現實。

馬應龍就是其中的幸運兒。始創建于明朝萬歷年間（公元1582年）的馬應龍生記藥店，以制造和經營眼藥為名。自1919年從河北定州遷址武漢之后，其產品生產和銷售獲得長足進步，并開始其東南亞市場的拓展，成為最早開拓海外市場的四大企業之一，由此獲得了當時農商部、實業部和鐵道部授予的國家級嘉獎。

新中國成立之后，馬應龍生記藥店成為國有獨資企業，更名為武漢制藥三廠。1993年，為了充分發揮傳統品牌的價值，公司改制為馬應龍藥業股份有限公司，從而恢復了原有品牌。及至1995年，作為國內第一家股份制公司的房地產開發商中國寶安集團通過國有股股權轉讓的方式，成功入主馬應龍制藥有限公司，深寶安在原馬應龍藥業有限公司的基礎上，抽出了馬應龍的品牌，成立馬應龍藥業集團股份有限公司，從而使馬應龍藥業集團股份有限公司成為深交所上市公司深寶安A（0009）的控股子公司。深寶安所看中的就是馬應龍傳統品牌的價值。

成立馬應龍藥業股份有限公司之后，其一方面將馬應龍制藥有限公司的傳統業務分別拆散成立武漢馬應龍醫藥有限公司、武漢馬應龍制藥有限公司和武漢馬應龍大藥房有限公司，分別從事傳統中藥的研發、生產和銷售。用深寶安方面的描述，這使得武漢馬應龍從一個生產型企業轉變成為一個商業型的企業。同時，在馬應龍傳統業務之外，在充分利用馬應龍這個品牌的基礎上，武漢馬應龍藥業集團股份有限公司通過一系列的資本運作，在醫藥領域不斷地攻城掠地，從而使得生物醫藥成為深寶安房地產之外的又一主導產業：1999年10月，作為深圳第一屆高交會簽約項目之一，武漢馬應龍藥業集團控股深圳大佛藥業;2001年，深圳大佛藥業有限公司入主吉林大學洮南聯合制藥廠，并更名為吉林馬應龍制藥有限公司;與外資合資成立四川大通藥業有限公司，生產粘貼膏劑藥品。

經過這一系列的調整之后，傳統的馬應龍品牌發生了脫胎換骨的變化。現在，如果提起馬應龍，大家想到的不再是一個眼藥水生產商，更多想到的卻是馬應龍麝香痔瘡栓。在這個過程中，馬應龍從一個以單一產品眼藥水的生產廠商，一躍而成為一個藥業控股公司，該公司擁有總資產1.05億人民幣，凈資產5884萬人民幣，公司市值達3億人民幣，1996年實現利潤總額1524.8萬人民幣。1997年上半年實現利潤總額1200萬人民幣。綜合經濟效益在武漢市工業企業名列前10位，進入“中國500家最大醫藥工業企業”行列。從而由傳統的眼藥水生產拓展到包括中藥現代化以及生物制藥兩大領域的大型現代化醫藥公司。

綜觀來看，老字號中藥企業如果能夠將現代資本工具和本身品牌充分結合，在擯棄傳統桎梏的同時，引進先進技術，就必然能走出一條通往世界的坦途。