八國聯技

海散人　

八國手機商角逐入世后的中國，

拼技術、拼資本還是拼人才？

靠規則、靠政治還是靠人性？

相同規則，不同文化背景下，

八大跨國企業如何展開一場關乎企業興衰的人性管理大戰？

本土化也是國際化

閉關還是開放，這是一個問題。

套用莎翁的名句，頗能說明過去的100多年里中國對于外來文化的態度。

其實，華夏文明并非固步自封的結果，惜大漢盛唐，乃至前清時期，中國就曾以無比寬大的胸懷接納四方八面的文化使者。當是時也，不僅有嚼英咀華的心機，也有吐故納新的胸懷，在這里文化的交流充滿了互動性。

只是到了100年前，久病積弱的中國才失去了面對西來文化沖擊勇氣，當列強頻頻叩關之際，如同羸弱病夫遇到風吹草動格外敏感一般，關窗閉戶，緊緊衣被，愈加封閉保守，以期茍且偷生。然而這種日子卻是可望而不可求，即使借助遍地烈火般的義和團，清王朝終究抵擋不住八國聯軍的堅船利炮，一敗涂地，給中國歷史留下了恥辱的回憶。在那個時代的文明沖突中，由于中國本身的積弱，變成了列強單方面的欺凌。

時過境遷。為了加入WTO，中國人做了13年的艱苦努力，當多哈的一聲槌響標志著全面開放的到來時，人們竟自興高采烈。這13年的努力，莫如說是準備。因為我們已重新擁有了與地球村其他居民同場競技的信心，重新擁有了與外來文化交融的胸懷。

是以本刊在體察八家在華跨國手機廠商的企業文化之時，不僅看到了他們各自的源流，也看到了他們與本土文化的互動，并且清晰地意識到，所謂國際化的繁紛復雜進程中，本土化也是一種主要的形式。

芬蘭諾基亞 一騎絕塵

盟主易位

1991年，諾基亞公司似乎到了窮途末路——它想出賣自己，卻沒有買家。斯堪第納維亞半島上的另一家電信企業愛立信面對諾基亞搖曳的橄欖枝簡直不屑一顧。

然而現在，在國際市場上，諾基亞與對手的位置已經發生了戲劇性的變化。手機市場上無可爭議的老大，使諾基亞這個芬蘭南部一條名不見經傳的河流名揚天下，帶著藍色剔透熒光屏的諾基亞手機不僅是時尚，有時甚至會成為一種身份品味的象征。

2001年6月2日的央視對話節目將這場活劇的總導演——諾基亞公司董事長兼首席執行官的約瑪·奧利拉推向前臺。

1985年當諾基亞進入中國時，約瑪·奧利拉進入諾基亞。這位來自于風格強勢善于擴張的花旗銀行的芬蘭人一出手做的是減法，諾基亞所有的枝節公司都被刪刈，甚至賺錢的也在所不惜，惟一經營的就是通信業。

有時候成功只需要一條簡單的定律，用80%的精力做20%的事。諾基亞至此在全球手機市場的份額一路攀升，連續三年穩居世界最大移動電話生產商位置。

手機，成了芬蘭浴之后這個北歐小國帶給世界的最好禮物。

順風順水

通信業的寒冬猝不及防地來了，朗訊，北電網絡，巨人的轟然倒地是嚴冬的最好征兆。

愁云慘淡中，諾基亞依舊高歌猛進。萬馬齊喑中，諾基亞依然敢說話，說“大話”。2001年12月5日諾基亞中國宣布對目前的總體形勢保持樂觀，并預計2002年全年，基礎設施和移動電話業務的銷售額增長率均為15%。

自信來自于諾基亞的處事之道，奧利拉說：“我們特別注意細節，做好小事情”。

1992年秋天，諾基亞的傳媒部門對公司的核心理念提出了20條建議，奧利拉帶著管理層逐條篩選，最后剩下了這條著名的“科技以人為本”。

在中國，人們已經知道這不再是一種空洞的口號，諾基亞在技術上無止境的追求是旨在契合個人的通信需求，也在于凸顯特性鮮明的個人風范。即使在諾基亞財務最吃緊的時候，設計主管Frank也不用擔心他的預算會被削減，因為他的工作對于諾基亞十分關鍵，就是讓手機看起來更漂亮，更時尚。

而在電視節目里，奧利拉面對難題，表現出色，當場為一對個性迥異的雙胞胎姐妹設計出個性十足的手機款式。

這不只是一種力臻完美的工程師文化。當中國成為諾基亞的第二大市場時，在這里搭建自己的人脈，意義遠勝于一款性能卓越的手機的問世。

奧利拉說：“如果你想證明你自己，培養你自己并提高你自己，我們將給你實現這些設想的平臺，諾基亞就是這樣一個企業。”諾基亞一位高級員工以自己的親身經歷講述了他怎樣“過五關，斬六將”，成為奧利拉的同事，所有的應聘者都要接受長達8個小時的心理測試，接著回答了許多書面問題，再經3小時面試，見了幾個人，最后還要過心理學家面試這一關才算獲得諾基亞的試用資格，如果是基于人才知識、能力方面的篩選，就不必如此大動干戈，但諾基亞的標準并不止于此，用公司的話說是“價值觀是否與公司類似”很關鍵。必須確保招進公司能夠教化，親和的人。這是諾基亞在中國立于不敗之地的前提。

奧利拉的方式就是將人們團結在他周圍形成團隊的能力。在這個團隊中，人們可以討論問題，集思廣益并歸納出一個結論，然后他擔負起責任，并說：“OK，我們來做這個”。就是這么簡單，卻又令人驚異地富有吸引力，今天的諾基亞中國已有5500人之眾，其中97%是中國人。

搶灘中國

2001年1月，康宇博出任諾基亞中國公司新任總裁，上任后的第一次新聞發布會上，這個精干的芬蘭人宣布他的目標是使諾基亞在3年之內成為所參與的每個領域的領導者，諾基亞在中國的市場將超過美國。這不只是上任后例行的“放衛星”。諾基亞這個后發制人的行業領導者絕不希望自己重蹈當年行業領先者的覆轍，前方沒有了對手，但要時刻提防背后已經猛醒的摩托羅拉們。

所以奧利拉到中國更加頻繁了，中國的市場潛力，人才優勢，極具競爭力的本地原材料和勞動力將大幅降低成本。這將使諾基亞全球價值鏈上的企業都將獲益。

搶灘中國，刻不容緩，意義重大。諾基亞出手了，2001年11月22日，諾基亞網絡與浙江省政府共同就諾基亞在杭州建立全球性研發中心簽署備忘錄，這個中心將致力于開發軟件和面向諾基亞三代移動網絡的平臺技術。年底，總投資超過100億人民幣的星網（國際）工業園正式啟動，這是目前北京最大的外商投資項目，年產值將達到500億元人民幣，并且創造1萬個就業機會。

剪彩、香檳、閃光燈，這一切的背后是諾基亞又一次的全面發力，從不評價競爭對手的奧利拉從不會失去在商戰中堅定的無情。

中國市場這塊大蛋糕有越來越多的人希望來分享。2001年，中國本土手機廠商整體興起，想要借助本地化的優勢重新劃分勢力版圖。

但是諾基亞似乎已經陳兵列陣，接受挑戰了。

“生活就是這樣，當你是第一的時候，你就會處于一種壓力之下，因為別人在追趕你。”奧利拉說。

美國摩托羅拉 攻心有術

摩托羅拉病了？

2001年11月8日，在央視的《新聞聯播》中，不少人都看到了這樣的鏡頭：國家主席江澤民接見了遠道而來的摩托羅拉十名董事會成員。隨后，摩托羅拉發布了這樣的信息——在未來5年內，摩托羅拉將在本土采購金額達100億美元，到2006年，在華年產值達到100億美元，累計在華投資達到100億美元，這樣，摩托羅拉從研發到芯片供應、到生產都將在中國完成，此舉一出，輿論嘩然，連美國人都驚呼“摩托羅拉瘋了”。摩托羅拉真的瘋了嗎？

也許從摩托羅拉2001年全球的財務情況中，我們便可以窺出端倪：去年摩托羅拉宣布首季虧損2億美元，第二季度半導體銷售和訂單分別嚴重縮水了38％和51％，導致當季運營虧損3.81億美元，公司第三季度和第四季度可能還會虧損，而且還有可能出現40多年來首次財年虧損。在全球大勢俱下的情況下，摩托羅拉（中國）有限公司卻保持著強勁的增長勢頭：在手機領域幾乎與諾基亞打成平手；GPRS手機推出市場后將獲得較豐富的前期利潤；在中國聯通CDMA網絡第一期招標中拿到了33.8億人民幣的最大額訂單。

培訓對手

早在幾年前，摩托羅拉（中國）電子有限公司現任董事長賴炳榮在北大演講時就明確表示：摩托羅拉要結盟國企，打敗其他競爭對手。這不僅僅是口號，摩托羅拉投巨資與國家計委聯合建立了企業優化中心，截止目前，該中心已經培訓400多家企業的1400多名總經理、經理和技術人員，已把200多家企業發展成為供應商，僅2000年一年就幫助他們出口了價值２億美元的產品。

不可否認的是，摩托羅拉將是國內企業主要的競爭對手，也就是說，今天的朋友會成為明天最大的敵人，那摩托羅拉為什么還要這樣做呢？賴炳榮表示：中國通訊業存在著龐大的潛在市場，不可能被少數企業壟斷，現在國企困難是國家最大的負擔，國企不能起飛，人們的采購能力也受到限制，對摩托羅拉也是不利的。摩托羅拉從自己的利益出發，考慮的是雙贏。即摩托羅拉帶來資金和先進的管理經驗，國企則擁有政策上的優勢和豐富的人力資源，兩者互幫互助，一起走向國際市場。在這一點上，摩托羅拉已先競爭對手一步，占了先機。

本土化幾乎是所有外企的口號，而真正有多少家外企做到了呢？中國人在捧出市場的同時，換來了多少核心的技術？記得有人曾問步步高老總段永平：“你的核心技術是什么？”段永平反問道：“中國的企業中，哪一家有核心技術？”是啊，提起核心技術，中國的電子制造企業，哪一家沒有一把辛酸淚？為什么沒有核心技術呢？原因是搞半導體芯片的10多億美元的巨額投資和長期的磨練非一家中國企業所能承受得起。而摩托羅拉目前正在把這項最基礎、也最核心的技術引入中國。賴炳榮說：我們要派100多名工程師到美國接受培訓，這得花多少錢啊！

外企黨委

在摩托羅拉中國公司初創前后，黨組織基本上還是“地下黨”，雖然參加公司籌建的７名中方員工中就有５名是共產黨員，他們在公司成立了黨支部，但是黨組織還處于不公開的狀態，新來的黨員不敢亮明身份，怕影響個人前程。1994年，公司規模擴大，黨員數量增加，在天津開發區黨委負責同志與外方的坦誠溝通中，外方才驚訝地得知，公司的管理和技術骨干大多是共產黨員，外方當即表示支持公司黨組織提出的由支部組建成為黨總支，并于1997年2月，在全國外商企業中第一個建立了基層黨委，到如今，摩托羅拉已有4個黨總支，13個黨支部，富有成效的黨建工作已成為投資環境、企業文化的重要內容。

1997年，當中美雙方在知識產權問題上產生分歧時，摩托羅拉及時發表了自己的立場。

1995年5月8日，美國襲擊中國駐南斯拉夫大使館，賴炳榮說他的第一反應是不應該向總部請示，就講出了“這是令人憤怒的，是不能原諒的錯誤”這樣的話。他說：“請示什么呢？我應該講我該講的話，請示了就不是我自己的話了。”他說當時也和其他外企通了電話，大家的意見是：我們都是外企，少發言，躲一下吧。賴炳榮說，摩托羅拉要本土化，這么大的事能躲得掉嗎？

在談到未來接班人的問題上，賴炳榮表示一定要是亞洲人，一定要把業已深入的本土化事業繼續下去。

瑞典愛立信 投資感情

“我們正在與中國的運營商在全球最大并且增長最快的通信市場上全面合作，進展順利。”愛立信（中國）有限公司總裁楊邁說。

愛立信的所有競爭對手都在中國建立了自己的基地，但是就移動基礎設施而言，愛立信在全球擁有最大的市場份額，在中國也是。

一組呈現上升趨勢的數字表明愛立信在兌現它的承諾。愛立信用有聲和無聲的語言巧妙地傳達著這樣一個信息：中國對我很重要，而我對中國也很重要。

2000年12月，基于中國第十個五年計劃，愛立信在北京宣布了2001年至2005年愛立信公司在中國的五年發展計劃，在增加對中國高科技、人才投資、本地采購和就業機會等方面開出了誘人的單子，并由愛立信公司前董事長兼首席執行官阮魁森呈遞給朱 基總理，這在進入中國的跨國公司中絕無僅有。

愛立信與中國高層進行合作溝通的能力往往令它的競爭對手欽羨。愛立信與眾不同之處在于它創立的愛立信中國學院，“旨在培養中國未來信息通信產業領導人”。1999年，從那里出爐了中國第一批信息管理碩士。

此舉使愛立信現實能形成保障其業務和市場發展的人才庫，在未來，隨著一批又一批愛立信系人才成為中國電信和信息業的精英和主流，愛立信還有可能借此保持它在這個全球最大市場的領導者地位。

此外，愛立信在對中國的“感情投資”上也不遺余力。在中國一些引人注目的社會公益事業中都活躍著愛立信的身影：希望小學、體育賽事、賑災活動、環保等等，展示出成熟和成功企業的社會責任感，媒體曾予廣泛報道。其中最抓人眼球的是它參與為中國爭取奧運舉辦權的游說工作，期間還特地搬來了老家人瓦爾德內爾。為迎接2008年奧運會，中國將加大對通信設備的投資，愛立信屆時獲得的回報是否亦會最抓人眼球？

在經濟觸角不斷延伸的同時，愛立信更希望盡可能地融入中國社會。愛立信（中國）公司副總裁牛艷娜說：“某些商務實踐也許在發達市場經濟中證明行之有效，但照搬到中國卻行不通。我們必須充分理解中國的國情。”

愛立信中國公司的4500名員工中，只有3%是“老外”，愛立信制定了開發利用這些當地的聰明大腦的計劃。雖然愛立信招聘的都是中國的優秀人才，但在愛立信他們必須挑戰自己的慣性思維方式，尤其是克服工作中的被動保守。牛艷娜介紹說，愛立信的價值觀跟它在世界上其他地方一樣，在中國沒有認同上的困難。在比較愛立信“專業進取、尊愛至誠、鍥而不舍”的三個價值觀時，牛艷娜認為從執行和實踐的角度講，做到其中的專業進取比較難。因此公司將工作的主動性納入績效評估，直接關系員工的工資和晉升。“員工有價值的發言是他們的思考和思想得到了團隊和公司的認同和響應，他們的價值將得到肯定，不斷被肯定的員工是成長最快的。”

愛立信在全球的10萬名員工平均年齡35歲，每7名經理中就有1名是女性，并立項鼓勵提升女性擔任高層職務。

愛立信每年用于員工國內培訓的費用就高達4000萬元，牛艷娜說：“從市場成功的角度看，我認為中國公司的本地員工與總部員工相比不存在任何差距，如果說本地人才有哪些優勢，那么是他們既了解國際運作又熟知本地市場，他們是把這兩方面結合得更好的人才。”