定位決定地位

\"在殘酷的競爭環(huán)境之中，如果品牌缺乏一個獨一無二的定位，將會像房子沒有產(chǎn)權(quán)一樣，令企業(yè)無立足之地。哪怕你是一座如IBM、美國西南航空一般的大廈，也未能幸免。不但新產(chǎn)品推向市場前需要定位，企業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，消費者態(tài)度發(fā)生改變，科技發(fā)生變化時，企業(yè)都將面臨重新定位——定位已改變了營銷的規(guī)則。\"

--杰克·特勞特

2001年，美國營銷學(xué)會評選出了有史以來對美國營銷影響最大的觀念，結(jié)果既不是廣告學(xué)大師大衛(wèi)·奧格威的“品牌形象”，也不是營銷學(xué)之父菲利浦·科特勒所架構(gòu)的“營銷管理”，或戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特的“競爭價值鏈”理論，而是20年前由兩位年輕的廣告人提出的“定位”（Positioning）營銷理論。

這兩位年輕人就是杰克·特勞特(Jack Trout)和阿爾·里斯(AL Rise)。他們提出了“定位”營銷理論，其核心理念就是“搶先深入人心勝過搶先進入市場”。20年過去了，這本講述定位概念的書早已成為管理戰(zhàn)略的“圣經(jīng)”，并成為有史以來最富影響力的營銷學(xué)與廣告學(xué)著作，在美國乃至全世界都深入人心。從20世紀(jì)80年代杰克·特勞特和阿爾·里斯提出定位理論起，美國的營銷就進入了另外一個新的時代——定位時代。

定位的基本方法并不是創(chuàng)造出新的、不同的東西，而是把那些早已存在的聯(lián)系重新連接到一起。它最核心的思想是區(qū)隔市場、焦點經(jīng)營。它提出，任何一個品牌（產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)），都必須在目標(biāo)受眾的心智中占據(jù)一個特定的位置，形成有別于競爭者的價值，維持好自己的經(jīng)營焦點。

顯然，這是與傳統(tǒng)營銷截然不同的嶄新認識。以往，人們更愿意相信“好產(chǎn)品終有出頭之日”、“努力終有回報”，而“定位”指明一個后進品牌不能以“更好”的表現(xiàn)取勝，而應(yīng)該以“不同于”領(lǐng)先者而獲利；以往，人們更熱衷于品牌延伸，認為囊括多樣產(chǎn)品的大品牌容易被消費者信賴，而且以延伸品牌推出新產(chǎn)品更節(jié)省營銷費用，“定位”則要求一個品牌必須保持單純，不應(yīng)該推出太多種類的產(chǎn)品而模糊自己的區(qū)隔，失去焦點。

定位的四大步驟

按照全球頂尖的營銷戰(zhàn)略家杰克·特勞特的觀點，品牌定位可以分為以下四大步驟：

第一步：分析行業(yè)環(huán)境。讓消費者就某個品類的基本屬性從1到10給競爭品牌打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心中的位置以及他們的優(yōu)勢和弱點，也就是建立區(qū)隔的行業(yè)環(huán)境。

第二步：尋找區(qū)隔概念。分析行業(yè)環(huán)境之后，品牌持有者還必須尋找一個概念，使自己與競爭者區(qū)別開來。

第三步：找到支持點。有了區(qū)隔概念，品牌持有者還應(yīng)該找到支持點，令其真實可信。任何一個區(qū)隔概念，都必須有據(jù)可依，消費者需要得到你的證明，你必須能支撐起自己的概念。

比如一輛\"寬輪距\"的龐帝亞克（Pontiac），輪距應(yīng)該比其他汽車更寬；英國航空（British Air）作為\"世界上最受歡迎的航空公司\"，乘客自然要比其他航空公司為多；可口可樂說\"正宗的可樂\"，是因為它就是可樂的發(fā)明者；當(dāng)你聲稱\"赫茲（Hertz）非同尋常\"時，你應(yīng)提供一些別人所沒有的服務(wù)。

第四步：傳播與應(yīng)用。并不是說有了區(qū)隔概念，就可以等著顧客上門。品牌持有者要靠傳播才能將概念植入消費者心智，并在應(yīng)用中建立定位。為此，品牌持有者要在每一方面的傳播活動中，都盡力體現(xiàn)出區(qū)隔的概念。另一方面，一個真正的區(qū)隔概念，也應(yīng)該是真正的行動指南。

當(dāng)你的區(qū)隔概念被別人接受，而且在企業(yè)的銷售、產(chǎn)品開發(fā)及任何大家可以著力的地方都得到貫徹的時候，才可以說，你為品牌建立了定位，同時你也為品牌建立了地位。

定位的三大方法

阿爾·里斯則在定位的方法上有著非常獨到的見解。他認為，定位主要可以包括以下三種方法：

“領(lǐng)導(dǎo)者”的定位

人們總是容易記住第一名，如誰都知道世界第一高峰是珠穆拉瑪峰，但極少有人能說出第二大高峰，人們能很快說出體育比賽的冠軍，亞軍則不易給人留下印象。因此，一般地講，最先進入人腦的品牌，會占很大優(yōu)勢。阿爾·里斯認為，“平均而言，（最先進入人腦的品牌）比第二品牌在市場占有率方面要高出1倍。而第二的品牌比第三的又會高1倍。而且這種關(guān)系在沒有重大原因的條件下很不容易改變?！币话闱闆r下，消費者會購買他們最先認識的商品，并在下一次繼續(xù)購買同一品牌。而商店也會首先向領(lǐng)導(dǎo)者品牌進貨。在某些商品類別中，即使暫時會出現(xiàn)兩個不相上下的品牌，但早晚會有一個品牌占據(jù)上風(fēng)，并使這個市場穩(wěn)定下來。

獲得“領(lǐng)導(dǎo)者”地位的主要問題是能夠率先進入消費者的心智。而保持這一位置的有效辦法是不斷加強最初的觀念。如可口可樂的典型廣告“只有可口可樂，才是真正的可樂”。在這種宣傳下，其他同類商品只是“模仿”真正的可樂，而可口可樂成為了衡量其他可樂的標(biāo)準(zhǔn)。

領(lǐng)導(dǎo)者的位置不是靠自我吹噓“我是第一”所能獲得的。而一個企業(yè)一旦獲得了領(lǐng)導(dǎo)者的地位也不應(yīng)在廣告中再次重復(fù)“我是第一”之類的意思。如果消費者認為你是“第一”，他們就會奇怪，你怎么會不安到非要說出來不可呢？如果消費者不知道你是“第一”，那么你即使這樣說，他們也不會認為你是第一。要保持“領(lǐng)導(dǎo)者”的位置，必須下“全部賭注”。

此外，任何“領(lǐng)導(dǎo)者”都不要產(chǎn)生這樣的錯覺，即我已在某類產(chǎn)品中占了領(lǐng)導(dǎo)者位置，我一定能在其他領(lǐng)域取得這樣的地位。這實際上是風(fēng)馬牛不相及的事情。對此，杰克·特勞特也認為，“品牌要保持成功，絕不能延伸和多元化”。如今，這個觀念已經(jīng)逐漸被美國企業(yè)所廣泛認識和接受。因此，如果領(lǐng)導(dǎo)者想推出新的產(chǎn)品，不應(yīng)使新產(chǎn)品影響已有產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，這樣很可能會“賠了夫人又折兵”。新產(chǎn)品位置的確立要從頭開始。

“跟進者”的定位。

一個市場已有了“領(lǐng)導(dǎo)者”，這就使得后來的企業(yè)處在了“跟進者”的地位。跟進者的產(chǎn)品一般被認為(至少在消費者心目中)是模仿，即使這種產(chǎn)品可能比領(lǐng)導(dǎo)者更早研制，或者“更好”。跟進者如果要想在市場上站穩(wěn)腳跟，應(yīng)該重新去尋找新的位置。只要這個位置不是純主觀臆造，也有獲得成功的可能。

實際上，同一市場上總會有一定的市場“空隙”，這個“空隙”雖不能與處于中心地位的領(lǐng)導(dǎo)者相比，但它也能保住“第二”或“第三”的位置。阿爾·里斯認為，這些空隙至少可以包括以下幾個方面：

■高價位空隙。對于像手表、香水之類的奢侈品，高價位空隙往往很有效。如“世界上最貴的香水只有快樂牌(JOY)”，又如“為什么你應(yīng)該投資于伯爵表(Piaget)，它是世界上最貴的表”。這些都是成功的高價空隙廣告。但要注意的是，高價是逼走部分顧客的作法，所以高價空隙只在一些特別的商品類別中才有。

■低價位空隙。人們在購買低價商品時，首先想到的商品就是占領(lǐng)了低價空隙。如在我國，一談到微波爐，人們首先想到的可能是美的或者海爾；但一談低價微波爐，首先想到的必定是格仕蘭。雖然微波爐市場競爭異常激烈，但從目前的情況來看，還是格仕蘭占據(jù)了大半江山。當(dāng)然，有的“領(lǐng)導(dǎo)者”高、中、低價位“通吃”。在這種市場條件下，價格是不存在市場空隙的。

■性別空隙。萬寶路在美國是第一個占領(lǐng)男性消費者的香煙，銷售量名列第一。1973年，Luke牌香煙試圖在男性市場上“擠”出一塊地盤來。但最終仍然以失敗告終。自此，很難再有后來居上而代替萬寶路的產(chǎn)品。而“窈窕”牌香煙(Virginia Slims)避其鋒芒，另辟蹊徑，在女性市場上開拓出了最大的市場占有率。

■年齡空隙。針對不同年齡段對產(chǎn)品定位，有時也有“空”可鉆。如針對老年人的“夕陽紅”市場，針對小孩子的“金童年”市場，針對中青年人的“考試”經(jīng)濟等。

總之，只要善于發(fā)現(xiàn)，空隙還可能有很多。但應(yīng)注意的是，某種空隙的存在，不是從商品或企業(yè)角度而論，而是從消費者心理的角度。

創(chuàng)建“新秩序”

在比較穩(wěn)定的市場上每種產(chǎn)品的空隙都是很少的，但在發(fā)展中的市場上，這種空隙的機會多一些。一個企業(yè)要想在市場上站住腳，在很多情況下必須要把競爭者們已經(jīng)在人們心理上占據(jù)的位置重新定位，創(chuàng)造一個新秩序。

要想創(chuàng)造一個新秩序，必須先打破就秩序。新觀念或新秩序的建立是個沖突過程，沖突本身可能使一個企業(yè)一夜成名。但應(yīng)注意并非那種“我的比競爭者好”就是重新定位，有時這種廣告不會有效果。只要在市場中沒有位置，就是無效的。

區(qū)隔的10種策略

尋找區(qū)隔概念是定位的四大步驟中最為關(guān)鍵，也是最難的一步。為此，杰克·特勞特提出了如下10種策略：

■成為第一。開創(chuàng)新品類一直是個不錯的策略，因為既然還沒有人做，你的新概念將自然而然地得到區(qū)隔。問題的關(guān)鍵在于，亮出第一的同時必須有一個好的概念。如前不久，經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)，香港東亞銀行成為第一家在中國大陸獲準(zhǔn)經(jīng)營\"電子網(wǎng)絡(luò)銀行服務(wù)\"的境外商業(yè)銀行。 “網(wǎng)上銀行”這樣一個大的“蛋糕”，就是東亞銀行這間香港最大的獨立本地銀行在內(nèi)地區(qū)別于競爭對手的最大區(qū)隔概念。

■產(chǎn)品特性。每一種品類都可以具有多樣的產(chǎn)品特性，其中最重要的特性將贏得最大的市場。但擁有次重要特性，也可以尋找到成功的市場區(qū)隔。如擁有某產(chǎn)品完全的知識產(chǎn)權(quán)就可以成為與競爭對手區(qū)別開來的重要標(biāo)志。

■市場領(lǐng)導(dǎo)者。這是最有威力的區(qū)隔方法。當(dāng)你在消費者的心智中占領(lǐng)了\"領(lǐng)導(dǎo)者\"的位置以后，他們會相信你說的任何東西。關(guān)鍵在于如何表達出你的領(lǐng)導(dǎo)地位。一些著名的市場領(lǐng)導(dǎo)者如IBM(計算機業(yè))、可口可樂(飲料)、通用(汽車)、波音(飛機)等，已經(jīng)廣為人們所熟識，幾乎成為整個行業(yè)的代名詞。

■市場傳統(tǒng)。如果你在市場存活的時間已經(jīng)夠長，人們也會認同你。至少，他們會想，你能夠生存這么久的時間，一定有你的理由。\"祖?zhèn)骷覙I(yè)\"作為一種區(qū)隔方法，就源自于此。這就是為什么北京的同仁堂和杭州的慶余堂都喜歡“倚老賣老”的原因。

■市場專長。如果專注于某一方面，你可以成為專家。在一個品類里被認為是專家，將有力地表明你比同行做得更好。消費者更愿意相信你。浙江的一些民營企業(yè)（或者是某個小鎮(zhèn)的若干“手工作坊”），專門從事于某個產(chǎn)品零部件的生產(chǎn)，似乎沒有什么競爭力。但這種做得更專、更長的“小狗經(jīng)濟”卻煥發(fā)出了蓬勃的生命力。

■廣受歡迎。很多人都不知道自己要買什么，只是在跟著別人湊熱鬧而已，尤其當(dāng)別人顯得像個行家，就更是這樣。贏得一群專家的青睞，接著將贏得許許多多的非專家人群。但需要指出的是，如果產(chǎn)品的“形象代言人”并不“顯得像個行家”，盲目跟風(fēng)的效果是不會持久的。

■全線產(chǎn)品。擁有幾乎全線的產(chǎn)品陣容，可以使你從提供更少選擇的競爭者中得以區(qū)隔。這就是為什么某些商家極力擴張產(chǎn)品線的重要原因。

■做到最新。把自己定位為品類中的\"下一代\"，是有力的區(qū)隔方法，尤其是在高科技領(lǐng)域。消費者喜歡最新，因為在他們眼里，新的總是比舊的好?，F(xiàn)在廣告中經(jīng)常出現(xiàn)的“新×××”就是典型的代表。但這種只重視概念的炒作而在產(chǎn)品自身方面沒有什么動作的手段只能是權(quán)宜之計，要確確實實“做到最新”才行！

■制作方法。有時候，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程也可以讓你與眾不同。手工制作好于機器生產(chǎn)，因此中國的一些傳統(tǒng)手工藝，如刺繡、陶瓷等就全球聞名。一件商品，即使制作成本很高，但如果它能讓你得到有效的市場區(qū)隔而獲得豐厚利潤的話，那么這一切都是值得的。

■銷售情況。一旦熱銷，你將熱上加熱，因為消費者會互相“傳染”。所以這個時候，如果你把\"我很熱銷\"喊遍整個市場，人們就會認為你格外不同，但這只是一種短期的區(qū)隔方法，沒有產(chǎn)品能夠紅透一輩子，你需要一個跟進的概念或者措施。

（作者單位：杭州商學(xué)院工商管理學(xué)院）

鏈接之一

“奧茲莫比爾”的衰敗

2000年12月12日，通用汽車公司做出了一個令全球汽車界震驚的決定，也是一個令無數(shù)奧茲莫比爾汽車擁躉們倍感傷心的決定——未來幾年內(nèi)奧茲莫比爾將逐漸被淘汰。

對于這樣一個有著103年輝煌歷史、通身充滿了王者風(fēng)范的汽車品牌來說，這一天來得真是太快了……

驕人的業(yè)績和創(chuàng)造

奧茲莫比爾汽車工廠成立于1879年，是美國通用汽車公司的一個分部。它的前身是1897年由蘭塞姆·奧茲和弗蘭克·克拉克創(chuàng)建的奧茲汽車公司，是美國最老的小客車生產(chǎn)廠。2年后，它生產(chǎn)出了自己的第一輛汽車——Curved Dash Runabout，是美國汽車領(lǐng)域的老牌先驅(qū)。

奧茲莫比爾的名稱由“Olds”與“mobile”組成?！癘lds”是創(chuàng)始人奧茲的姓，“mobile”在英文中是機動車的意思。奧茲莫比爾的標(biāo)志中的箭形圖案代表公司積極向上和勇往直前的創(chuàng)新精神。奧茲莫比爾轎車造型優(yōu)雅大方而又沉穩(wěn)，具有濃重的美國特色，被稱為天藍色的“美國紳士”。

1908年，奧茲莫比爾并入了通用汽車公司，一年后在Lansing Michigan幾個工廠里的工人已經(jīng)突破1000人。截止1990年奧茲莫比爾汽車總產(chǎn)量超過3000萬輛。

奧茲莫比爾曾經(jīng)有過驕人的業(yè)績和創(chuàng)造：它是美國第一個開展汽車出口業(yè)務(wù)的廠家；在20世紀(jì)40年代生產(chǎn)出第一部帶自動變速器的汽車；60年代制造了美國第一部四輪驅(qū)動汽車……

殘酷的事實

然而歷史畢竟是歷史。隨著其它汽車巨頭的日益發(fā)展壯大和更多汽車新秀的不斷涌現(xiàn)，汽車行業(yè)掀起了一浪高過一浪的競爭熱潮。20世紀(jì)90年代，全球的汽車廠家為爭奪市場，各自使出渾身解數(shù)，采取各種措施，力求在激烈而殘酷行業(yè)拚殺中爭得一席之地乃至獲得更多的利益。

1995年，在通用的策劃和帶領(lǐng)下，奧茲莫比爾推出了250馬力、4.0升V8的AURORA，使之成為該公司的旗艦產(chǎn)品。此后又陸續(xù)推出ALERO、INTRIGUE、SILHOUETTE和BRAVADA等新品牌，為這個有著深厚汽車文化積淀的品牌注入了新鮮血液。這些汽車在外觀造型上兼具了傳統(tǒng)的豪門貴族氣派和時尚的現(xiàn)代氣息，在性能上也達到了業(yè)界先進水平。

然而奧茲莫比爾的銷售業(yè)績卻呈逐年下滑趨勢。2000年前11個月，全球汽車業(yè)整體業(yè)績比去年上漲了3.5個百分點，而通用的整體銷售僅增加了0.2個百分點（銷量458萬部），其中奧茲莫比爾銷售量下降了18.5%，是通用所有品牌中銷售最差的一個，極大地拖了通用的后腿。在過去幾年中，通用為挽救奧茲莫比爾，在人力和物力上做出了巨大的投入。光是數(shù)款新車的推出，耗資就超過了30億美元，可惜收效甚微。

奧茲莫比爾在北美國際車展上展出的04概念車，如今已鑿實成為了概念

錯在哪里？

其實，在20世紀(jì)80年代中期，通用汽車為旗下汽車品牌制定定位戰(zhàn)略時就已使奧茲莫比爾陷于尷尬之中。

在通用的定位戰(zhàn)略中，凱迪拉克汽車無疑是美國最豪華汽車的代名詞；別克汽車則以其高價位、傳統(tǒng)設(shè)計而成為美國道路上的驕傲；龐帝亞克汽車是野性、刺激的化身。至于奧茲莫比爾走的則是中庸之道，價格比別克稍低，又比龐帝亞克略貴；既追求傳統(tǒng)，又試圖詮釋現(xiàn)代的動感特性。

奧茲莫比爾試圖介于運動型的龐帝亞克和高檔別克之間的定位相當(dāng)模糊，并時常迷失方向，這成為奧茲莫比爾走向失敗的根源。

1988年，奧茲莫比爾以“這不是你父親的奧茲莫比爾”作廣告主題，開展了一次重新定位的廣告活動。一系列電視廣告均選擇偶像當(dāng)代言人，聲勢浩大，所傳遞的信息都是走在時代前列的家庭選擇奧茲莫比爾。然而事與愿違，消費者不明白奧茲莫比爾到底在強調(diào)它是舊貌換了新顏，還是它既得老一代歡心，也能討前衛(wèi)一族的喜愛，結(jié)果兩邊不討好，老少都不買賬。

奧茲莫比爾要表達的一些信息沒有及時傳達給消費者，而廣大消費者到底需要什么，公司也并不十分了解。信息渠道不暢通說明這樣的市場策略是十分失敗的，同時奧茲莫比爾沒有及時更換廣告策劃代理，以至于越陷越深，最終成為不治之癥。

到了90年代初期，奧茲莫比爾的銷量更是從以往的每年100多萬輛跌至50萬輛，于是又一個重定位計劃出爐。

鑒于別克和奧茲莫比爾擁有相同的客戶群，所以通用決定讓別克繼續(xù)留住老用戶，而讓奧茲莫比爾來吸引那些購買進口車的用戶，競爭目標(biāo)直指大舉侵蝕美國市場的日本車和歐洲車，打擊面覆蓋了本田Civic、Accord系列、豐田花冠和皇冠系列、雪佛萊，甚至高級車領(lǐng)域的寶馬、凌志。

這樣，其主要目標(biāo)群體就轉(zhuǎn)變成為年輕人。為了迎合他們的口味，通用在奧茲莫比爾的設(shè)計上更多地加入了舶來品的風(fēng)格，推出了更新的運動款車型。

奧茲莫別爾在變化中“拋棄”了老客戶。他們可能在年齡上偏長一些，但他們熱愛奧茲莫比爾這一品牌，正是依靠這樣的客戶群，奧茲莫比爾才可以贏得利潤。奧茲莫比爾現(xiàn)在向年輕人出售Alero未嘗不是一種新的嘗試，問題是這些年輕的Alero用戶是否會象Ninety-Eight老用戶那樣給予奧茲莫比爾足夠的回報。通用北美地區(qū)總裁扎雷拉說，奧茲莫比爾已經(jīng)贏得了一些新用戶——但數(shù)量還不夠。

沒有慎重挑選競爭對手，凸顯和強化自己的定位，這樣的變革難免使奧茲莫比爾再次付出慘重的代價。

鏈接之二

國際營銷大師：杰克·特勞特

杰克·特勞特，現(xiàn)任特勞特伙伴公司（Trout Partners）總裁。“特勞特伙伴”是當(dāng)今世界上最為著名的營銷咨詢公司之一。總部設(shè)在美國康涅狄格州（Connecticut）的老格林威治（Old Greenwich）區(qū)，在14個國家和地區(qū)設(shè)有分部。特勞特伙伴設(shè)有全球?qū)＜揖W(wǎng)絡(luò)，運用特勞特先生的理論為企業(yè)把脈咨詢，同時也對這一理念進行發(fā)展。

1972年，杰克·特勞特和阿爾·里斯在《廣告時代》上發(fā)表了一系列文章，《定位的時代》引起全行業(yè)的轟動，營銷界從此被\"定位\"所改變。30年來，\"定位\"已經(jīng)在美國營銷界深入人心。

特勞特先生在通用電氣的廣告部開始職業(yè)生涯。后來，他加入阿爾·里斯的廣告和營銷策略公司，兩人合作了26年之久。他們共同撰著了一系列營銷行業(yè)的經(jīng)典之作：

1980年，《定位》（Positioning：The Battle For Your Mind）面世；該書被尊為有史以來最富影響力的營銷學(xué)與廣告學(xué)的著作。

1985年，兩人合著的《營銷戰(zhàn)》（Marketing Warfare）成為第二本暢銷書。書中所設(shè)計的4種戰(zhàn)略模型被全世界的商學(xué)院作為教材沿用至今?，F(xiàn)在，這兩本書已被翻譯成14種語言，在全球公開發(fā)行。

1988年，《營銷革命》（Bottom-Up Marketing）出版。

1993年，《22條商規(guī)》（The 22 Immutable Laws Of Marketing）成為營銷圣經(jīng)。

1995年，《定位新論》（The New Positioning）推出，標(biāo)志著特勞特先生為“定位”觀念劃上了圓滿的句號，定位理論由此上升到一個全新的高度。該書也隨即成為《商業(yè)周刊》的暢銷書，被翻譯成16種語言廣為傳播。

鏈接之三

“定位”營銷理論的部分成功案例

◇使蓮花公司絕處逢生：

“蓮花1-2-3”試算表在軟件業(yè)獲取成功后，遭遇到了微軟Excel的攻擊，蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產(chǎn)品Notes，重新定位為“群組軟件”，用來解決聯(lián)網(wǎng)電腦上的同步運算。此舉使蓮花公司重獲生機，并憑此贏得IBM青睞，賣出了35億美元的價值。

◇造就美國最值得尊敬的公司：

當(dāng)美國所有航空公司都效仿美國航空（American Airlines）的時候，特勞特協(xié)助西南航空（Southwest Airlines）重新定位為“單一艙級”的航空品牌，以針對美國航空的多級艙位和多重定價。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續(xù)五年被《財富》評為“美國最值得尊敬的公司”。

◇成功狙擊全球石油巨頭：

在西班牙，當(dāng)國家石化機構(gòu)轉(zhuǎn)型為私營企業(yè)的時候，特勞特為新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌戰(zhàn)略，推出以汽車、服務(wù)、價格為區(qū)隔方向的品牌，有效地防御了殼牌、美孚、BP等國際巨頭的進入。目前，Repsol在西班牙占有50%的石油市場，成為西班牙最大的石油商。

◇贏得可樂大戰(zhàn)：

20世紀(jì)80年代，特勞特把“七喜”汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂”，此舉痛擊了可口可樂與百事可樂，使“七喜”汽水一躍成為僅次于可口可樂與百事可樂之后的美國飲料業(yè)的第三品牌。