讓“人力資源”效用最大化

“入世”后，人才要大漲價!2002年5月，北大光華管理學院副院長張維迎教授如是說。

加入WT0后，洋企業與中國企業競爭的不僅是市場、資源，最重要的是人才的競爭。諳熟市場經濟的成功國外企業一般部有自己獨特的用人之道。他們重視人才、尊重人才。因為他們深知在所有資源中，人力資源最賺錢。

作為中國的企業家們，現在我們應該怎么辦?

2002年初，中國高級人才仿佛出現了大地震：跨國公司以百萬年薪挖走了外經貿部十多年來一直參與“入世”談判的處長；中國人民保險總公司的兩位具有英國皇家保險協會高級會員資格的高級管理者和經營人才之一的王真，原是負責海外業務的國際部總經理，現在卻成了國際著名的慕尼黑再保險公司駐華首席代表。對此，業內專家曾算過一筆賬：培養一個熟悉中國保險市場和業務的中高級人才，至少需要十年，而外企挖走這些人才，就等于節省了十年的競爭時間。兩相對比，流失了高級人才的企業其損失將無法估量。

其實，很多企業的老板會遇到這樣的情況：三個月或者半年以前，公司里核心的技術骨干被競爭對手挖走，導致企業的市場份額一度快速下降，高級人才流失造成的打擊往往使企業措手不及。事實上，企業的競爭決不僅僅是市場、生產要素、產品的競爭，大量成功企業的經驗表明，關鍵的制勝法寶在于——人力資源的競爭優勢。

在美國的福特汽車公司，人才被視為最有價值的資源。福特的座右銘是：人才是惟一的、永遠具有競爭力的優勢。而松下電器公司則將企業的宗旨定義為：“松下電器公司是造就人才的公司，并兼造電器產品。”

的確，只有充分認識到人力資源的重要性，才能有目的地采取科學的人事管理方法，樹立先進的管理理念，從而激勵企業中的人才努力工作，最大化地發揮效用，為企業創造巨大的財富。

伊萊克斯的人盡其才

瑞典的伊萊克斯公司，是世界知名的電器公司，擁有近十萬員工，在全球60多個國家和地區設有分公司，產品銷往160多個國家和地區。在白色家電領域，他們在世界上少有敵手。對于企業的成功秘訣，總裁邁克爾·特雷索把其歸結為人才的培養和使用。

“衡量一個公司是否成功，一要看利潤，二要看占有的市場份額，達到這兩個目標的關鍵在人才。伊萊克斯將教育培訓能適應各國業務的人才，作為公司發展的重要目標，注重結合現代信息技術，讓每位員工都享有公平的受教育機會，并采取開放內部勞動力市場的做法，在公司內外招聘能人，努力做到人盡其用。”邁克爾·特雷索說。

目前，伊萊克斯公司約有5000名經理，公司在1995年為他們專門設立了用于培訓和教育的伊萊克斯大學。除了學院式的培訓外，公司十分注重提高經理人才的實際操作能力。為此，集團公司的人力資源部門往往選擇不同的國家，設立一些可操作性的項目，讓來自集團不同地方的經理去解決這些問題。

不過，伊萊克斯公司在人才培養、使用方面比較有特色的，還是他們人才培訓守則：每位員工都要明確工作職責，職責落實狀況將受到監督，每位員工要對自己分管的工作負責。自從進入公司的那一天起，每位員工就要明確自己的職責和發展目標。為了做到這點，每個部門經理都要與每一位部下單獨見面，互相交換對對方的看法和期望，確定切合實際的發展目標：這一年該干什么，將如何豐富業務知識、提高個人競爭力。下級經理與上級經理也以同樣的方式明確職責與目標。有了明確的目標后，人人求上進。當然，加薪和升遷都與個人競爭力的提高直接掛鉤。

在用人上，公司更獨特的做法是開放內部勞動力市場，實行崗位招聘制。自1997年開始，伊萊克斯立下了一條規矩：凡出現職位空缺或在崗人員不能勝任的情況，所在部門經理必須將空缺的具體職位、候選人能力要求等信息輸入到集團公司內部的人才數據庫網絡，向整個集團招聘合適的人才。如在集團內部招不到，才通過《華爾街日報》、《金融時報》等媒體在全球進行公開招聘。這種內部選聘的制度，充分激發了員工和經理們的工作熱情，同時也提高了他們對企業的忠誠度和歸屬感，更好地使企業人力資源的效用得到發揮。

思科的人人平等

思科中國公司的人力資源總監關遲先生介紹說，思科十分重視對新員工的培訓。對于思科大家庭的新成員，公司首先要他們接受一項為期30天、名為New Hire WorkStation的培訓；在新員工剛開始工作的90天內，還要參加一個亞太區舉辦的企業文化培訓。一位新人進入公司后，公司會告訴他前三個月要做的事情：在第一個月，他需要寫一份報告，評價自己的主管對自己工作的了解程度，當然，這份報告需要新人本人作正式認可。這樣，在三個月之后，公司對這位新員工的工作總結之時就有據可依。此外，公司要求新員工的主管必須充分了解他的不足之處和優勢所在，針對新員工的特點，幫助他制定計劃，以促進他的發展，否則該主管必須承擔相關的責任。與普通公司不同，思科不是在年初作一年內執行的計劃，由于互聯網的速度，決定了從事互聯網的企業不可能做出為期一年的計劃，因此，思科公司一年內要作3次評估，不斷地重新擬定計劃。

思科公司的員工很幸福，他們可以自己管理自己的工作和培訓，而沒有被嚴格限定的培訓時間。這就像把員工放在一個開車的位置，讓他自己來做決定一樣，給了員工充分發揮的空間和自由。在思科，“人人平等”的觀念深入到每一位員工的頭腦中，他們明白，自己就可能是潛在的經理，公司從來不會特地把某個員工當重點培養，In—ternet世界里人人平等的原則在公司得到了充分的體現。

在保證企業的人力資源不發生流失方面，思科有自己獨特的觀點，他們認為：成功的公司不會到了員工離開之時才想到留人。幫助員工所在的部門取得成功，是使個人感覺成功的首要方法，因此，當團隊業績不斷上升時，就能留住人。思科公司曾坦誠地說，盡管十多年來公司的資產增加不少，但最為可貴的是人才的增加和保留。

貝爾的福利政策

上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產、公司未來的生命線，并以擁有一支高素質的員工隊伍而自豪，意識到人在企業經營中的重要性并不困難，難的是如何在企業的日常經營中貫徹以人為本的經營方略。為做好這一點，貝爾的管理層煞費苦心。

其總裁謝貝爾先生介紹，上海貝爾在經營初期，為當時的外部環境所限，公司福利更多地承襲了計劃經濟體制下的“大鍋飯”形式。隨著中國市場體系與國際日益接軌，上海貝爾在企業福利管理方面不斷吸收一些先進的管理經驗和模式，變得日趨成熟。其中重要的一條，就是真正做到了福利跟隨戰略。

貝爾的福利跟隨政策的核心足，始終考慮如何貼切地反映員工變動的需求。比如，貝爾的員工隊伍年齡結構平均僅為28歲，大部分正值成家立業之年，購房置業是他們生活中的首選事項。在上海房價較高的情況下，公司及時推出無息購房貸款的福利措施，助員工購房一臂之力。而且，在員工工作滿規定期限后，此項貸款可以減半償還。如此一來，既解決了年輕員工的燃眉之急，也使為企業服務多年的資深員工得到回報，同時也在無形中加深了員工和公司之間長期的心靈默契。再如，當公司了解到部分員工通過其他手段已經解決了住房，有意于消費升級、購置私家轎車時，他們又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。

公司福利政策的另一個核心是，員工所享有的福利與工作業績密切相連。謝貝爾先生說：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內部也不能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規律。”看來，作為貝爾的員工，在競爭中你不得不發揮最大的效用，當然，這同時也能為自己帶來很好的回報。

其實，以上幾個成功企業獨特的用人之道，不過是企業先進的人力資源管理模式中的一瞥，但它們卻都有一個共通的精髓——“以人為本”的管理理念。如何以尊重人才的態度用人，以最大化地發揮企業人力資源的效用——這實在是一門值得中國企業老板們好好學習的學問，值得中國的企業家們借鑒。

(常偉摘自《新財經》，本刊略有刪節)