戴爾：與伙伴翻臉之后

在PC領域曾經無往而不勝的戴爾低價商業模式，正隨著戴爾的產品鏈滲透到打印機、PDA、服務器等多個領域，這個“新戴爾”讓惠普、思科及3com公司等昔日盟友感到恐懼

遭遇冷落之后

2002年11月，北京街頭的樹葉有些發抖，戴爾中國公司運營部總監汪思佳依然穿著綠色的“倫敦霧”走進辦公室。6年來，他一直這樣。汪思佳說，“1997年戴爾剛進入中國的時候也是在冬天，但心里卻裝著春天。因為我們知道，雖然戴爾不是最早來的，但我們一定笑等春天的到來。”

戴爾的春天已經來臨了嗎？市場的反應上似乎依然有些寒意襲人。2002年9月上旬，思科網絡系統公司取消了戴爾發售其網絡設備的資格，因為戴爾在今年7月時開了一條生產網絡設備的生產線。而早在7月時，戴爾也被惠普公司取消了分銷打印機的資格，因為戴爾已經較為明確地指出要進軍打印機領域。3com也抱怨合作多年的戴爾公司在與其相同的產品上插手過多，而被列為競爭對手。

盡管3個月內頻遭昔日合作伙伴的冷落，汪思佳顯得格外從容。“這僅僅是個開始，”他說。

2002年7月，戴爾網絡產品生產線正式開通，這標志著戴爾已具備了自主提供網絡產品的能力。戴爾的目標是在2004年前成為世界級的綜合運營廠商和服務商，即從原來的單一性通用產品服務向產品解決方案和企業級用戶群發展，從而使戴爾業務全面升級。

戴爾低價模式在技術、工藝成熟的硬件產品市場的拓展已經從PC滲透到打印機、PDA、服務器等多個領域。盡管戴爾的技術能力一再受到質疑，但這樣的發展勢頭已經引起了同行的重視，戴爾產品多元化趨勢已形成不可阻擋之勢。

“這是一個新戴爾。”戴爾公司總裁羅林斯稱，戴爾在PC通用產品市場已獲得了相當扎實的基礎，未來產品將進一步滲透至企業級應用。所以，戴爾涉足服務器及通信領域是必然的。

虎口奪食的危險

“戴爾在個人電腦領域已經連續6年保持高速的增長，”汪思佳說，“今天面對通信巨頭們的遠離，戴爾內部處之坦然。”

在過去的3個月內，戴爾公司由電腦平臺向企業級應用的產品體系布局初步告一段落，這對戴爾轉向綜合性技術服務提供商發展戰略中是重要和艱難的一步。戴爾服務器及通信市場的確立，將是戴爾本身產品線縱向發展的一個進步。

但戴爾也因此面臨更大的挑戰。麥肯錫公司的咨詢顧問菲利浦認為，戴爾面臨的風險主要來自技術障礙、客戶關系以及產品線整合等方面。

首先，在技術領域，思科公司銷售總監認為，戴爾涉足通信領域，會對思科、3com這些掌握核心通訊技術的公司構成戰略威脅，但在技術方面不會演化為直接競爭。思科的技術經理們也認為，思科以銷售領先見長，并掌握世界一流的通信技術，不懼怕技術追隨者，不過，“如果戴爾真的涉足通信領域，不遠的時間內，在中國市場與思科交手將難以避免”。

戴爾方面對此的說法是，公司涉足網絡產品已有相當經驗，今后還將適度增加高端設備，而這只是整合戴爾新業務的一個開始。

盡管3個月內頻遭昔日合作伙伴的冷落，汪思佳顯得格外從容。“這僅僅是個開始，”他說

曉通公司是思科、3COM等多種高端網絡級產品的代理商，其技術總監王敏認為，涉足企業級通信市場需要有較深的經驗，且技術與服務并重，因為大多數客戶更信任技術領先型公司的產品。

戴爾中國公司運營部總監汪思佳承認，“研發確實不是戴爾的長項”，但他指出，戴爾過去因與通信巨頭的合作，建立了相當的技術儲備，這為公司現在推廣企業級應用產品打下了基礎。未來，戴爾將向用戶提供完整的解決方案，而不僅僅是硬件或軟件開發平臺。

在客戶需求方面，電信、電子政府等行業領域將進入市場成長晚期，戴爾中國公司承認，他們必須快速深化客戶需求，去拓展新的市場。與此同時，戴爾還希望中國其他行業，例如電力、能源等方面及國企的整合，將為戴爾提供新的市場機會。

昔日的合作伙伴、今天的競爭對手思科對此相當警惕：相對于過去戴爾與核心通信商的利益共享，現在戴爾憑著自己的全線產品為客戶提供服務，對思科確實是個不小的威脅。

事實上，自1998年戴爾進入中國以來，戴爾在市場細分及客戶關系方面做了大量的工作。前期目標客戶鎖定全球性企業客戶和大型公司，微軟、GE、朗迅、強生等公司成為戴爾公司在中國市場最初的用戶群。隨后戴爾進行了強有力的扎實政府公關，拿下若干地區政府采購和電信機構的幾個大單。為了占據細分市場，戴爾又大力扶植小型企業用戶的市場，采取轟炸戰術推廣小型企業解決方案，戴爾因此擁有了深化客戶合作的基礎。

不久前，戴爾全線啟動顧問式服務的客戶關系網。思科公司認為，這對戴爾來說是明智之舉，不過，思科有“更完備的銷售顧問系統”。

戴爾在通信市場正在取得不俗的業績，10月份合同總額增長17%。“戴爾的業務在中國市場基本上已與美國同步。但這也帶來了問題。”戴爾中國公司總裁陳大偉說，戴爾是在合作中成長起來的，尤其在中國，在過去的日子里，戴爾與業內的技術巨頭保持了良好的合作關系，一同開拓市場，“現在出現了爭奪用戶的現象，這也是企業發展很自然的事”。

又一個“戴爾模式”

戴爾公司產品線的擴張之快令業內刮目相看。這仍然需要歸功于它的直銷渠道。汪思佳認為，企業用戶將是戴爾最終的歸宿。目前，戴爾已經有足夠的資源，為用戶配置最佳的解決方案，但在龐雜的資源中做出選擇，必然導致戴爾合作伙伴關系的不平衡，所以戴爾的策略將更加謹慎：繼續保持通用類產品優勢，并以服務推動服務器和通信產品應用——因而戴爾模式將在其產品線整合中起重要作用。

“盡管戴爾在產品線上向多元發展，但戴爾直銷的模式不會因而弱化，”戴爾中國總裁陳大偉說，“相反，它將會進一步強化。”

戴爾的優勢在于，2002年10月，其中國用戶的網上定貨率已達37%以上，99%以上的客戶均設有網絡備份資料。對于企業級用戶，戴爾已在各公司內部網開通戴爾服務通道。以微軟公司與戴爾公司的服務通道為例，登錄后，兩分種之內可完成對所需服務定制，而戴爾會迅速做出服務應答，并在3個工作日內做出人員響應。

直銷使戴爾可以短平快地涉足許多業務領域。為與其他廠商、尤其是以低價為主要砝碼的國內廠商在價格上較量，戴爾全面縮減物料成本。“物料下降10％，效果遠大于勞動生產率提高10％。”汪思佳說。

戴爾將詮釋新版本的“直接商業模式”：通過網絡的平臺，戴爾正忙于整合上下游合作伙伴的豐富資源，以形成一種更具開放性的運營模式——一個以企業級客戶為中心的商業網絡

目前，物料成本在戴爾的運營收入中占大約74％。而對于聯想、華為廠商，物料成本占運營收入的比例有的甚至高達89％。廈門生產線已開始實施了統一的資源規劃軟件，每一條生產線，每隔兩個小時就做出安排——公司只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料，庫存量都只相當于大約5個或6個小時的出貨量。相對國內公司平均庫存量占生產總量的40%，出貨周期平均在一周而言，戴爾在中國市場正全面向零庫存靠攏。

“戴爾遭到競爭對手冷落后，會變得更成熟。”麥肯錫公司的咨詢顧問菲利浦指出，戴爾在競爭時，價格和成本都占相當優勢，所以很容易生存，這種策略將使戴爾在進入通信市場后變得更容易適應市場變化。

汪思佳說，在經歷長時間的探索之后，戴爾將詮釋新版本的“直接商業模式”。“過去的戴爾直銷定位在產品上，強調生產者與消費者不經過中間環節直接見面，其核心目標是爭取市場份額。”汪說，現在的戴爾模式已經開始轉向服務，重點已放在客戶關系上，爭取做商業生態鏈上一個好的合作伙伴。通過網絡的平臺，戴爾正忙于整合上下游合作伙伴的豐富資源，以形成一種更具開放性的運營模式——一個以企業級客戶為中心的商業網絡。

新的“戴爾”已經給自己的競爭對手帶來了壓力。聯想、華碩開始對戴爾模式進行拷貝。聯想幾年來苦心孤詣，通過對分銷渠道的管理，將生產商、大經銷商與零售店、消費者連接成了一個貫通的價值鏈，銷售網絡可以滲透至三級城市。2002年，聯想更投入大量資金構建服務渠道。

但聯想渠道部經理承認：“把戴爾直銷模式畫出來不困難，全力執行則非常困難。”

想進入主流的戴爾當然不會害怕來自市場主流的競爭。“把直銷模式畫出來并不困難，最困難的是執行。每天我們要做數千件正確的事情來確認我們的執行是正確的。”戴爾公司渠道經理陳克說出的，可能是戴爾敢于“翻臉”的最大資本。