與花旗較勁

一間小型商業銀行如何通過不斷拿出貼近客戶的新產品，找尋屬于自己的利潤空間？中國民生銀行正試圖確立一種新的金融業務創新模式

在全球50個國家擁有1000多家分行、5000多萬持卡客戶，控制著波音飛機、洲際導彈等巨型產業的全球最大跨國金融控股公司花旗銀行，對于這樣一個銀業巨無霸，誰還會向它叫板呢？而正是這個花旗，在今年3月刺痛了中國銀行業——南京愛立信因一項保理業務而從中資銀行倒戈到了花旗銀行。

民生銀行，中國一家并不起眼的小型商業銀行，現在做出了螞蟻與大象爭食的驚人之舉。9月10日，中國民生銀行上海分行在上海浦東國際會議中心舉行金融新產品演示會。會上，上海貝爾阿爾卡特通訊公司與民生銀行簽訂了金額為20億元的人民幣保理業務。

“愛立信事件的根本所在，就是外資銀行推出的一些金融產品，中資銀行一般都沒有。現在，我們與阿爾卡特簽訂合同和愛立信事件所涉及的業務是一樣的。在這項業務上我們已和花旗處于同一水平線了。”中國民生銀行金融同業部總經理嚴駿偉對記者說。

發展僅6年的民生銀行與有100多年歷史的外資銀行敢在產品創新上較量，這種意識既讓人驚嘆，又讓人心存疑慮。

但不容質疑的是，這是一間充滿活力、有著創新沖動的商業銀行。

小銀行的驚人之舉

“歡迎光臨民生銀行！”像民生銀行一樣，業務員張崇真年輕而有活力，每個工作日，她都是在北京民生銀行正義路支行接待來辦理業務的客戶。“我們民生銀行與其他銀行相比，最大的不同是我們是股份制小銀行，創新業務是我們最大特色。”張崇真說。

她如數家珍地向記者細數民生銀行的創新業務：“針對企業、公司客戶推出了買方付息票據、集團網、保理業務、外匯票據買斷、外匯代客理財、保險代理等業務品種；針對金融同業客戶，推出了債券代理業務、外匯代客理財業務、證券集團網等產品；針對居民個人客戶，推出了賬戶信息即時通業務、民生家園金融計劃等產品……”

生澀的銀行專業用語也許讓人覺得這些創新業務離我們很遠。但民生銀行增長的動力恰源于此。在招商銀行、浦發銀行、深發展、民生這四家上市商業銀行中，民生銀行的存貸款規模增長最快。截至2002年6月末，民生銀行的各項貸款余額1124.01億元，半年內增長了52.79%（招商銀行、浦發銀行、深發展分別為24.5％、36.3％、31.3％）；民生銀行各項存款余額1367.65億元，半年的增幅是31.53%，又超過了招商銀行、浦發銀行、深發展的15.4％、18.7％和6.5％。

“盡管從客觀上講，民生銀行的高增長得益于中國宏觀金融環境尤其是銀行業的經營環境好轉，但業務創新對民生銀行業績的拉動不容忽視。”北證研發證券分析師范國英分析說。

一間小型商業銀行如何樹立自己在客戶心中的公信力，找尋屬于自己的利潤空間？顯然，光靠業務員燦爛的笑臉顯然遠遠不夠，更重要的是你能否對客戶提供更多、更優、更具貼近性的金融服務。民生銀行顯然意識到了這一點。

招安地下錢莊，就是民生銀行最新的一個驚世之舉。一直以來，浙江、上海等地的民間資金蓄積量就很大，當地人對投資理財的愿望也非常強烈，私人間的貸款比比皆是，更大規模的地下錢莊也屢禁不止。

8月15日，民生銀行在國內首家開辦個人委托貸款業務。并在民生銀行杭州、太原兩家分行率先推出。這不僅使民間資本浮出水面，解決民間借貸中所產生的責任義務不明、缺乏約束力，糾紛不斷、隱患不少的問題。同時，還可以增加銀行中間業務收入，是銀行一個新的利潤增長點。據悉，今年該業務將在全行范圍內開辦。

“這項業務的之所以這么轟動，不僅是因為民生銀行是第一家推出，更重要的該產品貼近客戶需求。”嚴駿偉說。

而民生銀行從中獲得的好處更大。“從長遠來看，則是一種吸引和留住高端客戶的有效方法。”嚴駿偉解釋說，在銀行的所有客戶中，高端客戶的忠誠度其實是最低的，而銀行80%的利潤也正是由這些最易流走的客戶創造的。民生銀行打出了“個人委托貸款”的牌，一方面可以吸引更多客戶到銀行來了解相關業務，另一方面則通過對客戶資金良好的風險管控，保證其獲得安全度較高的收益，“從而取得他們的長期信任，進而進行經常性的業務往來”。

董文標的“老人與海”

強調金融產品創新的不只一個民生銀行。事實上，在國內外專家給中國銀行業應對WTO開出的一系列藥方中，產品創新都是重中之重。“但是，一些中資銀行在金融產品創新上卻落入了一個‘創新陷阱’，即重概念不重操作，從國外銀行把那些先進的金融產品照搬過來，比如代客理財，卻沒有真正的意義。”匯豐銀行在一份研究報告中指出，中資銀行的普遍毛病是“注重客戶需求的少，注重銀行自己感覺的多”。

相比而言，民生銀行的金融創新顯得有些與眾不同，從前幾年的民生保險箱到個人委托貸款，都表現出了比較強的貼近性。

“民生銀行的每一種產品創新的念頭都是從客戶中來。”嚴駿偉強調，直接與客戶面對面交流的客戶經理和業務人員，最能夠有這種直觀的市場感覺。他舉例說，國債結算代理業務就是第一線的客戶經理發現的業務空間。“我們的貨幣市場有3個發債主體：財政部、國家開發銀行和進出口銀行。他們在全國有50家一級承銷商，我們民生銀行只是其一，其他中小機構和外資銀行只能通過這50家進行國債的買賣。”嚴駿偉說，“但我們的客戶經理發現，已經開展人民幣業務的外資銀行，在人民幣業務上經營經驗不足。所以我們馬上推出了新產品和它合作。”

能夠發現這個空間的決不僅僅是民生一家，但他們卻是第一個業務開展者。嚴駿偉說：“這得益于我們快速有效的信息上達流程。”

在民生銀行總行里，專門設立有一個“新產品開發委員會”，這個委員會是直屬于總行行長的5個委員會之一，其成員由行內各部門主管和金融專家組成。由第一線的普通業務員和客戶經理匯集的客戶信息，各分行或各業務部門整理成創新產品報告，然后上報總行新產品開發委員會，委員會對上報的創新產品報告進行評審，認可后向央行報批或報備。為了鼓勵大家創新，銀行會根據創新產品推出后的實際業績，給創新人員以獎勵。

金融產品與工業產品不同，它具有同質性，一家銀行推出的產品只要別的銀行想做都能做。那么，民生銀行怎么能夠快速地持續創新呢？“一方面是我們比較小，所以比較靈活。”嚴駿偉解釋說，每種金融產品都是有風險的，由此產生的損失責任并不是每家銀行都愿意承擔的，“但民生銀行本身的機制靈活，這種鼓勵創新的機制更易形成。”

另外，在產品創新的背后，還有一個平臺，去年民生銀行將募集資金近20%投入到“大集中”的項目。該系統采用思科基于IP技術的“三網合一”架構，將民生銀行單一的連通性網絡改造為全國性統一網絡，這在國內是第一家。與其他銀行的物理性集中不同，民生銀行真正實現了全行一本賬。

行長董文標這樣解析民生的創新平臺：“以前我多次提出，誰是我們的客戶？他們需要什么？我們能提供什么？等問題，沒有人能回答我。只有在科技上把數據集中起來，我們才能知道誰是我們的客戶，他們需要什么，我們能提供什么。”

“大集中”3個字說起來容易，實際困難、風險都大得很。“記得當初我和許多科技專家討論一年實現大集中的問題，用一年時間讓我們所有分行都上線，他們都說這只能是個夢想，絕對不可能。可我們咬緊牙關，僅用一年時間就把夢想變成了現實。”董文標在一次全行工作總結會上大發感慨，“現在看，‘大集中’概念對我們的業務發展確實起到極大的作用，為民生銀行快速發展提供了一個強有力的科技支撐平臺。”

“我們每天都在講，創新，創新，每個業務部門都這樣。”民生銀行北京營業部一位員工對記者說，為了使他們能不斷地創新，民生銀行行長董文標專門指令，把表現奮斗不息最經典的名著《老人與海》贈送給每一位員工。

其實，“老人與海”精神再鼓舞人心，并不能真正保證一家小銀行在創新上持續的生命力。是的，民生銀行已經基本搭建好了一個創新模式的雛形，并嘗到了第一口甜頭。當然，這個粗糙的模式能否經得住未來真正的風浪，還是一個未知數。