方太人力變法

如何在迅速躥紅、規(guī)模不斷擴張后，彌補管理滯后帶來的不足？方太正試圖找尋克服這一民營企業(yè)管理原罪的路徑

韓力生“開人風波”

10個月前，當韓力生第一次出現(xiàn)在方太人面前的時候，他根本沒想到作為一次普通跳槽經(jīng)歷的后果——自己無意中會扮演一次改革推動者的角色。不僅是他，寧波方太廚具有限公司的兩位當家老總——董事長茅理翔和總經(jīng)理茅忠群同樣沒有想到這點。

韓的舉動在公司引發(fā)了一場“小地震”。公司上下議論紛紛：“原來他來就是來開人的。”在其他有著現(xiàn)代管理制度的企業(yè)中很平常的一件事情，在當時的方太竟然引發(fā)了一場不大不小的“風波”

當時方太的前任人力資源部部長因為個人原因離開了方太，公司需要馬上任用一位有著豐富人力資源管理經(jīng)驗的部長，通過獵頭公司的工作，韓力生和方太的兩位老總見了面。由于當時見面雙方都沒有充分意識到這次招聘工作將給公司帶來的影響，見面時雙方只是互相了解了一些情況，彼此表示滿意后就決定了，方太公司一方甚至沒有預想到如果韓的到來，與方太以往的人力資源管理模式發(fā)生沖突時，應該給韓多大的權限來解決沖突。

兩周后，韓力生正式就任方太人力資源部部長。這以前，韓力生曾經(jīng)在3家國內外較大型的企業(yè)做人力資源工作，在那些公司都有著一套比較成熟的人力資源的管理制度。在當時的韓力生看來，到方太只用延續(xù)前幾家公司的工作就可以了。這是一份不算困難的工作。

然而，很快韓力生就發(fā)現(xiàn)他把事情想得太簡單了。在方太，很多事情超乎他的想象。

“在企業(yè)里，每個人各司其責，”這在韓力生看來天經(jīng)地義。但是初來方太，他發(fā)現(xiàn)很多員工在公司沒有固定的工作崗位，有些雖然人在公司，但每天無所事事。

出現(xiàn)這種狀況的原因是，方太曾經(jīng)經(jīng)歷了兩次創(chuàng)業(yè)，在這兩次創(chuàng)業(yè)當中，公司并沒有建立很嚴格的考核制度，而且公司也沒有辭退人的傳統(tǒng)。因為沒有建立淘汰制，導致員工受挫折的心理準備不足，又由于人浮于事，缺少提升和發(fā)揮潛能的機會，一些有才干的人選擇了離開。

“方太當時的管理與其‘國內第二大廚具’的品牌并不匹配。”韓力生感覺到了一絲由于與以往工作環(huán)境不同帶來的不適應。

韓力生預感的沒錯，當現(xiàn)代的管理方式施放到較松散的傳統(tǒng)家族企業(yè)當中的時候，往往意味著沖突難以避免，讓他沒想到的是，沖突竟然首先發(fā)生在自己的部門。

韓力生剛到方太公司的時候，公司給他配備了一個小姑娘做下屬。小姑娘原先在車間工作，后來由于在一次職工聯(lián)歡會上的表演獲得二等獎，于是被破格提拔進入人力資源部。但很快韓力生就發(fā)現(xiàn)她實際上并不具備在人力資源部工作的能力，經(jīng)過一段時間的指導和幫助，小姑娘的工作仍然毫無進展。無奈之下，工作4個月后韓力生只好決定讓她離開。

韓的舉動在公司引發(fā)了一場“小地震”。公司上下議論紛紛：“原來他來就是來開人的。”在其他有著現(xiàn)代管理制度的企業(yè)中很平常的一件事情，在當時的方太竟然引發(fā)了一場不大不小的“風波”。

這場“風波”最后不得不以董事長茅理翔的出面而告終。在韓力生不在場的情況下，公司召開了總助以上人員會議，會上茅理翔發(fā)言：“這件事情到此為止，誰也不要再說，韓部長開人自然有他的道理，就按他說的做好了。”

方太的管理原罪

在韓力生看來，方太當時的人力資源管理很不得章法。2001年一年公司的培訓總預算只有16萬元，沒有建立相應的培訓體系。雖然幾個老板都很和善，具有親和力，但方太和其他很多快速發(fā)展的企業(yè)一樣，都不愿意在員工待遇改善方面做更多的工作。各個部門之間缺乏協(xié)作和橫向聯(lián)系，有時候甚至只考慮部門主任的利益，繼而導致執(zhí)行能力不夠，員工對工作的自覺推動也不夠。

這不是方太一家公司獨有的問題。在浙江乃至全國，很多民營企業(yè)迅速躥紅，規(guī)模不斷擴大，但是內部的管理并沒有相應跟上。當企業(yè)迅速發(fā)展時，如何彌補管理滯后帶來的不足？

“方太是民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物。和一次創(chuàng)業(yè)不同，要搞現(xiàn)代企業(yè)，必須要從人力資源角度創(chuàng)新”，茅理翔說，方太在一次創(chuàng)業(yè)的時候是靠推銷發(fā)家的，但二次創(chuàng)業(yè)就需要做營銷。

在推銷時代，茅理翔自己兼任總經(jīng)理、供銷科長、推銷員，完全依靠個人的能力和個人艱苦創(chuàng)業(yè)的精神。“但我們已經(jīng)進入現(xiàn)代營銷時代，必須培養(yǎng)一種市場大營銷的概念。”茅理翔說。

“要使員工能夠拼命地去完成方太的任務，這需要人力資源部確立招聘、培訓、績效考核的機制。”茅理翔說，這是方太人力資源部成立的原因。

治亂

韓力生必須為方太確立一個科學的人力資源管理體系。

以前方太進人很隨意，“有時候只是聊聊天，然后就可以進來了，但現(xiàn)在方太進人必須要經(jīng)過3次面試，2次評估，如果是招聘高層人員還要經(jīng)過測評。”韓力生說。

建立各項制度中最難推進的是考核制度。要考核就需要對考核指標進行量化，有些工作，例如行政工作很難實現(xiàn)量化；有些部門的領導認為不考核最好，因為一旦實現(xiàn)考核，就意味著會有一些人離開，這是他們不愿看到的；而以往沒有相關數(shù)據(jù)指標的積累也加劇了考核難度。

TQM辦公室的陳雪芬是去年畢業(yè)進入到方太的大學生。她對于公司這兩年在考核方面的變化很清楚：“去年剛進公司的時候，說好是試用期3個月，但是考核標準很模糊，不知道怎樣才算合格，怎樣算不合格；今年就不一樣了，公司開始制訂標準，1個月考核一次。對新進入公司的員工，首先要培訓公司理念，然后被分配到車間學習4個星期，剩下的2個月被派往分公司實習，每個階段都會進行考核打分。最后根據(jù)試用期3個月的考核綜合情況決定新員工的去留和分派工作崗位。”

方太在建立制度方面投入最大的是培訓制度，今年的投入是100萬，這還不包括去年和臺灣一家咨詢公司簽訂的一個為期3年，耗資300萬的培訓計劃。TQM辦公室主任江毅，看上去就透著干練，兩年前進入方太的時候仍然在讀浙江大學MBA，面試的時候她就同總經(jīng)理茅忠群談到了上學的事情，結果茅立刻就答應了每個月江毅可以抽一個星期的時間回學校上課。而此后公司提供的“金牌經(jīng)理人”、“高級經(jīng)理人”、“項目管理”等培訓接連不斷。現(xiàn)在，方太總助級別以上的管理人員都被送到高校學MBA。

公司的培訓不僅僅局限于高管層，對于普通員工，公司也開設了相應的技能培訓，比如陳雪芬，今年就參加了公司的公關禮儀、公文寫作和英語的培訓。

根據(jù)茅理翔的觀察，大學生進入公司3年，如果還是得不到提升，通常就會選擇離開。為此，今年方太實施了“陽光計劃”，幫助新加入的大學生進行職業(yè)生涯設計。

授權的能量

引進人才后，如何把人留住？

方太在實施留人戰(zhàn)略中很重要的一點是充分授權，使原先由總經(jīng)理一人行使的權力逐步分解到各部。“只有這樣才能保證給他一個自我實現(xiàn)的平臺，才能充分激發(fā)他的潛能。”茅理翔說。對很多民營企業(yè)來說，廣告費通常都是企業(yè)老板緊抓不放的一筆費用。但在方太，每年幾千萬的廣告費都被直接劃歸市場部使用。

江毅形容自己“性格比較急躁”，這種性格有時候在工作中會得罪一些人，“有時候在開質保會議的時候，因為工作推進不利著急，就克制不住發(fā)了脾氣。”因為江毅是從杭州應聘到方太的，公司里一些慈溪當?shù)氐墓ぷ魅藛T就會通過各種渠道把對她這個“外地人”的不滿反映上去，“但總經(jīng)理總是通過他個人的影響把這種不滿慢慢化解了，這樣使我能夠有一個很好的氛圍安心工作。”江毅言語之中對總經(jīng)理茅忠群充滿了感激。

而在韓力生處理裁人事件中，茅理翔顯然也起了很重要的作用，韓力生現(xiàn)在一提到茅理翔的時候總說：“董事長非常有親和力。”

放手任用專業(yè)的、肯負責任的人，讓這些外來人才加倍珍惜機會，樂于在公司里充分發(fā)揮才能，在江毅和韓力生的兩個例子中，我們能看到茅氏父子的力量。雖然他們都沒有直接參與處理具體的業(yè)務，但是均在幕后支持專業(yè)人才做事方面發(fā)揮重要的影響。

方太難題

目前，方太在人力資源方面的制度和規(guī)范已經(jīng)達到了37個左右，但是這些制度對于一個現(xiàn)代化的企業(yè)來說仍然難言完備。對于這一點，茅理翔有很清醒的認識：“方太在不斷地摸索”。韓力生則表示“自己還不滿意”。

仍以上文中江毅的例子來說，她把自己能夠有機會充分發(fā)揮才能的原因完全歸功于總經(jīng)理，一方面說明了總經(jīng)理的知人善任，另一方面也說明在方太還沒有建立一個健全的機制來保證這些員工自主能動性的發(fā)揮。

如何給這些創(chuàng)業(yè)元老找一個妥善的歸宿，是方太，也是很多民營企業(yè)在規(guī)模擴大后不得不共同面對的一道難題

對于一個現(xiàn)代化的企業(yè)來說，有一個知人善任、領導有方的老總是必需的，但僅有這些顯然不夠，更重要的是要有一套完整的制度來保證這些員工的考核和晉升，而不單純依靠老板和老總的個人影響力。而在這方面，方太目前的制度建設仍然顯得較脆弱。

方太開始給員工進行有計劃的培訓，相對以前的工作有了質的進步，但是如果我們具體了解一下員工的培訓內容，就知道培訓的力度仍然不夠大。還以陳雪芬為例，在今年她參加的培訓當中，培訓的內容和時間是這樣安排的：公關禮儀，6個小時；公文寫作，3個小時；英語，2個月。當談到對公司未來培訓的希望時，這位有些靦腆的姑娘很小心地選擇措辭：“要是能多一些產(chǎn)品方面的培訓就好了”，“外面的培訓通常只能主任以上級別的中高層管理人員參加”。言語中透出一些無奈和羨慕。

韓力生對此并不否認。不過，按照他的構想，未來方太的人力資源部要成立兩個中心：考評中心和培訓中心。而部長——主任——普通員工，這三級間的溝通也將通過制度形式得到加強。

但現(xiàn)在讓方太最苦惱的是“過時人才”的去留問題。按照韓力生的說法，公司各個階段的人才都予以保留，結果“公司一次創(chuàng)業(yè)做點火槍時代的工程師仍然留在公司”。 還有一些公司前幾年引進的技術人員，這些人的能力與經(jīng)驗顯然已經(jīng)不再適合方太。而這些人在公司無所事事，會對現(xiàn)有的其他員工造成干擾，而他們因為早進入公司，占據(jù)了一些較好的位置，也使得后來員工晉升的機會較少。

這一點，公司的管理層看得很清楚。茅理翔說：“公司的管理干部每年淘汰5%-10%比較合適，只有淘汰一部分人才能引進一部分人，淘汰的壓力能夠激發(fā)人的工作熱情。”

但是事情并不像理論上講的那樣容易。韓力生曾為此找總經(jīng)理茅忠群討論，茅忠群頗感躊躇，他很清楚這些人擁有的能力和經(jīng)驗現(xiàn)在已經(jīng)過時，但是“3年前，能找到這樣的人才就已經(jīng)很不錯了”。

共同創(chuàng)業(yè)時的情感因素攙雜其中，使公司高層很難下決心立刻就讓這些人離開。另一方面，作為一個地方性企業(yè)，這些人中有很多人都和當?shù)赜兄Ыz萬縷的聯(lián)系，使得公司在具體操作時不得不謹慎行事。而且通常情況下，公司有人離開都會給留下的員工帶來情緒上的波動，產(chǎn)生一些不安定的情緒。這些都是方太不得不考慮的因素。

如何給這些創(chuàng)業(yè)元老找一個妥善的歸宿，是方太，也是很多民營企業(yè)在規(guī)模擴大后不得不共同面對的一道難題。現(xiàn)在，方太還找不到解決問題的辦法。