焦點人物：約翰·馬克再試刀鋒

素有“刀鋒”（Mack the knife）之稱的馬克，一上任便手起刀落，砍掉了數以千計的職位

“在過去的12個月里，全球各大投資銀行無一不在裁人：有的裁掉3％～4％，有的甚至達到10％。我們裁掉了2500人，這并不足為奇，只是說明瑞士信貸第一波士頓比別人走得快而已。”說這話時，瑞士信貸第一波士頓（CSFB）首席執行官約翰·馬克（John Mack）側坐在座位上，以手支頤，顯得從容不迫。

約翰·馬克，這位有著暗紅膚色的黎巴嫩裔投資銀行家，從來不缺乏新聞。2001年年初在一場曠日持久的公司“政變”中，馬克辭去了摩根士丹利首席運營官的職務（詳見《財經》2001年4月號），隨后便投入了新的戰斗。賦閑三個月后，又于去年7月出任瑞士信貸第一波士頓首席執行官。素有“刀鋒”（Mack the knife）之稱的馬克，一上任便手起刀落，砍掉了數以千計的職位，力度罕見，馬克也再度成為業內令人側目的焦點人物。4月9日，在北京華潤大廈美洲廳，近兩年從不愿多與媒體打交道的馬克借再度造訪中國之際，約見了記者。

臨危受命

自從2001年年初被排擠出摩根士丹利之后，這位出道以來所向披靡的金融奇才受到了前所未有的挫折，當時一種流行的傳聞稱馬克將接替當時卸任的列維特，出任美國證監會主席。但到了2001年7月，馬克宣布加盟瑞士信貸第一波士頓，仍然留在了他榮辱系焉的投資銀行界。

“我對瑞士信貸第一波士頓所設計的藍圖非常看好，”馬克向記者解釋他的初衷。從杜克大學畢業后，馬克為摩根士丹利效力了近30年，顯然不甘心就此沉淪到二流投行。瑞士信貸第一波士頓是總部設在蘇黎士的瑞士信貸集團成員，后者另外擁有一家公司瑞士信貸金融服務，提供保險和私人銀行服務。而瑞士信貸第一波士頓是華爾街三大投資銀行高盛、摩根、美林近年來最為雄心勃勃的挑戰者。這顯然很配合馬克東山再起的胃口——“瑞士信貸集團的結構十分合理，既有商業銀行，也有投資銀行部分。全方位的產品結構正是金融業的發展方向。”

瑞士信貸集團對馬克的任命是在24內小時做出的，這令局內局外人都始料不及。事實上直到馬克就任前一周，阿蘭·維特（Allan Wheat）——CSFB的前任CEO還得到了瑞士信貸集團主席留任的承諾。1997年開始執掌CSFB的阿蘭·維特毀譽不一，他既大大的拓展了CSFB的規模，同時也留下了疏于控制的口實。

CSFB因其進取精神通常被人們視做投行界的西部牛仔。20世紀90年代以來沖到了互聯網大潮的最前沿，連續三年在科技股的配售上獲得10億美元以上的收入；2000年11月CSFB以130億美元的高價收購了紐約著名投資銀行及金融服務商帝杰證券（Donaldson Lufkin＆Jenrette），各項業務在同行中的排名都突飛猛進：垃圾債業務從第五升到第一，研究部門排名則從第四升至第二。

然而進取精神修成的并不全是正果。首先是人力成本過高。近年來CSFB四處網羅人才，付出了遠遠高出市場的價格。在其高科技部門，員工的薪酬甚至可以占掉業務收入的一半。1998年從德意志銀行挖來的高科技部門主管Frank Quattrone便是其中代表。不惟如此，在收購帝杰證券以后，CSFB并沒有裁掉兩者相互重疊的職位，使之成為董事總經理“密度”最高的公司之一，而阿蘭·維特為了阻止核心職員跳槽，往往簽下在華爾街看來都嘆為觀止的合同。

隨之而來的是各部門挾兵自重。投資銀行部、高科技部和定息債券部儼然是獨立王國，加上各部門員工的薪酬結構并不與公司總體績效掛鉤，對預算也缺乏確實的約束，造成管理松懈，效率下降，而這又大大增加了商業風險。

首先是1998年CSFB在俄羅斯的債券交易上損失了13億美元（市場的猜測甚至高達30億美元），而近年來Quattrone的隊伍更把CSFB帶入了危險的境地，高科技部門被指責在互聯網高潮中將前景看好的股票配售給私人公司，再將后者發展為客戶。2001年夏天，CSFB解雇了三名高科技部的投資銀行職員，原因之一就是在IPO中對各基金分配不公。互聯網泡沫結束之后，昔日被奉為神明的投資銀行家和分析師們都受到了不同的指責，CSFB更是眾矢之的。

2002年對于CSFB的母公司瑞士信貸集團更非風調雨順，安然破產、阿根廷危機都對其構成了不同程度的影響。2001年9月，瑞士信貸集團出現了自1997年以來的首次虧損，而投資銀行部門則虧損2.89億美元。

不難看出，馬克在2001年夏季的出現其實是臨危受命。瑞士信貸已經很難自行調整盤根錯節的利益格局，只好借刀殺人，利用馬克這把快刀收拾其強枝弱干的局面。事實上，近年來投資銀行界幾乎已經沒有人會貿然地任命一個空降兵做CEO了，人們更傾向于認為，馬克的就任對雙方來說都是一個空前的挑戰。

再造CSFB

馬克下車伊始，提出的第一個口號便是“ONE FIRM（一個公司）”，收緊各個部門的預算。即使是董事總經理，也不再能隨意乘坐頭等艙，至于各種會議費用更是能免則免。2001年11月13日，CSFB宣布，所有員工的薪酬將與全公司而非本部門的回報掛鉤，此舉摧毀了部門利益的基礎。馬克號召人們，“90年代的激情過去了，游戲的基本原則也應當隨之改變，投行的任務要從原來爭取市場份額轉變為對盈利的追求。”

馬克最為顯眼的舉措仍然是裁員和大幅削減工資。繼去年狂砍2200人之后，今年4月2日瑞士信貸第一波士頓再次宣布裁員300人，其中包括50個董事總經理。此外他同時說服100名投資銀行家放棄了原來合同規定的高額報酬，平均降幅很可能高達25％（這在華爾街看來無異于虎口奪食），此舉令CSFB去年減少超過一億美元的開支，而馬克2002年度的預算則準備減少10億美元。

然而與人們意料的相反，馬克最終力保Frank Quattrone。今年1月，CSFB同意向美國證監會支付一億美元，馬克對相關指控不置可否，以一種務實的策略盡快結束了這場有可能危及CSFB命運的訴訟。

重組的效果尚難顯露，但在全球并購業務整體下滑的情況下，CSFB的并購業務逆市上升，并在今年第一季度被評為最佳購并銀行，馬克30年的投行經驗和廣泛的人脈被認為起到了相當的作用。盡管如此，業內普遍認為，CSFB至少還需要三到五年才能真正改變以前大手大腳的文化，從而比肩全球一流的投資銀行。

對于大規模的重組，馬克本人并不刻意渲染：“我們主要的裁員集中在非核心業務，而對于CSFB的中國業務，我們今后會更多地加強人員配備。”

重振中國業務

任職摩根士丹利期間，約翰·馬克就長期負責中國業務，至今與中國穿梭往來已近10年，其間從策劃中國國際金融有限公司的成立，到具體業務的操作，已建立起十分熟絡的人際網絡。

然而CSFB畢竟不是摩根。近年來盡管在中國業務上不甘人后，且是目前惟一一家在北京和上海都設有辦事處的全球性外資投行，但除了中海油的發行，CSFB極少拿到大訂單，去年還出現了邀請臺灣“財政部長”路演的不良紀錄。在馬克的鐵腕政策下，亞太區中國業務部門付出了慘重代價。無論是投資銀行業務部還是研究部都成了重災區：中國投資銀行業務部原有的三個董事總經理全部被解職，取而代之的是從摩根士丹利過檔的孫瑋。

“2010年中國股市的總市值會超過2萬億美元，成為全球第二大資本市場。與此同時，中國也正迅速成為全球制造中心，這給中國的收入帶來很大提升。因此瑞士信貸第一波士頓會將最重要的資源投入到中國來”，馬克表示CSFB將視開拓中國業務為首要目標之一，并大規模地重組了亞洲區的團隊。2002年3月，馬克委任曾在東京工作長達五年的柯磊洛（Paul Calello）為亞太區主席兼首席執行官，這也是加強控制的一個突出標志，因為此前的區域主席一般而言并無太多實際權力，真正負全責的往往是各部門領導。

盡管對中國市場抱有雄心，面對中國愈演愈烈的券商合資風潮，曾經草創過中金公司的馬克表現得頗為審慎，“對于中國A股市場的參與，現在為時尚早。開展中國業務必須要有一個長遠視角，從而集中全力提供一流的產品。”馬克說。