昆侖有個企業家

王寶朋

“橫空出世，莽昆侖。”以“昆侖”命名的國家大型重點保軍企業西安昆侖工業(集團)有限公司，在劉長林任總經理的領導班子歷時7年的苦心經營下，走出了一條富有特色的發展道路。企業組織形式由工廠制發展到公司制，所有制由單一的公有制發展到混合所有制，生產方式由“一人、一機、一刀、一道工序”的離散型發展到人機集成的智能型，產品結構由配套發展到配套與抓總相結合，經濟規模由1996年的6000多萬元發展到預期的近2億元，利潤由累計虧損逾億元發展到1999年至2002年連續盈利累計達800萬元，創造了企業跨越式發展的奇跡。

扭虧解困實施企業發展戰略

1996年7月，劉長林同志出任廠長，(2001年改制后任總經理)。當時，軍品訂貨銳減，民品未形成支柱，連續多年虧損，負債居高不下，企業瀕臨崩潰邊緣。劉長林同志在昆侖工作了30多年，從檢驗工到機關干部，再到經銷處長、總經濟師、廠長、總經理，其中有10年時間從事經營工作，可以說具有豐富的經濟工作經驗和高超的經營藝術。盡管如此，面對組織的信任、面對6000多職工的重托，他仍感到肩上擔子的沉重，感到使命的崇高和神圣。

戰略決定方向，思路決定出路。在上任后的20多天時間里，他吃住在公司招待所，雖然家在咫尺，但一直未歸，非常投入地與100多位中層以上干部逐一交談，了解情況，商討發展大計，一談就是第二天凌晨。他還利用一個多月時間走訪了公司所有的二級單位，總結建廠40余年的發展歷史，逐步理清公司的發展思路。在新的思想指導下，他主持制定了1998年到2000年三年發展戰略，即：以“三個有利于”為標準，以資本經營為核心、以產品結構調整為主線，建立“一企、多制、三區、四大經濟板塊”的經營格局；改革經營管理體制，實行軍民品分線管理、分線核算，改組改造民品及三產單位，建立內部市場體系；實施開放戰略，創辦合資合營企業；同時提出了三年扭虧的利潤目標。在國家政策支持下，公司1999年、2000年分別盈利63萬元、265萬元，實現了扭虧戰略。

發展企業如登山，必須扎扎實實，不斷向上。這是劉總對企業經營的感悟。在第一個三年計劃完成之后，他認真總結經驗，吸取教訓，把建立現代企業制度和跨越發展作為新階段的主題，于2000年底組織制定了2001年到2003年發展計劃，其核心內容是：實施產品、調整、科技、管理四個戰略，優化提升軍品、民品、三產、合資企業四個經濟板塊，實現“四個一流”目標，即研發、生產一流的具有自主知識產權的高新裝備；建立國內一流的高新裝備的科研和生產基地；造就一流的人才隊伍；建設一流的集科研、生產、商貿、服務于一體的現代化企業集團。建立完善兩級法人治理結構，組建全資、控股、參股三類子公司，構建“2+4+6”的母子公司管理模式，保持公司產銷在億元平臺上移步增長，盈利水平不斷提高。2002年公司產銷雙雙突破1.5億元，在不含國家補貼的情況下盈利165萬元，提前一年完成了三年計劃確定的各項指標，在昆侖史冊上寫下了光輝的一頁。

立足重點由配套走向抓總

作為國家重點保軍企業，保軍強軍是公司的神圣天職。“為國防現代化建設而努力奮斗”這句口號既刻在公司的標語塔上，又懸掛在產品陳列室，折射出了劉總及昆侖人獻身國防事業的理想和追求。但如何保持公司軍品的領先地位?這是劉總經理思考最多的問題。

經過長期的學習、探索和實踐，劉總經理總結出了一套軍品市場理論，即建立三個機制、堅持四條原則和一個方針。

在軍品市場理論的指導下，公司的科研開發成績顯著，順利完成了兩個國家重點項目的研制及國產化、系列化工作，7年來研制、投產的項目近10個，為公司帶來數億元收入。目前，在研的項目達12個，其中兩個為抓總項目，大多數達到世界先進水平，將填補國內空白。關于配套與抓總的關系問題，劉總經理有一個風趣的比喻，他把搞配套喻為“當兒子”，把抓總喻為“當老子”。企業過去一直為人配套，就是“當兒子”的歷史，阻礙了公司的發展進程，現在，他力主抓總、“當老子”，將改寫公司50年來的歷史。

發展生產力是提升公司核心競爭力的重中之重，也是保軍的前提和基礎。對總經理以其雷厲風行的過硬作風和卓越的領導才能，帶領干部職工抓住了兩個機遇，一是兩個國家重點工程技改，二是軍品生產能力調整。通過技改，引進了近70余臺套國外數控設備和大批國內先進設備，建成了兩個先進的數控加工中心集群，計算機圖形工作站及幾個先進實驗室、檢測中心，并大面積改造了工房環境。通過軍品生產能力調整，形成了主體精、攤子小、水平高、結構合理、重點突出、運作高效的軍品科研生產體系及南軍北民、合資企業在外圍、后勤服務單位在周邊的合理布局。從此，企業開始了質的飛躍。

適度擴張大力興辦合資企業

在總結民品經營得失、確定發展方向時，劉總經理從1997年當時已有的3個合資企業身上看到了希望，認為公司具有土地、廠房、設備、人力等存量優勢，可以走資本運營、對外合作之路。于是他提出了實施開放戰略的原則：以存量換增量，以產權換資金；不求所有、但求所在，不求控股、但求參與；你賺錢、我發展，平等誠信、共同發展。

1997年初，得知健力寶集團擴張規模、擬在西北或西南建廠的消息后，劉總認為這是一個借名牌效應發展自己的大好機遇，他迅速出擊，多次發函邀請對方來廠考察，又通過省政府發邀請函，多次親自飛赴廣東與對方磋商洽談，最后請省委領導出面接見，玉成此事。經過近———個月的努力終于簽約。經過夜以繼日奮戰，一個占地面積60余畝、建筑面積6666平方米的健力寶(西安)飲料有限公司僅8個月就建成投產，實現了當年簽約、當年建成、當年投產、當年見效，樹立了高效率開發項目、超常發展的典范。

目前，公司創辦的合資企業累計已達6個，分別是：健力寶(西安)飲料有限公司、華昆包裝制品有限公司、創傷醫院、聯合汽車電子有限公司、昆侖汽車電子有限公司、唐興汽車專賣店，總投資約6.95億元，其中公司投資近7428萬元，安排就業人員達1000余人。截至2002年底投資收益7115萬元，形成了開放搞活的昆侖特色。

發展是硬道理。劉總經理始終把發展作為第一要務，當他得知合資的富特波爾容器有限公司未到期限而對方要求關閉時，憂心如焚、夜不能寐，經過據理力爭、反復談判，不僅將所持股份全部轉讓給了對方，而且還將價值2000余萬元入股的土地、廠房全部無償地從美國合作者手里拿了回來，維護了國家、企業和職工利益。為了企業發展，他從不計較個人得失，在帶隊赴俄培訓期間，公司有急事，他提前20多天回國；三項制度改革時家中受到無故襲擊；創辦合資企業時，因職工一開始不理解而背上“賣廠”為“自己樹碑立傳”的罪名；多少個星期天、節假日、晚上無償加班，他都從不計較，他常說：只要企業發展了，個人的付出不管多大，都是值得的。

劉總經理的付出得到了國家、社會和職工的認可和充分肯定。1999年、2000年他連續兩年被評為西北兵工局勞動模范，1999年被省政府評為國慶五十周年閱兵裝備工作突出貢獻先進個人，2001年榮獲全國國防科技工業勞動模范稱號，2002年分獲國防科技工業質量先進個人、兵裝集團公司現場管理先進工作者稱號。2003年元月，他因工作成績突出，受到兵裝集團公司特別嘉獎。同時，他在完成了在職研究生的學業時，被西北大學經濟管理學院聘為兼職教授。

（責任編輯：李萬全）