不同市場和行業結構下的企業戰略抉擇

孟　丁

進入90年代以來，我國經濟在持續高速增長的推動下，不僅在宏觀層面上根本擺脫了總量短缺狀態，而且在微觀層面上誘發出日漸深入的市場整合過程。這種市場整合，指那種順應市場嬗變規律的、發生在不同行業內部的從壟斷到競爭或從競爭至壟斷的變化，而不包括那些受制于行政干預或其他外在因素的市場變化。從總體來說，市場可劃分為完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭和寡頭壟斷四種結構。由于供、求兩個市場支持點的變移，市場結構的劃分與定位并非一成不變，企業必須準確把握市場變化。

目前，由于經濟體制的轉換正處于攻堅階段，隨著市場經濟的深入發展，在微觀層面上進一步誘發出由壟斷到競爭，或從競爭到壟斷的市場結構的調整。作為企業，如何把握市場宏觀形勢，分析和研究經濟發展過程中的市場和行業現象，從中尋找出發生作用的因素及市場變化的規律，進而調整自身發展策略，無疑有重要的理論和現實指導意義。市場結構的劃分與行業定位

根據市場的集中度、產品有無差異、資源流動的自由性及信息完全與否等條件，我們可以對市場進行劃分并對某種行業的市場屬性進行判斷和定位。市場通常可以被劃分為四種結構：即完全競爭、完全壟斷、壟斷競爭和寡頭壟斷。

此外供求關系也同時影響著市場結構的劃分與市場定位。在不同的經濟發展階段或行業發展階段，市場結構的劃分與定位并不是一成不變的。在供給方面，當一種新的技術首先在某個企業得到應用時，該企業可能會因此在整個行業中擁有壟斷優勢，一旦這種新技術也被其他企業發現并加以應用，該企業的壟斷優勢就會消失，進而整個行業內的壟斷局面也會被競爭局面所取代。相反，在一個既定的競爭市場上，倘若某個廠商注重創新，包括生產技術的創新、生產組織的創新，或者是銷售方法的創新，那么，壟斷的因素就會上升。在需求方面，當消費者的收入有限、以致整個市場容量只能支持一個廠商實現規模生產和經營時，壟斷的格局是很難打破的。相反，隨著收入增長和市場容量的擴張，第二個廠商的進入就成為可能。近年來所發生的聯通公司擠入中國電信市場的事實就是后一種情況的注解。不同市場結構中的成本與收益

在競爭的市場條件下，競爭有利于資源配置效率的改進。眾多廠商的參與使得每一個人都只能占有很少的市場份額，誰也無法通過調整自己的產量、或者提供有別于他人的產品、或者占有別人所無法獲得的信息而影響或操縱市場價格，于是，大家都只能通過改進生產技術，降低生產成本來贏得利潤，而一旦這種選擇成為共同的行為時，整個行業的生產就會在長期條件下被調整到成本最低的水平，這對整個社會無疑是有益的。但是，與這一競爭利益伴隨發生的則又是利益的損失或成本的增加。第一，眾多廠商的參與往往意味著資源配置的過度分散化，當整個市場需求有限時，每一個競爭性廠商可能都無法獲得規模經濟利益；第二，完全競爭是以產品同質或無差異為條件的，這將使消費者客觀存在的偏好差異得不到滿足，從而使生活失去色彩；第三，伴隨著廠商的進入或退出，社會也必須支付資源流動的成本；第四，對于每一個廠商來說，要獲得供求雙方的完全信息，也不能是免費的?？傊斘覀儧Q定是否選擇競爭性的市場結構時，必須對競爭帶來的利益和為之支付的成本進行比較，而只有當前者大于后者時，選擇才是合乎理性的。

同樣壟斷的市場條件也會損失競爭的效率。因為壟斷不僅會遏制改進技術的創新沖動，也會使消費者由于高價購買而蒙受福利損失。但是，壟斷也可能會產生利益。比如，當某一個廠商把自己的生產規模擴張到與市場總容量相適應從而居于壟斷地位時，其私人成本和社會成本都可能會得到降低。對其自身來說，只要他的生產規模不超過適度規模水平，其生產成本一定低于較小規模時的水平；對于社會來說，如果一定經濟發展水平上的市場需求規模只容許一家廠商(比如在一個城市)實現規模生產或經營，那么投資安排兩家或兩家以上的生產廠家進入，就意味著有資源閑置現象發生。此外，就企業內在的成本降低機制而言，壟斷廠商并不一定缺乏改進技術的欲望，因為其規模的保證既能使其選擇利用新的技術，也能實現綜合利用既定設備的利益。市場結構的變化不是偶然的，從理性分析來看，只有利益的增進部分大于成本的支付增加時，壟斷與競爭的替代才會真正發生。不同市場和行業結構下戰略抉擇

一、經營競爭戰略

美國競爭戰略專家邁克爾·波特認為，企業只有形成自己獨特優勢，并有明確的競爭戰略，方能競爭致勝。他同時提出了三大通用競爭戰略：成本領先、差異化、集中一點。根據波特的理論，結合彩電業實際，彩電業可分為三類企業，分別適用三大戰略。

居中國彩電業龍頭地位的長虹適合采用低成本戰略，即迫求行業最低成本。事實上，長虹也一貫堅持了這一基本競爭戰略。其它彩電廠家基本上不適合采用這一戰略。第一，長虹產銷量最大，具有規模經濟優勢。只要切實加強成本管理，同時通過技術創新不斷地降低成本，實現產銷平衡，不至于走向規模不經濟，長虹的競爭優勢將是持久的。康佳和TCL雖然規模也大，但生產基地分散，長虹則在綿陽集結生產能力，顯然，長虹更易形成成本優勢。此外，長虹還擁有勞動力成本低(相對沿海)的優勢。第二，長虹過去奉行“獨生子女政策”，集中資源主攻彩電。近年來為分散風險，雖進入了一些新的領域，但與海爾、TCL比較，其涉足不深，基本上可歸人專一化經營之列，有利于降低“學習曲線”，保持成本優勢。第三，從銷售渠道來看，長虹主要利用外界經銷商，能廣泛地利用社會資源，渠道成本相對較低。TCL雖然有完善的營銷網絡，對渠道的控制性遠強于長虹，但以自建為主，成本相對較高。當然，這兩種模式孰優孰劣，可能仁者見仁，智者見智。第2到5名企業適合采用差異化戰略。比如說TCL發揮其網絡優勢。差異化可以體現在企業價值鏈的每一個環節上。在彩電業這樣一種高密度梯級式的競爭結構中，有必要引入位次競爭戰略的概念。位次競爭戰略就是要明確企業在行業中的競爭地位，對不同位次的競爭對手采取不同的競爭策略。如果采取了與自己的位次不相稱的策略，就會形成徒勞競爭。第5名以后的企業適合采用集中一點戰略，即主攻某一、二個細分品種，集中于特定區域市場的開發。在長期的生產過程中，企業的工人、技術人員、經理人員等可以積累起產品生產、技術設計以及管理方面的經驗，從而導致長期平均成本的下降。這一效應稱為學習效應。學習效應通常被描述為學習曲線(1earningcurve)。該曲線所描述的是企業的累計性產品產量與所生產每一單位產品產量所需要的投入物數量之間的關系。以體現在企業價值鏈的每一個環節上。

二、產品技術戰略

外商進人中國市場已經經歷過產品輸出、資本輸出、晶牌輸出這三個階段。現在則發展到以核心技術為賺錢的主要手段。缺乏核心技術支撐的產業可視為“無根產業”。彩電行業．也有與VCD行業相同的情況，我國彩電生產必需的中頻解碼芯片、立體聲麗音芯片等大規模集成電路和29英寸以上的彩管都是舶來晶。我們賣一臺整機利潤率只有3％一5％，人家供應芯片利潤率達到10％一15％。國際上對高新技術產業的評價是按研究與開發(R&D)費用占銷售收人的比例衡量的，小于1％屬低技術產業。國內企業恐怕絕大多數達不到這個比例。從這個意義上來講，我們的彩電業仍然屬于低技術產業。彩電業目前正面臨著一場革命——數字化革命。全數字電視應該是比模擬電視技術含量高得多的領域，并且由于可實現電視、電話、電腦三位一體，其中蘊藏的市場機會更多。如果我們不能跟蹤技術前沿，把握其中的核心技術，發展我們的獨特技術，我們這個行業就沒有生存基礎，最多全行業替洋人打工。好在我們的企業已有一定的認識，以至于近來競打“數字牌”。然而，目前在數字電視技術開發中，各廠家獨立進行，又有可能重蹈低水平重復的覆轍，并且任何單個企業都很難在這一領域取得太大的突破，只有通過優勢企業間建立技術開發“戰略聯盟”的途徑，才有可能搶占技術制高點。如果我們的彩電企業能夠既競爭又合作，我們就能最終贏得對洋彩電的競爭優勢。

三、市場轉移和定位戰略

“農村是一個廣闊的天地，在那里是可以大有作為的?！泵珴蓶|的這一“語錄”在那個時代曾讓成千上萬的城市“知識青年”“上山下鄉”，這里，現在不妨把這句話送給那些至今還漠視農村市場的企業家。雖然我們不需要政治家式的“運動”，但決不能失去農村市場這一最大的市場機會。

要有效地啟動農村市場，需解決好以下幾個方面的問題：一是要讓農民“想買”；二是讓農民“買得起”；三是要讓農民“用得了”、“用得好”、‘傭得起”；四是要讓農民“買得方便”；五是要讓農民“買得放心”。