如何構建中小企業戰略聯盟

姜琳杰　于　征

隨著我國加入世貿組織，國際資本日漸融合，本來就屬于弱勢群體的中小企業如今所面對的不僅僅是國內大型企業的競爭，而且正在經受越來越多的跨國企業的擠壓。因此，中小企業建立企業間聯盟是實現優勢互補、資源共享、迅速壯大的捷徑，更是中小企業生存和發展的必由之路。

構建中小企業戰略聯盟的

必然性和價值分析

現代市場營銷理論認為，企業的成長具有三種基本模式：獨立發展，購并發展和建立企業戰略聯盟。所謂獨立發展是指企業依靠自身實力，通過市場競爭，擊敗競爭對手而不斷獲得發展。所謂購并發展，是指企業通過兼并和收購整合企業資源，優化產品結構，搶占市場份額。所謂建立企業戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的企業出于對整個(或局部)市場的預期目標和企業自身總體經營目標的意愿，采取一種長期性聯合與合作的經營行為方式。它通常是一種自發的、非強制性的松散型組織，聯盟各方仍舊保持著原有企業經營和管理的獨立性。構建中小企業戰略聯盟與獨立發展和并購發展相比較具有如下突出特點：

1．保證獨立地位，保護中小企業利益。戰略聯盟的突出特征是參與各方的地位平等，保持各自獨立的經營管理。這種模式不受經濟實力的影響，聯盟各方追求共同利益，求同存異，優勢互補。對身處“弱勢群體”的中小企業不會構成威脅。而且加盟企業地位平等，各企業保留自己的獨立運作，可以快速地實施：符合目前企業注重速度和控制成本的要求。

2．結構松散，技術要求低，可操作性強。戰略聯盟在大多數情況下沒有資本關聯，技術要求和實施條件相對較低，可操作性很強，成功的可能性高。結構上的松散保證了中小企業可以根據自身發展目標，可以隨時隨地的退出既有聯盟而選擇加入或不加入另一聯盟，而不會涉及到法律責任，有效地保證了企業自身戰略目標的實現。

3．形式靈活多樣。企業聯盟的實現途徑多種多樣，包括：研發聯盟，生產聯盟，營銷聯盟以及建立合資企業等。它既可以在中小企業之間進行，又可以選擇大公司或外資企業作為聯盟伙伴。這可以保證中小企業以最有利的方式來參與聯盟合作，共享資源的同時，還可以學習大企業或外企的先進技術和管理，增加收益的同時減少了風險。

由此我們不難得出結論：構建戰略聯盟必將成為我國中小企業實現優勢互補、拓展競爭地位、超越常規發展的首選方式，還可以為中小企業帶來如下利益；

1．取得協同效益。戰略聯盟之所以會出現，主要原因是由于聯盟企業之間存在著資源的相互依賴性和經濟活動的互補性。這些資源和經濟活動在聯盟中能夠得到新的組合和延伸，使交易成本降低，企業獲取規模利益，取得更多的潛在利潤，有效改變了由于單個中小企業力量薄弱而在競爭中出現的“螞蟻撼大象”的被動局面。

2．降低風險。戰略聯盟使企業通過多種形式有效的結成一個整體，通過彼此間的信息傳遞，可以有效的降低由競爭不完全、信息不對稱以及各種不確定性帶來的風險，同時也能為聯盟中小企業帶來新的客戶、市場和信息，使企業更好的把握機遇，謀求發展。

3．強化競爭力。中小企業的技術水平薄弱是其競爭中處于不利地位的重要因素。通過聯盟，與其它企業合作，相互傳遞技術，加快研究與開發的進程，獲取本企業缺乏的信息和知識，并帶來不同企業文化的協同創造效應，無疑是中小企業快速提升技術水平、增強競爭力的捷徑。中小企業還可以通過與競爭企業聯合，通過將本來分散競爭的各中小企業聯合起來，在減少競爭的同時，提高了整個聯盟的總體競爭能力，使營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入單方難以滲透的市場，有助于銷售的增長。構建中小企業戰略聯盟的原則

和治理模式選擇

戰略聯盟的最終目的是通過聯盟提高企業自身的競爭能力。因此，中小企業聯盟戰略的制定必須要根據自身現有的經營狀況和經營目標，與自身的發展目標結合起來進行，并要遵循以下幾項原則：

1．聯盟成員核心能力互利原則。中小企業實行戰略聯盟最為重要的目標是彌補企業的戰略缺口和增強企業的核心能力。無論是競爭企業的聯合還是互補企業的聯合，都應該以提高企業的核心競爭能力為宗旨。

2．聯盟成員地位平等、戰略獨立的原則。戰略聯盟的根本特征之一便是合作的平等性。戰略聯盟不同于以往的戰術性合作，它是聯盟各方在資源共享、優勢互補、相互信任、相互獨立的基礎上，通過事先達成協議結成的一種平等關系，從根本上改變了合資、合作企業之間依賴股份多少，或依其控制能力的強弱來決定母公司與子公司之間不平等關系的局面。因此，聯盟成員之間一旦失去了平等和獨立性，聯盟也便失卻了它存在的根據。

3．聯盟成員利益平衡原則。戰略聯盟是一個松散的組織形式，它的建立是基于所有聯盟成員的共同利益之上的。因此，在制定聯盟戰略時應該考慮到合作伙伴的利益。通過協商，將所有的利益沖突明朗化，確保雙方的利益平衡。

除此而外，根據聯盟企業的類型，適合于我國中小企業的戰略聯盟有以下三種基本的治理模式：

1．普遍集合。這種治理模式適于在合作伙伴基本為中小企業之間并且數目較大時采用。此時，聯盟當中均為實力相當的中小企業，它們可以根據聯盟結合的具體形式(研發、生產、營銷或混合聯盟)，將各個企業的經營能力整合在一起，通過訂立協議，組織實施。

2．領袖企業。這是最普遍的一種企業聯盟治理模式。這種治理模式適于聯盟伙伴中有處于支配地位的大企業時采用。在聯盟內部處于支配地位的大企業往往指明企業聯盟的發展方向，并邀請任何感興趣的企業緊隨其后。可以說微軟公司是這一模式的最大受益者。微軟能在短短一二十年里有如此作為，在很大程度上歸功于兩次戰略聯盟。第一次是與IBM的合作。這是一次被稱為“螞蟻與大象”的合作，使“小螞蟻”迅速成為一頭“小象”。第二次則是著名的“Wintel聯盟”的建立。“Wintel聯盟”讓微軟大獲其利，“小象”迅速成了“大恐龍”。

3．股份核心。股份使得關鍵的企業聯盟成員結合在一起，其它成員則在一個相對非結構化的軌道內活動。如溫州柳市的323家低壓電器公司聯合起來，先后在全國320多個大中城市、230個縣級城市設立了統一的銷售子公司、分公司和門市部，并在18個國家設立銷售公司，形成巨大的銷售網絡，以致發展成為今天的德力西集團、正泰集團等大企業。構建有效中小企業戰略聯盟的著力點

市場經濟發展到今天，我國國內的中小企業正在經歷著前所未有的發展良機。但是同時，它們也在經受著前所未有的激烈競爭和挑戰。構建中小企業戰略聯盟，雖然在發達國家已經普遍為廣大中小企業認識和接受，但在我國，除了一些得風氣之先的個別地區的中小企業之外，還遠未在全國范圍內得到應有的認識。即使就已有的中小企業聯盟來看，還存在著聯盟的層次不高、角色定位混亂、協調管理能力薄弱等問題，這勢必會影響到聯盟績效的存續和企業競爭優勢的提升。因此，如何有效地構建中小企業戰略聯盟，提高產業和中小企業的競爭力，促進中小企業快速的成長便成為我們應當著重研究的問題。

1．保持堅實的伙伴關系。建立戰略聯盟的目的是通過不同企業的優勢互補和整合，而達到1+1>2的效果。保持堅實的伙伴關系無疑是聯盟成功與否的核心所在，而這又是由聯盟伙伴的選擇決定的。中小企業在選擇戰略伙伴時，首先自己應該樹立明確的戰略目標，然后再根據自身的戰略目標和建立戰略聯盟的總體原則來尋找能夠帶來本企業所渴望的技術、技能、知識、風險分擔和進入新市場的機會優勢，以及文化上相容、相似的企業作為本企業的合作伙伴。在操作時應把握以下幾個要點：第一，伙伴必須具備幫助公司達到戰略目標的能力，而這種能力應該既有價值又是公司所缺乏的；第二，為了聯盟的目標，伙伴之間必須分享公司的戰略遠景；第三，伙伴不太可能有投機行為。

2．有效的組織實施和控制。戰略聯盟的最終目的是通過聯盟提高企業自身的競爭能力，締結聯盟只是走出了第一步，聯盟還需要不斷進行協調和管理，使聯盟各方有效進行信息溝通，互相學習，最大限度地盡快將聯盟的成果轉化為自己的競爭優勢。只有這樣，聯盟各方才能真正取得收獲。當然不同形式的聯盟需要采取不同的管理方式，但不管是什么形式的聯盟，聯盟的成功有賴于在管理上做到以下四點：(1)需要建立并運行一個恰當的管理系統；(2)要確定沒有沖突的目標，平衡各方利益；(3)清晰職責定位。例如，有一個生物技術行業的聯盟企業把決策參與權劃分為建議、評審、否決、決定和監控五個級別，不同的管理層各司其職，提高了聯盟內部的管理效率。(4)建立行之有效的考核機制，這對于聯盟的持續成功是至關重要的。

3．創造協作的文化氛圍。組織文化缺乏融通點往往會使聯盟企業之間缺乏信任并最終導致聯盟名存實亡。每個企業都有自己的發展歷程和管理風格。因此，聯盟內企業之間的文化矛盾和分歧是必然存在的。如果聯盟企業不注重文化整合，仍舊呈現各自為陣的局面，必然會使聯盟的發展寸步難行。聯盟企業應該具備一種對文化差異理解的態度和靈活地協調文化差異的能力，在自身文化的基礎上消化吸收對方的優質文化，將之整合提升到一個新的高度，脫化出一種新的企業文化。這樣做一方面有利于取長補短，不斷升華自己的企業文化，另一方面可以改善聯盟內企業之間的溝通，增加企業之間的信任。因此，創造協作的文化氛圍對于聯盟的存續發展是十分重要的。

4，提升聯盟的層次。一是在聯盟的功能上，由低層次向高層次轉變，從價格協議、行業標準、品牌營銷等外圍的功能向實實在在的資源互補、研究開發、供求合作、市場進入、風險共擔等遞進。二是在開發聯盟本身的功能、穩定聯盟業務關系的基礎上，又要推動聯盟從傳統的功能型組織向新的學習型組織轉變，并將其與自身的核心能力融合連接，提高企業適應環境變化的能力。