豪言商人宗慶厚

肖　一　金　邁

“跨國公司有的時候是狼，但也有的時候他們是紙老虎!”誰說的這番豪言?是宗慶厚，杭州娃哈哈集團有限公司的老總。

宗慶厚說這個話是意有所指的。就在兩年前，他的“老對手”——樂百氏前任老總何伯權被樂百氏的大股東法國達能趕下了總經理的寶座。而在同樣被達能控股的娃哈哈，“他們連權力的把兒都沒摸過”，“投資都要講回報的，如果你做比他自己做掙錢多，他當然愿意讓你干”，宗慶厚說得明白。

一個經典的商人，是可以挖掘出許多值得回味的元素的，商場如戰場，勝者或敗者都能夠博得一份尊敬或唏噓。

大器晚成的企業斗士

1962年，宗慶厚因家境貧寒輟學后，到了一個農場從事繁重的體力勞動，每天在一望無際的海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽，一干就是16年。直到1978年，已經33歲的宗慶厚才頂了母親的職回到杭州，進了一家校辦工廠做推銷員。

在接下來將近10年的時間里，宗慶厚輾轉于幾家校辦企業。直到1987年，42歲的宗慶厚才翻開了其人生新的一頁。一家別人經營不下去的校辦企業經銷部被承包給了他，當時，他的手下只有兩名退休女教師。經銷部靠為小學校送棒冰、寫字本，開始一分一厘地積累。宗慶厚像工作狂一樣，風里雨里騎著三輪車送貨。如果沒有堅定的意志和幾十年勞碌生活中仍未磨滅的激情，我們不可能看到今天的成功的宗慶厚

一位娃哈哈的人士說，一年365天，宗慶厚有200多天時間親自在市場一線考察。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶厚創下了12天跑遍大半個中國的紀錄。

1998年，宗慶厚主動出擊，推出了非常可樂——“中國人自己的可樂”。當時，幾乎無人認同他的膽略，員工們憂心忡忡：與可口可樂、百事可樂這樣的“大鯊魚”交鋒，不等于以卵擊石啊？外界輿論更是一片嘩然，很多人斷言“非常可樂，非常可笑”，“非常可樂，非死不可”。

五年以后，非常可樂每年的生產量已經達到60萬瓶。在廣大小城鎮和農村，提起可樂，當地人聯想到的不是可口可樂和百事可樂，而是非常可樂。

娃哈哈的一名營銷經理說：“事實上，跨國公司對中國農村和小城鎮市場的占領是不完全的。而我們的營銷網絡隨著幾種產品的推進已經深入到很多省份的每一個集鎮。在這種情況下，宗總認為娃哈哈的產品還應不斷地出新，我們才進入了可樂這個市場。”

10多年的經營，宗慶厚控制了一個龐大無比的市場網絡。這個遍布全國的營銷網絡由1500多家聯銷體經銷商、12000家二級批發商和數以百萬計的娃哈哈產品零售商組成。娃哈哈自己的銷售隊伍很精干，在全國設立的35個省級銷售辦事處，共有2500名銷售人員。2002年，娃哈哈集團實現銷售收入75億元，利潤12.08億元，利稅17.13億元，各項經濟指標均比上年增長20％以上。連續五年各項經濟指標排名中國飲料業第一位。

豪言壯語下的現實抉擇

宗慶厚確實經常口出豪言壯語，“如果老美再敢有一次轟炸我大使館的行動，可口可樂就會被我的非常可樂打倒在地，起不來了。”

盡管好說大話，宗慶厚卻從不“為天下先”。2002年，宗慶厚在浙江大學作演講的時候，對自己的經營哲學有過一句精辟的總結。有學生問他對時髦的電子商務怎么看，會不會應用到自己的商業中去時，宗慶厚說：“這種新鮮東西讓別人先去試。如果成功的話，跟進是我們的拿手好戲。”

“跟進”，可以說是宗慶厚在娃哈哈之旅中自始至終所采取的策略。 細細品味一下，不僅是宗慶厚，整個浙江商人群落的興起，大體可以說是“跟進戰略”的成功。宗慶厚在做兒童營養液的時候，保健品已經在中國流行了不少年了，據他自己的調查，當時僅僅以營養液冠名的保健品就有38種，他的兒童營養液是第39種。

1996年可以說是娃哈哈最關鍵一年。對宗慶厚來說，這一年最壞的消息是娃哈哈上市已經徹底沒戲了。而從這一年以后，娃哈哈也就不把上市作為自己的一個目標。宗慶厚最近還在說：“娃哈哈現在在銀行沒有貸款，還有六、七億的存款，為什么要上市?”

這樣的話盡管一如“宗慶厚式”的豪氣十足，但實際上在1996年，娃哈哈對資金的需求可以用迫不急待來形容。宗慶厚悄悄地尋找外資，最后找到了法國達能和百富勤兩家巨頭。談判桌上的斗爭進行得相當艱苦，宗慶厚在要錢的同時不肯放棄商標、經營權，甚至連達能提出的不負擔退休職工的要求他都不答應。最后，宗慶厚勝利了。1996年，他拿到了達能的4500萬美金的投資。

在當時，宗慶厚對合資一事高度保密，一直到1998年非常可樂上市時，很多人還不知道，打著民族品牌的非常可樂，其生產廠51％的股權卻掌握在外商達能公司的手里。與此同時，宗慶厚和達能的較量還在繼續。與達能合資之后，他開始大規模地引進第三方資本辦企業。到現在，在娃哈哈的40多個企業中，達能占控股地位的只有10多家，總共參股的企業是22家。一方面達能在娃哈哈的股份獲得很豐厚的現金回報，另一方面，宗慶厚用沒有達能股份的余下20多家企業搭建了一個“防火墻”，形成了一種用企業鏈構成的控制力。如果失去了在娃哈哈如臂使指的宗慶厚和沒有股份的那20多家企業，達能不可能單獨玩轉娃哈哈。在完成了這些動作之后，宗慶厚已經不再對合資諱莫如深了。

反過來觀察在達能手里三家大型的中國食品企業，達能在其中的作用正好形成了一個臺階：在樂百氏，管理權發生了轉移，達能中國區總裁出任其老總；在光明，達能中國區總裁在董事會決策上總要發表一點不同意見；而在娃哈哈，宗慶厚則從根本上否認達能的決策權，“他們只是和我們合資了幾個項目而已”。

“霸氣”的性情商人

在一次大學的演講里，宗慶厚指責大股東達能：“1999年，樂百氏在市場上已經被我打得要倒下了，他們跑到那里去注資，現在收不回來錢了，活該!”除了“霸氣”，有人還記錄了宗慶厚的三次“哭”。第一次是在1992年，杭州市上城區政府授予宗慶厚“上城經濟開拓者”榮譽，重獎10萬元。宗慶厚當場痛哭失聲：“四年前，我們靠借的14萬元起家，如今已擁有近兩億元資產。這個坡我們爬得真累啊，十二分辛苦不算，光是其間的非議、壓力、謠言……現在，這10萬元獎勵是表示社會終于承認了我們的做法，面對一種被理解被支持的環境，我能不激動萬分?”

第二次是在1995年，宗慶厚獲“全國勞模”的殊榮。員工們為他戴上了大紅花，在一片熱鬧喜慶中，宗慶厚一下子熱淚盈眶。除了一句“謝謝大家”，就再也說不出話來了。

第三次是在2002年，杭州市委市政府獎給宗慶厚、馮根生、魯冠球三位企業家每人300萬元。宗慶厚走上紅毯鋪就的臺階，向臺下的員工說：“市委市政府給予的獎勵中有大家的一份功勞，沒有大家的支持和努力，娃哈哈不可能有今天。”說到這兒，宗慶厚已是淚流滿面。

性格外向的宗慶厚，多年來風吹雨打，卻越走越順，成為商界精英中的一棵常青樹。在市場上，宗慶厚倡導有序競爭，也倡導誠信經營。在國內企業合同履約率平均僅為50％的情況下，娃哈哈的各種經濟合同的履約率竟達到99％。2002年初，娃哈哈被國家工商局評為全國首批“重合同、守信用”單位。在北京大學企業管理案例中心發起評選的“中國最受尊敬企業”中，娃哈哈位于第六位。

同時，宗慶厚處于一個民營資本群起并成為政府主要稅收來源的省份。在當地，企業的稅收直接關系到政府的錢袋子，地方政府對娃哈哈關愛有加。這樣一個環境也就成了宗慶厚這個性情商人揮灑自如的舞臺。

（摘自《今日東方》 原標題為《百分百商人宗慶厚》 本刊有刪節）