思路創新　改制整合　正業帶來大發展

鄧成和

翻開內蒙古一機集團公司四十多年的發展歷史，無不閃爍著“一機人”的智慧之光：中國第一輛中型主戰坦克、中國第一輛某輪式戰車、中國第一輛消防清障車、中國第一輛榮獲“重車之王”稱號的北方奔馳汽車、中國第一根榮獲國家銀質獎的超高強度抽油桿、中國第一輛譽滿高原的大馬力推土機、中國第一臺三輥定徑機……均是出自“一機人”之手。是他們用創業的雙手，揚起了國有企業改革的風帆，在國企改革的激流中覓尋到發展的座標。改制帶來的新機遇

內蒙古一機集團(原內蒙古第一機械制造廠)是國家特大型軍工企業。1998年12月，內蒙古第一機械制造(集團)公司經中國兵器工業總公司批準，正式在國家工商行政管理局注冊。從此，拉開了內蒙古一機集團公司建立規范法人治理結構，全面推進公司化改造的序幕。

在這次歷史性的偉大變革中，企業的組織結構首先進行了合理的調整。他們將原有的30個職能部門撤并調整為九部一室和黨群二部一會為構架的新型職能機構。他們對涉及軍晶生產科研的單位設立了9個分公司和5個中心，對軍民生產共用的輔助單位改建為5個公司，比照分公司管理，與公司總部形成總分公司體制。他們對職能部門、分公司和中心以外的單位分別組建子公司和參股公司，與公司總部形成母子公司體制，按照“成熟一個發展一個”的思路，放開經營獨立運行，使之成為利潤中心。他們對經營戰略進行了大膽的構筑和調整、確立了企業今后發展的方向和規模。提出了以軍為本、精干主體，以民為主、裂變獨立，分離輔助、剝離三產，以軍晶為核心，以產品為龍頭，以產權為紐帶，進行結構調整和產權重組，建立以軍晶生產為母公司，民品生產、一、三產業為子公司或參股公司體制，形成產權清晰、權責明確、管理科學的企業集團的改革思想，并大膽付諸實施。

新組建的集團公司領導班子，將改革開發的戰略眼光放得更遠。他們經過無數次的深思熟慮之后，繪出了最具吸引力的宏偉藍圖。“十五”期間，把握兩大主題即企業持續穩定發展，職工生活水平不斷提高；實施一個戰略，即提升核心競爭力戰略；實現五個突破，即通過調整、改革、改造、提高，在產品研制開發、制度完善和機制轉換、技術與管理創新、人力資源開發、信息化建設等五個方面取得新突破。力爭到“十五”末期，職工人均年收入不低于12000元。逐步把公司建成主業突出、競爭力較強、管理科學、軍民品協調發展的現代化企業。

隨著企業改革的不斷深化，集團公司總經理焦開河又有了新的思路。他認為，提升核心競爭力的核心主要是發展核心技術，培育支柱產品，優化資源配置，奪取競爭優勢。其出發點就是要克服過去企業生產中的“大而全”、“小而全”、主業不突出的多元化經營狀況。

經過一系列行之有效的配套改革，使內蒙古一機集團公司真正看清了自身的發展方向，也為這匹塞外的駿馬疾馳千里提供了更為廣闊的天地。如今，靠改革煥發出青春和活力的內蒙古一機集團公司，已形成鐵路車輛及備件、工程機械、石油機械、冶金機械、汽車專用車、北方奔馳重型汽車六大主干民品，上百種二級民晶以及其它產業產品在內的五大塊構成的經營框架，使這個老軍工企業步人了生存有基礎，發展有方向的經營境界。整合托出一片艷陽天

在改革不斷深入發展的今天，“一機人”勇敢的挑戰自我、挑戰極限。總經理焦開河曾這樣指出：“企業要發展，必須有一個好的產業結構和技術結構，整合就是要優化結構，實現效益最大化。”公司黨委書記郭寶林也曾強調：“資源合理配置，優化整合是實現公司‘十五戰略目標的重大舉措，也是‘三個代表的具體體現。”于是，一場以提升企業核心競爭力為主線的整合正以排山倒海之勢向前推進。

按照“軍民晶分離分立和生存有基礎、發展有方向”的原則，一機集團開始軍品生產能力調整，主要是精干軍品部件、總裝線的生產，把從事軍晶生產的分公司中的民用產品和輔業分離出去，組建了特種焊條、模具制造、冶金機械、專用汽車制造等公司，并將軍晶分公司的部分業務調整到民品子公司和業務相近單位，精干了軍品生產線。

按照“主業特色突出，輔業有限相關”的原則，一機集團對民晶生產和其它產業產品進行了改革改制和資產重組。從充分利用現有存量資產、盤活閑置資產出發，以產業、行業或產品為龍頭，對人才、資金、物流資源進行優化配置，把分散在公司內部的木業、乳業、建筑安裝業、餐飲業等產業進行了專業化調整，組建了新興建安公司、福爾實業公司、宏遠電器公司等六家有限責任公司。通過一系列調整、重組，為民品生產和其它產業產品的發展奠定了生存基礎，明確了發展方向。

整合，給一機集團帶來了生機和希望。只有優化整合，企業才能超常規、跨越式發展。喜看今日，重新整合后的新公司，在各自的舞臺上已經開始揚眉吐氣。新組建起的非標制造公司，以優化生產結構為突破口，以轉換經營機制為核心，為確保冶金非標設備生產規模化、專業化，在廠內計劃任務量不能滿足生產經營需求的情況下，依托技術生產設備優勢，抓住國內冶金行業國產化設備改造的契機，形成了以定徑機系列產品為主干民晶，以包鋼、西鋼、濟鋼等大型鋼鐵企業為營銷市場的生產新格局。挺立于市場潮頭的福爾公司，按照集團公司的整體部署，他們甩掉了三個土建、三個機械加工單位，經過科學地優化整合，找準了拓展市場的定位，全身心做強做大他們的乳制品生意。他們生產的酸馬奶已獲得自治區名牌產品稱號，并獲得綠色產品證書，在烏蘭巴托國際博覽會上，他們的產品與馳名中外的伊利奶茶一道奪得金獎。截至到目前，該公司已開發出十多個馬奶、牛奶制品，在國內乳制品市場上也有了自己的晶牌和位置。石油機械公司原來分屬五家單位，由于分散管理，產供銷難以有效銜接，抽油桿市場占有率逐年萎縮。重組激活了石油機械公司，當年就實現扭虧為盈，抽油桿銷售也由2000年的不足10萬根一躍攀升為18萬根。

全方位實施“優化資源配置，盤活國有資產”戰略，使內蒙古一機集團公司走向成功的彼岸。去年，全公司銷售收入首次突破30億元大關，開創了軍工企業的歷史新紀元。創建學習型企業魅力無窮

在集團公司“十五”規模化經營的大遠景下，內蒙古一機集團公司在創建學習型企業的征途中又領先了一步。他們深深地感悟到，企業的優勢，就是能夠比你的競爭對手學習得更快。企業要持續發展，不能只靠少數幾個精英或能工巧匠，而是要把企業變成全員投入并有能力不斷學習的組織，這是企業最具魅力的選擇。在創建學習型企業的巨大工程中，一機集團公司始終站在中國國有企業改革發展的戰略高度審視著企業的走向，以敢為人先的膽量提出了“逐步創建成為學習型企業”的方略，要成為中國兵器工業系統第一家提出創建建學習型企業的龍頭單位。

為了把提高企業員工學習力落實到實處，公司制定了領導干部學習制度，要求各級領導干部要真正走在學習的前面，每年至少要結合自己的工作實際學習兩門課程，年終集中由公司統一組織考試，每季度通過學習并結合生產經營狀況寫出一篇具有創新思想、能指導工作實際的淪文或學習體會。這種工作學習化、學習工作化的學習，極大地開拓了領導者的思想，創新了工作方法，為領導者所倡導。

集團公司總經理焦開河認為：“每個員工的本領總和構成企業的核心競爭力。”創建學習型企業使“一機人”深深感悟到；學習不是人天生固有的，多數是由需要、壓力轉變而來的。創建學習型企業，提高員工學習力不是哪幾個人的事，而是全體員工的事。

面對飛速發展的時代，保持在市場競爭中的優勢地位，必須增強企業的學習力。全公司員工也有了這樣的感受：“要想活到老，就要學到老。”為此，公司在去年提出“2005年底，在專業技術崗位，男45歲以下，女40歲以下，必須達到大專以上專業水平，在技術崗位的操作人員，必須達到中等專業技術水平。”學習型企業制度的確定，給員工們在思想上加了壓，在學習上提供了動力。去年年底，有870人報考了中等學歷的學習，370人報考了高職班的學習，其它學歷班報考人數也有幾百人之多。現在，公司上下學習氛圍空前濃厚。職工上班之后，出廠門進校門已蔚然成風，全公司職工終身學習的觀念已經建立，員工學習力正在不斷增強。

創建學習型企業的目光要放在與國際市場的接軌上。為提高對有關WTO基礎知識和基本規則的了解，提高專業管理水平，集團公司還邀請知名學者、專家來公司進行《WTO基本知識講座》。還聘請專家教授來公司為領導干部、專業技術人員、財務人員講學，拓寬了各類管理人員的視野，為提高相關系統的管理水平和專業技術水平打下了良好的基礎。創建學習型企業的實踐給了“一機人”這樣的啟迪；面對科技飛速發展和知識的快速老化，保持人才的競爭力，必須不斷學習。計劃經濟下形成的一次學習用到老，單一技能管終身的狀況將被徹底改變，繼續教育和終身教育勢在必行。去年，公司組織繼續教育培訓班92期，專業技術人員從多種角度，多種方式參加繼續教育。創建學習型企業，使企業涌現出一大批學習型優秀人才。全公司954名高級工人技師、工人技師和技術革新能手，在科技興企的大平臺上練絕活、獻絕招、傳絕技，使絕活、絕技得以繼承和傳授，一大批學習型人才茁壯成長，滿足了企業高技術含量產品對高超技術人才的需求。

創建學習型企業的偉大創舉，使“一機人”在創建中形成了這樣一種共識：企業的生命力就在于終身學習。

(作者單位：內蒙古一機集團公司)