思考的邏輯

拓植久慶

勿庸置疑的，具有軟性的想法與思考的人，是最適合擔(dān)任指揮官的了。如果老是抱持固定的觀念，到后來都教條化了，這種人若擔(dān)任率領(lǐng)眾多下屬的指揮官之職一定是非常不適合的。

頭腦硬梆梆的人，絕對不能配屬在需要柔性思考及臨機(jī)應(yīng)變能力的最前線部隊之下，若真的要用這一類的人，可將之安置在管理部門。而且，必須要搭配能圓融地和上司及下屬溝通的人員。若不這么做的話，整個組織就會完全僵化了。

“戰(zhàn)場”其實是一連串突發(fā)狀況的連續(xù)，下一步要做什么，很多時候是無法完全預(yù)料得到的。如果對于偶發(fā)事件的反應(yīng)太過于驚訝，就絕對不能擔(dān)任最前線的指揮。因此，在迎戰(zhàn)出擊的更早以前，就要先想好在戰(zhàn)場上會發(fā)生的各種狀況，并實際地思忖出因應(yīng)的對策，從現(xiàn)場的特殊性到對敵意圖，都要周詳考慮，然后準(zhǔn)備好你個人認(rèn)為最佳的解決方策。

到底教條式的思考存在著什么樣的問題呢？舉例來說，培育出教條式人物的前蘇聯(lián)軍事顧問曾到中東指導(dǎo)埃及等國的軍隊，但是，卻導(dǎo)致他們所教導(dǎo)出來的人，在五次的中東戰(zhàn)爭中，連連遭到慘敗的命運！

當(dāng)然，除了上述因素之外，以色列軍隊和阿拉伯諸國軍隊的資質(zhì)有一段落差，也是成敗的關(guān)鍵之一；然而，“教育”對整個戰(zhàn)爭造成重大的影響，畢竟是不可否認(rèn)的事實。

在拿破侖時代，一般士兵的教育程度普遍低落，于是他便對陸軍采取密集隊形，也就是將士兵聚集在少數(shù)頭腦聰穎優(yōu)秀的人員之下的一種形式；同時，將炮兵個人的工作范圍限定得非常狹窄，以便教育他們，使他們能依制式規(guī)定來行軍。當(dāng)指揮官下令瞄準(zhǔn)后，其他人或是填裝炮彈、或是清除炮身內(nèi)部，只讓他們執(zhí)行一個或兩個動作。

然而現(xiàn)在，高中以上畢業(yè)的人數(shù)眾多，應(yīng)該都可以透過容易理解的映像化方法，來實施超高難度的訓(xùn)練。因為藉由ＶＴＲ等映像、彩色的連續(xù)照片、插畫方式的解說圖等工具的使用，可以讓士兵在極短的時間內(nèi)便熟悉一切，和以前比較起來，真是相差十萬八千里。

特別是實戰(zhàn)，其中有太多不確定的要素，而且還會不斷地擴(kuò)展，如果下命令時，限定范圍過小，很容易產(chǎn)生不合適的情況，永遠(yuǎn)追著新的狀況變化跑。如此一來，后方的司令部才剛下命令，新的命令又接踵而至，容易變成朝令夕改的情況。因此，柔軟靈活的對應(yīng)，確實是迫切需要的。“沒有什么能多過戰(zhàn)爭的不確定因素了。”這是十八世紀(jì)初有名的馮·克勞塞維茲所說的名言，可真是一針見血呀！

究竟遭遇戰(zhàn)斗時會有多少不確定因素呢？舉個實例來說，作沙盤推演的遭遇戰(zhàn)所下的決定，大概要靠丟出二十個骰子產(chǎn)生的數(shù)字來判斷。由此例可大膽斷言：“戰(zhàn)斗”是由不確定因素所堆疊而成的。總而言之，“戰(zhàn)斗”絕不會是作戰(zhàn)手冊上教導(dǎo)的任何一點，而是一連串應(yīng)用問題的連續(xù)。

在組織中，一定要有某一程度的柔軟性。如果組織太過僵化，在不容一刻延緩的第一線，而對無時無刻不在變化的戰(zhàn)斗常常會有窒礙難行的情況發(fā)生。舉例來說，一九四四年諾曼底登陸戰(zhàn)役，德國國防軍最高統(tǒng)帥部并未賦予當(dāng)?shù)夭筷牭乃玖罟倜钛b甲部隊投入戰(zhàn)事的權(quán)限，而是全部都要希特勒的認(rèn)可才行。也因為這樣，造成六月六日聯(lián)軍開始作戰(zhàn)之初，德軍大大延遲的結(jié)果。正如隆美爾將軍事前所預(yù)料的，最初的二十四小時內(nèi)，發(fā)生了決定性大延遲的情況。

中世紀(jì)或近代的戰(zhàn)爭，兩軍的行動速度不若現(xiàn)在迅速，即使慢慢仔細(xì)地準(zhǔn)備也不會來不及。即便如此，三國志中蜀國的劉備，曾經(jīng)兩次遭受奇襲，甚至陷入必須舍棄妻子才得以脫困的窘境。而造成這樣的結(jié)果，除了大意，還是大意，就算他在日本是頗受歡迎的三國志人物，但劉備是否具備大將之才，筆者則完全不敢茍同。連敵人接近的情報都無法掌握，即可看出在防備上出現(xiàn)了最最根本的缺陷。至于在夷陵的布陣或后衛(wèi)的配置上，可說是毫無軍事的頭腦。從這一方面的思考邏輯上，可以看出能力的缺乏，是足以令人喪命的。

若有某件事發(fā)生了，要如何讓它發(fā)展？如何進(jìn)行觀察？這種推演能力，平日就應(yīng)該好好培養(yǎng)。有些人在進(jìn)行思考時，思路總是非常非常地狹窄，一旦直接面對緊急狀況時，就無法擁有寬廣的視野，整個思考的范圍就變得十分狹窄。在思考過種種情況后，問題當(dāng)然會愈縮愈小，思考的范圍也必然隨之變小，但在最后再將問題換個角度思考，不也是很好吧？重新回到原點，再一次寬廣地瀏覽整個問題，然后再組合起來，最后導(dǎo)出結(jié)論。

指揮官最常被要求的，是經(jīng)常保有寬闊的視野。這樣的話，在可能的范圍內(nèi)，可以知道很多不同的因素，而且在進(jìn)入下結(jié)論的步驟時，也能輕松應(yīng)付。絕對不能在最早的階段就將自己收集情報的來源切斷，然后胡亂得出結(jié)論。在時間允許的情況下，最好能常保腦筋柔軟、靈活，并且有余裕注意、關(guān)心周遭的事物。

關(guān)于指揮官的適性，也就是是否適合擔(dān)任指揮官的這個問題，筆者認(rèn)為就單看你是否能將自己好不容易作出的決定，因應(yīng)狀況的變化而愿意予以舍棄而定。假設(shè)已完成了百分之九十九，只剩下百分之一，此時要你毫不吝惜地放棄。這種事你做得到做不到，就是這個問題的關(guān)鍵。

有人為了完成剩下的百分之一，反而造成非常大的犧牲。假設(shè)這個時候停止追求這剩下的百分之一，開始尋索新的戰(zhàn)術(shù)布局，難道不是依照新狀況的產(chǎn)生所應(yīng)采取的必要手段嗎？

最佳良策就是當(dāng)下放棄。不是整個僵化在里面，等待時機(jī)的到來，而是加一把勁、調(diào)整戰(zhàn)線。但是大部分的場合都會有時間等方面的限制，讓你不論如何都必須作出決定。在這種情況下所考慮的，大概都會朝最消極的方向去進(jìn)行吧！例如，今后如何投入最少就足夠……等等。

中途放棄已經(jīng)進(jìn)行到某種程度的工作，這樣的決斷力，在商場上也是必要的。若只是因為先前已投注了很多資金，所以只好不斷追加，這樣做內(nèi)部反而可能潛藏著增加新?lián)p失的危險。在商場上，零并不是終結(jié)，負(fù)數(shù)則會無止境地擴(kuò)大。“好不容易做到這個地步……”、“難道真的不能再做下去了嗎？”你會怎么想呢？就在這里，這里存在著一個很大的勝負(fù)分歧點！