挽瀾大將林中庸

能預見到自己十年后擁有穩定、安逸、富足的生活，對很多人來說是件好事。可對于林中庸來說，這卻是可怕的。因此，一年零兩個月前，他放棄了中國臺灣愛普生公司影像事業群總經理的“看得見天花板”的高官厚祿。單槍匹馬地來到了上海，走馬上任優派中國區總經理。

那時的優派還是進入中國四年換了六個總經理，持續虧損，在國內顯示器市場第十名左右徘徊的“問題”企業。而優派全球總裁朱家良給林中庸下的硬任務是：2004年做到中國LCD第一。這種境況激發了這位“中國臺灣打印機之父”的斗志和興趣。

七個月的時間，林中庸率領優派中國奪得大陸地區LCD銷售額第一的桂冠，同時躋身顯示器市場前三甲。這在相對穩定的顯示器市場中不僅意味著一個商業奇跡，更確立了優派已經進入顯示品牌第一梯隊的地位。這讓林中庸很有成就感。

十四個月前，幾乎沒人相信一直在十名左右徘徊的優派能做到國內LCD的第一。

而林中庸用了七個月就成功實現了銷售額的第一

十四個月前，幾乎沒人相信優派能在2004年做到國內LCD第一。林中庸雖然自己心里也沒有必勝的把握，但他愿意試一試。別人認為不可能完成的任務往往能激起他的熱情。

他到優派做的第一件事就是市場調查。他到任何一個城市都會先到當地的IT賣場調查優派的銷售情況，以至于他對各城市的IT賣場如數家珍，卻說不出城市之間的差別。很快他就發現優派銷售不佳的原因之一就是貴，卻又沒有表達清楚為什么貴，只在少數專業小圈子里有一定的高品質口碑。于是，到任一個月后他就對優派的產品價格作了調整。之前的價格比一線主流品牌大約貴500元，調整后只貴100元。

隨后，他改革服務措施，為那貴出的100元注入更多的附加值。如提出三年全免費質保（多數顯示器廠商只提供一年）；24小時×365天的免費熱線服務；大屏顯示器還做到全國免費上門維修服務。五個月內優派舉辦了190多場路展和一系列促銷活動。2002年年底在上海的百腦匯開了第一間旗艦店，現在已經有六個旗艦店全面展開。這一切使優派產品的面貌煥然一新，“以前一個月接到大約700個客戶電話，有60%是報怨或者教訓我們的。現在每個月的電話是3900個，60%是售前咨詢的，比如產品特點、價格等；40%是叫修或報怨。”

第三是調整渠道。2002年12月優派簽約中國第二大分銷商——佳都國際，并將原有渠道由28個城市代理調整為14個，渠道由點鋪到了面，形成了全國銷售網絡。“其實，我們現在能獲得LCD銷售額的第一，很大程度上跟佳都的簽約有關。如果新增加的代理商能提升我們的品牌，對現有代理是有幫助的；而不是新代理一進來就必然打架。”林中庸這樣總結與佳都的合作。

第四是內部組織結構調整。林中庸上任不久，由于一些人不認同公司的價值觀，被換掉了；取而代之的是他從別的公司挖來的以前有過合作的專業人土。“依我個人的經驗，要做一個好的領導者，有三個基本要素：第一就是無私，不可以把私心放在公司利益之上。第二要以身作則，所謂嚴以律己寬以待人。第三點我覺得我自己沒做好，那就是當不斷在各種時間點里碰到新的挑戰、新的困難時，能夠明確所希望達到的目標，并用最簡練的語言告訴所有同仁，如果你能把目標講得清楚的時候，通常完成的機率很大。但這一點通常不易做到。”

從2002年8月第一天上班的時候起，他有80%的時間是第二個到公司的人。第一個到公司的是打掃衛生的阿姨。頭一次還把那個阿姨嚇一跳，因為公司里從沒有人在七點鐘就上班的。此外，周六、周日林中庸也常常去加班，接服務電話，并把每個電話記錄下來交給各個部門處理。下面的人慢慢發現這位總經理真的是來做事的，不是來混的。而林中庸也慢慢發現：“其實這個團隊里多數人都很認真做事的，只是過去他們不知道努力的方向，也不敢負責任。”

通過品牌、服務、渠道、管理多管齊下的治理方法，從2002年8月到12月的短短5個月里，優派中國營業收入成長2倍，LCD銷量增長了5倍。來自IDC的調查顯示，優派在中國大陸2003年第一季度的LCD市場占有率為19.3%，勇奪銷售額冠軍，銷量排名第三。第二季度，在銷量上優派又比第一季度上升一名，獲得LCD的亞軍。林中庸打了個漂亮的翻身仗。

林中庸從中國區總經理升到亞太區總裁兼管中國區。這時的優派不但要繼續發展傳統業務，又要“折騰”新的家電產品了

2003年10月，他榮升為優派亞太區總裁兼中國區總經理。林中庸開始背負更多的期待，面臨更多的挑戰。他認為眼下正處于顯示設備變革的初始階段，格局尚未劃定，機會尚多。他打算向中國市場傾斜，將優派全亞洲的優勢資源實現以中國為中心的運作。經過了第一步的翻身仗，優派中國的員工有了空前高漲的工作熱情。

林中庸說：“從我新的角色角度來看，我們有幾件事情應該馬上著手去做。首先，將亞太物流中心向上海轉移，內地的倉儲成本有很大的優勢。運用上海的運籌中心，提供一個調節的機制，將一些貨品從生產基地直接運到銷售的地方，以節省運費和時間成本。第二，以往優派在開發產品的時候，都是以別的地區需求為中心的。未來將以中國為出發點，并貫以全球秉承的品質優勢。第三，在亞太地區成立品牌管理中心，以推廣我們即將推出的家電新品。這是目前的最大挑戰，因為優派的品牌在家電行業中是默默無聞的。我們成立一個品牌管理中心，就是要跟美洲、歐洲合作，研究怎么讓我們的品牌從IT延伸到另外一個領域里面去。對此，優派在IT業的品牌優勢和IT與家電渠道的融合趨勢是我們的機會。第四，我期待有一天我們不只是與國內渠道合作，而是與整個亞太區域的渠道伙伴有一個更廣泛的合作。第五，因為我現在身兼兩職，對于資源的整合，人才交流稍微方便一些。有更多的機會運用別的地方的人才，借鑒其它國家的先進經驗，把產業做得更好。”

除了在LCD領域內爭取更大的成長和獲利外，2003年年底，優派要向中國引入投影儀、等離子電視、LCD電視、影音設備等多款家電類新品。目標是兩年內降低傳統顯示產品的比重，三年內要在家電行業內打響優派的品牌。而解決這一切的根本對策，還是林中庸始終信奉的那一條營銷真理——做品牌要渠道先行，有人賣，有人買，才有品牌。

在公司內部，林中庸也在著力營造優派自身的企業論和氛圍。“上個月我們的業績又破了記錄，我們就給大家一些獎勵。獎勵并不在多少，或許只是員工買兩本書之后可以來報賬，或許是拿到錢后養只小狗，也可以是種種花草，目的是讓大家都充實起來，最好能看點書，學點東西。”

每個月，他還會給全體員工寫一封信，通常以“我的兄弟姐妹們”作開頭。內容多是對上個月業績的總結、建議，或干脆就是他個人的一些感受。如前段時間他看了一本《魚》，寫西雅圖派克街魚市場的賣魚人怎么把賣魚這件謀生的事當作玩樂的事來做。他就在給同事的信中寫道：“我們要想辦法玩顯示器，因為玩兒的時候你才會比較有創意。其實《魚》這本書中最重要的一句話是怎么樣改變你的心態。我們常常說可以選擇我們的工作，但是其實我們能夠真正選擇我們工作的時間不太多。但是我們可以選擇做工作的心態，可以把工作當成很好玩的事情做。”