專注的低空飛行

美國最好的航空公司如何捱過航空業(yè)的絕世天劫？點對點航線和低票價一直是西南航空公司的致勝利器，此外，奇跡般的業(yè)績部分歸功于公司管理層的平穩(wěn)過渡

對于還未從“9·11”事件中喘過氣來的美國航空業(yè)來說，發(fā)生在伊拉克的戰(zhàn)爭不啻又是一大劫難。標準普爾已將11家航空公司的信用放到了觀察區(qū)，而西南航空公司則是唯一一家保持了A級別的公司。在過去兩年，美國的主要航空公司已經(jīng)虧損了130億美元，西南航空公司卻每個季度都贏利。“9·11”事件以后，西南航空公司6家最大的競爭對手已停飛240架飛機，解雇7萬多名員工；而西南航空公司的375架飛機沒有一架停飛，在31年的歷史里沒有解雇一個人。而盡管西南航空公司的股價自“9·11”事件后下跌25%，仍然比它競爭對手們的市值加起來還多。

□ 帕克和巴雷特

奇跡般的業(yè)績部分歸功于西南航空管理層的平穩(wěn)過渡。2001年6月，西南航空的傳奇創(chuàng)始人赫伯特·凱勒赫(Herbert D. Kelleher)退居二線，擔任董事長職務；由詹姆斯·帕克(James Parker)接任首席執(zhí)行官，科琳·巴雷特(Colleen Barnett)任總裁。盡管凱勒赫在西南航空公司仍然有著相當?shù)挠绊懥?，新的管理層已?jīng)開始獨立決策。一個鮮明的例子是，2001年9月11日恐怖襲擊發(fā)生幾小時內(nèi)，帕克和巴雷特就獨立決定為所有要求退票的顧客辦理了退票，無論有沒有票務方面的限制。

從各方面看，權力交接正順利進行，盡管有些緩慢。帕克和巴雷特承認，他們定期向凱勒赫尋求建議。為什么不呢？這三個人的交情可有些年頭了。帕克1979年進入凱勒赫開辦的律師事務所，巴雷特當時擔任凱勒赫的法律秘書。凱勒赫1982年成為西南航空公司的首席執(zhí)行官，四年后，帕克加入西南航空公司，擔任總顧問?，F(xiàn)在，凱勒赫已經(jīng)完全退出了日常事務，甚至不再領導公司的決策組織：管理計劃委員會。但他在華盛頓對政府游說對航空業(yè)至關重要的政策，比如機場安全、恐怖保險等。另外，凱勒赫還對購買飛機和航班計劃拍板。

從表面看，帕克似乎是凱勒赫的另一個極端。他慢吞吞的作派和不露聲色的圓滑與凱勒赫瘋子般的能量和粗野的笑聲形成鮮明對比?！八ㄅ量耍┦莻€又矮又胖悠閑自在的老好人，但他常常被人低估?！贝_實，保守的表面掩蓋了帕克的決心和機智。帕克曾多年負責勞工談判，一個曾在西南航空飛行員工會呆過的副總裁說， “他常會讓你大吃一驚，因為他看上去并沒有那么強硬。” 拋開風格不談，帕克和凱勒赫有很多共同之處：頭腦敏銳、對西南航空公司和雇員實實在在的熱情。

梳著馬尾辮、煙癮很大的巴雷特管理著公司大部分的日常運營，她對服務近乎瘋狂。除了密切注意準時起飛、準時到達一類的基本項目外，巴雷特喜歡收集顧客表揚信，被稱為“多愁善感的小胖子”。盡管現(xiàn)在向她報告的經(jīng)理比以前多了，巴雷特對服務的專著卻一如既往。

□ 模式致勝

在某種意義上，”9·11”事件凸顯了西南航空的優(yōu)勢，使之成為一個更為咄咄逼人的競爭者。主流航空公司以高頻率的起飛、快速的連接、寬敞的座位來吸引商務旅客，票價則是低價航空公司的5倍。成也蕭何，敗也蕭何，“泡富”的商業(yè)模式讓航空公司在1990年代的繁榮期大發(fā)其財，但是這種以發(fā)揮100%運作效率為條件的定價模式，在蕭條時期就難過了。美聯(lián)航(United Airlines)和合眾國航空公司(US Airways)先后申請了破產(chǎn)保護，美利堅航空公司(American Airlines)也僅僅是在破產(chǎn)保護的邊緣艱難地與工會達成協(xié)議，才得以幸免。

與主流航空公司不同，西南航空公司率先實施了低票價策略。他們實踐的是另一種運營模式：西南航空公司采用點對點模式，即從一個城市直飛另一個城市；只使用一種機型；飛機上沒有送餐。

主流航空公司在黑暗中等待著黎明，等待著業(yè)務回到正常狀態(tài)，但是昔日的友好天空也許永遠不會回來了?！?·11”事件和經(jīng)濟衰退暴露了航空業(yè)更深層次的問題：過高的固定成本，令人費解的票價結構，商務旅客的日益稀疏。西南航空公司的有趣之處在于，這里很多的高層管理人員都沒有在大航空公司工作的經(jīng)驗。他們在不經(jīng)意間就超越了航空公司一貫復雜的票價結構。在售票渠道上，西南航空公司互聯(lián)網(wǎng)售票系統(tǒng)每年節(jié)省5000萬美元，是總收入的1%。

這些運作的差別，最終都體現(xiàn)在成本的差別上。就美利堅航空和美聯(lián)航來說，可比營運費用是西南航空公司的170%。眼看著航空業(yè)一時難返昔日景氣，面對如此巨大的成本差，各大航空公司都想方設法效仿西南航空公司的模式，要以低費用競爭者的姿態(tài)出現(xiàn)。與此同時，還出現(xiàn)了一批新的提供便利服務的低成本航空公司，如捷藍航空公司(JetBlue)和AirTran。目前，這些低價航空公司已經(jīng)占到國內(nèi)航空旅行市場的20%，而在1992年這一比例還只有10%。

除了商業(yè)模式上的優(yōu)勢外，帕克和他的領導團隊深諳提高員工忠誠度之道。勞資關系往往是航空公司最棘手的問題。飛機機師罷工的消息幾乎常年不斷，航空公司每年都要就工資問題跟工會進行艱苦的談判。西南航空卻似乎一直免于這樣的困擾?！?·11”事件發(fā)生后，西南航空公司所有飛機停飛三天，但對員工的工資照常發(fā)放，公司為此每天損失540萬美元。當其他航空公司大談犧牲時，帕克把聯(lián)邦政府支持航空業(yè)的撥款納入了員工分紅計劃。在西南航空公司當了15年飛行員的布拉德·巴塞洛繆說，“西南航空近5、6年來雇傭的一代新員工現(xiàn)在基本上理解了西南航空企業(yè)模式的優(yōu)點。” 西南航空給雇員的底薪從來都不是業(yè)內(nèi)最高的，但員工的忠誠度卻非同一般就不奇怪了。

□ “維持現(xiàn)狀……”

上世紀90年代初的經(jīng)濟低迷以來，西南航空從未像現(xiàn)在這樣成為對手們?nèi)绱嗣鞔_的趕超目標。美利堅航空公司前CEO羅伯特·格蘭達爾預言，“在不遠的一天，西南航空公司將會面臨更具價格競爭力、而且好斗得多的對手。”

對于各大航空公司降低成本所帶來的競爭壓力，帕克說，“我們不會忽視對手造成的威脅……但我們看不出它們怎樣和西南航空公司這種點對點的線路模式競爭。”點對點不是主流航空公司做生意的方式，它們60%的乘客要轉(zhuǎn)機才能到達目的地，增加直飛航班會損害固有的生意。

其實，盡管主流航空公司都在千方百計地削減成本，但它們并不想向西南航空公司的標準看齊。它們相信自己能提供更好的產(chǎn)品來吸引付費高的乘客，比如商務倉和常飛旅客項目等。美利堅航空聲稱它可以維持比低價對手們高30%的價格。但分析師們認為，隨著低價航空公司不斷進入新的城市，也許10%更現(xiàn)實一些。

當然，帕克也不能忽視新興的低價航空公司。它們增長迅速，正在設法提供更多的便利，爭奪西南航空公司的客戶。捷藍航空公司在座位后面安裝了電視，并且允許顧客指定自己的座位。但帕克認為，沒有任何一家后起的低價航空公司能產(chǎn)生持久運營的新商業(yè)模式。捷藍航空公司還只有三年歷史，飛機都是新的，并且沒有工會。在未來幾年，其維修費用和勞動成本都會逐步提高。盡管如此，西南航空還是采取了一些措施：新的737飛機上都裝上了皮革座位，給腿留出更多的空間，減少了對機票的限制等等。

當身陷困境的主流航空公司不得不放棄一部分市場時，西南航空公司已經(jīng)做好了搶占市場的準備。但某種程度上，帕克并不打算把實力受損的競爭對手排擠出局。正如公司董事瓊·莫里所說，董事會2001年6月選擇帕克和巴雷特接替凱勒赫，便是在發(fā)出一個信號，即“維持現(xiàn)狀……如果沒出毛病，那就不用修?！?財務上的保守是西南航空公司的傳統(tǒng)。帕克已經(jīng)下定決心，要讓西南航空公司的宗旨不變：一家主要從事短程運輸、只有一種機型、從一座城市直飛另一座城市、費用最低的航空公司。西南航空公司去年的航線沒有向新的城市擴張，保持著58個城市的規(guī)模。

盡管西南航空的財務狀況相對健康，帕克仍然面臨著很多挑戰(zhàn)。西南航空公司也經(jīng)受著經(jīng)濟復蘇緩慢、對戰(zhàn)爭和恐怖活動的懼怕的考驗。扣除特殊項目，公司2002年凈利潤為55億美元，比上年下降52%（當然，這比對手們過去兩年虧損130億美元要好多了），是西南航空公司1973年以來最低的增長率。2002年以前，西南航空公司平均每年收入增長15%，是行業(yè)平均水平的3倍，每股盈利則增長27%。300多架飛機的保險費已經(jīng)從2000萬美元上升到了1億美元。并且，有些西南航空工會成員也在要求趕上其他航空公司的薪酬標準；隨著股票價格跌落，飛行員們越來越不接受用期權代替現(xiàn)金?？雌饋?，眼下的情形還沒有完美到可以在任何方面都“維持現(xiàn)狀”的地步。