隋楚風極限飆車

企業在創建以后，成長是一個必經過程，然而過分追求成長的速度卻無異于拔苗助長。此時，企業均衡發展的重要性也就體現出來。管理行為因其具有藝術性，因此追求動態的平衡便成為經營成長的動力。

初弄商潮

隋楚風大學畢業后就進入了一家大型外企上班，幾年下來做到了中層管理者的位置，所以有很多管理的體會，加上公司大量的專業培訓，他自認為已經找到了管理的真諦。只是由于環境的束縛，使得他沒有太多的施展空間。

2000年夏天，他考慮再三后決定接手一個公司——中通聚合公司。這個公司規模不大，是專門經營電腦配件的，一個典型中關村模式的小公司。這個公司是隋楚風的幾個朋友從柜臺開始做起，最初從批發商那里拿貨，抓到什么就賣什么。一段時間下來，雖積累了一些資金，但同時也喪失了很多做大的機會。

朋友幾個有了一定的積累，不再滿足于現狀，而需要更大份額的蛋糕。他們需要一個更加專業的公司，也需要一個更加專業的人幫助他們，就在這時候隋楚風加盟。于是，注冊資金50萬元的中通聚合公司成立了。公司成立之后，顯然就不能局限于柜臺的售賣，而需要一個完整的發展規劃。

通過對以往市場的分析，隋楚風認為，以前喪失的最大機會是沒有成為一個大品牌機的代理商；同時認為，計算機的應用趨勢將是網絡化，因此網絡產品的需求將是一個很大的空間。為此，隋楚風決定將業務重點轉移到網絡產品上，并要成為一個大品牌網絡產品的經銷商。他們還對以后可能遇到的風險做了分析，隨后瞄準了某品牌的中低端產品，當時市場正處于混亂局面，這為他們提供了切入的好機會。他們決定代理D-link網絡產品。

隋楚風對公司進行了整改。按照準事業部的形式建立了四個獨立核算的部門，它們之間可以用長期賺取高額利潤的關聯業務配合短期賺小錢的業務。在產品分銷的部門后面還設置了網絡培訓部門，以及系統集成部和當時很熱的互聯網業務部。為了減少風險，隋楚風為他們確定了長短線搭配的業務方向。

在確定組織架構以后，開始招兵買馬。實際上當時并不是很好的時機，這個行業已經充滿了競爭。競爭對手擁有多年的經驗，而他們則剛剛起步，并且沒有找到一個打破這種局勢的辦法，但隋楚風還是頂著壓力起步了。開始時小心翼翼，只招聘了6個人。在人員不多的時候，公司的管理還是有序的。

艱難拓展

由于是代理商，這就決定了公司的業務是以銷售為主。代理商往往要面臨來自兩方面的壓力，首先是來自于廠家，也就是對銷售量的要求；另外則是來自于市場，對市場開拓力度越大，產品銷量才會越高。但是銷量有時候不僅僅體現在性能上，更大程度上是價格優勢。開始時，他們公司連最基本的銷售任務都無法完成，根本的原因是因為對成本控制經驗的不足，使得產品總是比別人的要貴，而競爭對手在市場決策的質量和速度方面表現非常出色。由于銷量不足，廠家的支持也因此明顯不足，而缺乏廠家的支持，銷量也就更上不去。這形成了一個惡性循環。

為了能夠完成銷售任務，擺脫這種局面，隋楚風決定進行價格跟進，有時候甚至低于成本價進行銷售。賒賬在這一行是非常普遍的，一般下家拿貨都不會先付款，直到賣出去后才付款，這要求商家要嚴格控制賒帳的額度和期限，不然會有很大的風險。可是當時，在一切以銷售為中心的思想指導下，隋楚風連賒帳這種事情都疏于管理了。三個月以后銷量是上去了，可利潤率卻遠低于行業平均水平。

一直到這里，如果不去深究投資決策的問題，其做法似乎還沒有什么錯誤。隋楚風被公司表面繁榮和快速增長的銷量所迷惑了，雖然他心中也知道公司潛在的風險和軟肋。公司盈利能力和資金控制能力的不足是最需要進行改善的，但改變這些需要承擔很大的風險，在主觀上他已經不愿正視了，他似乎在盡力地忘掉這些問題，眼睜睜地看著失敗的到來。其實他可以有更合適的舉措，比如可以加入能夠提供更高利潤率的產品，也可以修訂付款流程加快資金流動，但他沒有這樣做，因為他對股東承諾每月要有高達兩倍半的銷售成長率。

為了能夠達到更好的銷售成長率，隋楚風甚至選擇了招收更多的新員工，以增強促銷力度，提高銷量，并通過各種短期的手段刺激銷量的增長。他不斷地通過制定低于成本的售價、放松賒帳控制這些方法促使銷售量進一步增長。最多的時候他一次招聘10多名員工，也沒有為他們進行必要分工和培訓。由于新員工的比例太大，對公司的文化、制度和監管等各個方面都構成了很大的挑戰。另一方面，由于新員工的數量很多，直接管理已變得很困難。因此他不得不提拔一部分老員工作為中層管理者，他們雖然有很多實際的銷售經驗，但幾乎沒有任何管理經驗。中層管理能力的薄弱，使人員管理逐漸失去了控制。同時，新老員工存在著明顯的隔閡，企業中逐漸形成了一個個的小團體。隋楚風作為企業的最高層，當時最恐懼的事情就是不了解員工的想法。他對組織的疏于管理已漸顯苗頭。

在之后的一段時間里，公司的根本問題不但沒有得到改善，反而越積越多，一些問題變得更加難以解決。本來公司還準備向系統集成、技術培訓這些能夠賺取很高利潤的業務拓展，但它們的成長速度明顯不如做產品分銷。在產品分銷壓力越來越大的情況下，隋楚風只好頭痛醫頭腳痛醫腳，對具有高利潤的業務不再關注，這些業務也漸漸地萎縮了，這使得整個公司的發展缺少足夠的利潤支持，日益陷入日常瑣碎事務中的他漸漸放棄了對公司整體的思考和把握。

在一年后，公司因為銷量高速增長，獲得了廠商頒發的全國最佳成長大獎。但那一刻也成為一個轉折點，公司經營由此加速失控。

剎車、剎車

顯然，此時隋楚風和中通聚合公司都陷入了一個僵局中，猶如一輛在一直加油而導致超高速行駛的車，車輛已經幾近失控。緊急剎車顯然是根本行不通的，惟一的結果就是車輛的跑偏、翻車。中通聚合面臨一個高度危險的時期。

其實，像隋楚風和中通聚合公司一樣的企業，目前實在是太多了。為了迅速擴大領地、銷售額、市場份額等數字指標，一味地拔苗助長，結果致使公司在充滿假象的繁榮中衰竭、死亡。而對這類公司而言，企業均衡發展的重要性也就體現了出來。

隋楚風開始意識到問題的重要性了，但他已經陷入了兩難的境地。如何讓超速的車回到正常的速度上，他不知該如何操控方向盤。

此時，一個關鍵人物的加入，使得隋楚風和中通聚合在高度危險中得到了解救。她是隋楚風的大學同學馮雪梅，在深圳一家高級顧問公司工作。多年的工作經歷，讓馮雪梅在與隋楚風交談了兩次后，就對公司的現狀一目了然。之后的10天時間中，馮雪梅仔細了解了財務、銷售、事業管理幾個部門的具體情況后，拿出了一個管理方案。應該說，在那個時期這個管理方案是否可以最終讓隋楚風和中通聚合走出危險區，她也沒有太大的把握。她將整個方案與隋楚風詳細商談后，得出的結果是，如果按照這個管理方案實施，即使無法幫助中通聚合走出危險區，至少可以起到一個緩沖作用。如果不實施，從財務上看，中通聚合馬上就要面臨因無法維系資金鏈而不得不崩盤的結果。

馮雪梅的分析是：公司由于過分追求局部的成長，喪失了對整體的控制，這是過于虛榮造成的。企業需要適當限制發展的速度，因為高速的增長在帶來繁榮的同時，也帶來了大量的管理問題。如果對這些問題沒有做好準備，那么高速增長只能是巨大的風險。要仔細分析商業機會，有些看起來很好的機會，但如果管理者營運不當，實際上是企業未來的一場噩夢。

她采取的方案是，首先修改了付款流程以加快資金流動，因為產品在市場中已經占有一定的份額，并且下面的分銷商也不斷從中得到甜頭，因此她決定逐步改變賒賬的局面。剛剛開始的兩周，分銷商對于此種變化極為不滿，銷售也曾經一度出現大幅度下滑的局面。沒多久，市場的需求讓分銷商不得不回頭，銷售也開始穩步回升。經過這一階段的調整，資金回流速度增快，等于是輕點剎車，讓這輛依然在高速行駛中的車稍稍擺脫了一味的提速。公司的資金控制力得到了提高。

其后，隨著銷售下滑時段的出現，馮雪梅適時選擇對員工培訓、考核，并且將每個人的業務能力進行分析、歸類，同時，解聘部分考核不合格者。這項工作多少改變了公司內部混亂的局面。在這個階段，馮雪梅讓隋楚風做的工作就是細致了解公司每個人的情況，然后重新組合，加強管理。這個過程是很痛苦的，隨著措施的實施，公司內部一度出現震動。然而，培訓、考核、重組后，首要一點就是將原先的一個個小團體擊破。公司利用這個階段，將原先40多人縮減到不到30人。員工的凝聚力得到了一定程度的提高。

最后也是最根本的措施就是把握方向的問題。對于中通聚合，產品的單一、低利潤率始終是公司發展的一大桎梏。兩人利用3周的時間對市場進行了梳理，并且6次與股東商談，最終得到股東們的贊同：現階段集中精力開拓系統集成、技術培訓這些能夠賺取很高利潤的業務方向。這意味著中通聚合以往那種帶有假象的高速發展即將結束，公司將進入一個穩步調整業務范圍的階段。資金投入明顯偏重新業務的發展，也會對固有業務造成一定影響。但是，一旦市場培育成熟，其較高的利潤率一定會把中通聚合帶入一個新的境界。這等于是在車輛即將失控之前，終于把握住了方向。

在整個企業管理過程中，三個措施對公司整體發展形成了一個科學的制約。直到公司整合告一段落時，馮雪梅才告訴了隋楚風一個事實：在她開始了解財務時計算過，如果再不進行調整，公司賬務最多只能夠維持2個多月。隋楚風驚出一身冷汗。

據調查，目前許多類似中通聚合的代理商都面臨這樣的局面，市場的競爭、廠家的壓力，致使原始的薄利多銷觀念深深扎根在企業中。而這種局面往往造成公司最大目標地追求銷售量，從而忽視了企業的正常管理。甚至由于以極低利潤擴大市場，給公司以后的發展和銷售都帶來了極為被動的局面。如果此時再沒有一個系統、科學的管理模式，在高速發展中猝死就成為了這些公司的最終結局。所以，無論在任何時候，都一定要記住一句話：企業在創建以后，成長是一個必經的過程，然而過分追求成長的速度卻無異于拔苗助長。此時，企業均衡發展的重要性也就體現出來。管理行為因其具有藝術性，因此追求動態的平衡才真正是經營成長的動力。