“困獸”平安

中國從來都是一個“神話”頻出的國度，尤其是過去20多年，誕生了層出不窮的市場奇跡。平安保險就是中國保險業在改革開放時勢下造就的一個披著“神話”色彩的“英雄”。

這個成立于1988年，當時總資產只有5312萬元的中國第一家股份制商業保險企業，到2002年年底資產已逾1000億。壽險更是“虎口奪食”，打破了老大中國人壽“一統江湖”的格局。保費增長從1994年開始，更是創造了連續7年年均增長超過50%的神話。

更不平凡的是，平安總是以市場“先知先覺”的先鋒者身份，為中國保險業嘗試著國際化、市場化的道路。是平安，借鑒美國友邦保險（AIG）保險代理人制度，并將其發揮到了極致，開創了中國保險業的營銷時代；也是平安，第一個在國內推出投資連接保險產品，為中國內地引進了國際最前衛的保險投資理念；是平安，利用各種制度“捷徑”，打通保險、證券、信托、期貨分業經營壁壘，早早完成了自己中國金融業內僅有三家混業經營之一的市場優勢地位……

但這家被某機構評為“2001年中國最受尊敬的企業”，跨入新世紀后，卻面臨著前所未有的巨大危機。這里面既有中國保險市場整體受困的原因，更有平安自身市場競爭力削弱、制度優勢喪失的問題。

二者相互影響，使平安在業內，前被中國人壽、中國人保擠壓，后被新華人壽、泰康人壽、華泰財險等中小公司奮起直追，再加上安泰（ING）、友邦這樣的外資在大城市的圍追堵截，當年被某國有保險公司老總驚稱“市場一只虎”的平安，現在越發成了困獸一只。

在2月24日的內部整肅會上，平安集團董事長馬明哲直言不諱地告訴員工：“平安究竟在哪里？平安在走下坡路，我們沒有向我們應該的方向走，我們走錯了，走彎路了！”

出走的“隱私”

湯美娟的出走出人意料。這位前安達信會計事務所最年輕的高級合伙人，2000年9月幾乎是以平安“國際化團隊”旗幟性人物的身份，加盟平安保險，擔任CFO。進入之初，她公開稱自己的目標是：“要經過3年左右的努力，將平安預算管理提高到國際水準，逐步向美國國際集團AIG看齊。”

她認為，平安上下都很有決心去做這項改革，“這對我來說是一個好的開始，也使我對自己的前途更有信心”，她甚至動情地說：“我把以后的命運都壓在平安了，只要平安好，我就會好。”

但就在湯美娟大刀闊斧，整頓平安混亂的財務、剔除“資金抽水機”平安足球俱樂部、6億美元出售平安10%股權引入匯豐銀行、全權掌控平安海外上市、并最終以平安第二號人物身份榮任集團COO的關鍵時刻，卻以簡單的“個人原因”退出了平安。

“3年未滿，出師未捷，全身而退，不是她的風格。”這是一位曾與湯在安達信共事同人的評價。已于3月17日出任香港TOM公司CFO的湯美娟，拒絕回答本刊記者對其出走平安原因的采訪。但本刊記者在深圳就其離職一事卻得到了三個版本的故事。

平安集團內部比較多的議論認為，湯美娟與董事長馬明哲在公司發展的觀念上沖突，“胳膊扭不過大腿，走人”；平安集團某高層管理人員則向本刊記者解釋為，TOM給了湯1000多萬的年薪，而在平安只有700-800萬，“職業經理人當然是趨利的”，選擇TOM理所當然。

最后一個說法來自于平安集團一位前財務人員。“每年平安的財務報表都做得很艱難。比如賠付能力問題上，就可以通過人壽命計算方法的不同，把賬面做盈利。”

這位2002年下半年離開平安的財務人員認為，雖然這些幾乎在業內很普遍，而且平安也不是最厲害的，“但如果要上市，不‘隱瞞’肯定上不了，而隱瞞則會大大傷害一個財務人員的職業道德、聲譽操守”，掛官而去或許是最好的辦法。

現在，繼續糾纏湯美娟的離職原因已經沒有實際意義了。事實上，去年以來，平安的故事一直就與“出走”、“退出”這兩個詞攪和在一起。

3月18日，平安保險轉讓部分股權的項目書出現在中國產權網的“重點推薦”欄目上。深圳市投資管理公司將所持平安的8800萬股份，以每股不低于5.93元的價格進行整體轉讓，截止日期為4月9日。此前，平安其他所有發起股東已全面退出，尤其引人注目的是，招商局、中遠集團都是在“平安上市”人聲鼎沸之時全身而退。

保險業內人士對保險上市似乎充滿了恐懼，甚至得出了“誰先上市誰先死”的“共識”。很簡單，上市就要公開資產質量問題。但這絕對是中國所有保險公司最可怕的難言之隱。南開大學風險管理與保險系副教授、中國精算師李秀芳認為：“中國許多保險公司都不同程度存在著嚴重的不良資產問題。特別是中國人壽、太平洋、平安等幾家歷史較長的大公司。”

她指出，中資壽險公司普遍缺乏風險防范意識和自我約束能力，對壽險業的利率風險缺乏深入的認識，往往為了擴張業務和占領市場而不考慮資本市場的狀況。也不考慮自身投資收益，不計成本。為使本公司報單具有競爭力，盡量采取較高的保單預定利率，“這正是中國保險公司利差損、不良資產嚴重的核心所在”。

這樣一種現實，以及難以預期的未來前景，早早退出就有了足夠的理由。招商局集團董事長秦曉對招商局退出平安曾做了眾多解釋，最后一句印象深刻：“平安上市后招商局的股權是不能自由套現的。”其中是否有“隱私”不得而知，但平安的現實或許也能說明問題。

病虎無威

“四海之內，心手相牽。衷心祝福，中國平安。”每天早上8：30分，平安保險公司在全國300個城市的25萬名員工都以合唱公司的司歌開始他們一天的工作。

司歌結束后，各機構分成幾個小組，每個小組成員向帶隊的領導行45度的鞠躬禮。這種屈身鞠躬禮，被平安認為是其儒家文化和西方管理相結合模式的一種重要禮儀形式。而后，員工們陳述公司的服務宗旨，領導進行講評。10：30分，平安的員工們開始上街發展業務。

因此，在這樣一種環境里，從來不缺少激動人心的口號和奮斗目標。1997年，平安曾提出要在5年內完成12大戰略目標。比如國際一流綜合金融服務集團；中國企業改革先鋒和金融服務業學習的楷模；最大最好的保險公司；最有競爭力的保險公司；業務品質達到AIG水平；業務規模壽險達到中國人壽；業務規模產險達到太平洋保險；最大最好的營業部；中國信托業第一品牌；中國十大券商；世界500強；全球400優，等等。

5年過后，平安集團董事長馬明哲自己不得不承認：“只有3個，部分或有可能達到。產險是在縮小，但我們還需要好多年時間；營業部或許最大；500強，今年、明年說不定就進去了，但事實上也只是規模，至于真正的500強，可以說是遙遙無期。”

現在，最令馬明哲不安的是平安景況令人揪心。他在內部講話中強調：“（平安）市場份額顯著下降，連現有的市場地位都難以保住。除個別外，幾乎所有城市市場份額都在下降。”本刊記者得到的最新數據也表明了這一點。2002年平安賴以立業的壽險保費收入所占市場份額下降到了23.3%，比上年損失了5個百分點。產險保費收入增速放緩到29.2%，比上年放低4個百分點。

這位業內咄咄逼人的第一猛人已經毫不懷疑，在部分開放城市平安一兩年內被外資超過的現實。“當時我們曾探討，外資進來后中國可能差不多像臺灣地區市場一樣，七八年大家才分高低。但現在才一兩年，市場就丟掉了，一兩年，真是非常可怕啊！”而且部分城市也被中資公司超過、或有這種趨勢。根據最新數據分析，目前按月份來比平安的人均產能竟然比包袱龐大、問題重重的中國人壽還低。

在業務品質上，平安更是岌岌可危。平安的人均FYP、有效人力占比、業務員脫落率、13個月保單繼續率，不但落后于太平洋安泰（ING）、友邦（AIG）、保誠這樣的外資，即使與許多中資公司，在許多方面都比不過。

馬明哲明確承認：“壽險與新華、泰康，產險與人保比，無論是承保利潤率、綜合賠付率，盡管我們提出要最好，但無論怎樣比，有些指標能夠比他們的小公司好，我們就已經不容易了。”他驚呼：“假如他們將來再在規模上超過，我們將根本沒有機會趕超他們了。”

讓馬明哲更尷尬的是，平安是國內三大投訴率最高的公司之一，曾有一段時間排在第一位。比如在投資連接保險銷售上，平安出現了嚴重的投訴問題。至今，平安還深陷于這個問題難以自拔。

“平安現在好像一麻袋的米，這邊刀子捅出一個洞，米流出來，那邊也有刀子捅出一個洞，米流出來。遲早有一天，這一麻袋的米，最后全部漏光。”馬明哲認為平安已經到了別無選擇的危機時刻。

平安之困

事實上，平安走到這一步，帶有很大的必然性。一位專家直接告訴記者：“中國保險業自誕生以來，一直就陷在一個怪圈中，理論與實踐脫節，發展與規范脫節，監管與市場脫節，走一步算一步，搞的就是先污染后治理。”

他認為最具代表性的就是，中國保險業一開始就沒有建立起風險意識，竟然把保費收入的快速增長當做企業成長的核心指標，“應該是拿客戶的錢越多越擔心，這些錢其實就像是一顆定時炸彈啊”。這種不拿“炸彈”當回事的思維當然“傳染”到市場化最早、程度也最高的平安身上。

1988年平安成立不久，就遭遇到上世紀90年代初期那場經濟過熱。保險公司無法可循，普遍盲目投資，無約束地投資于房地產、有價證券、信托，甚至貸款，無所不及，從而形成了較大數量的不良資產。當年海南房地產泡沫就有平安的一份“功勞”。尤其是信托，至今平安集團旗下的平安信托仍然無法擺脫那些年的“垃圾資產”。這些形成了平安發展中的“第一桶”不良資產。

事態惡化后，金融監管機構開始治理“污染”了，其中最核心的就是1995年頒布《保險法》。“但這是一部更多涉及監管市場行為的保險法，帶有當時濃厚的清理整頓味道，制定者沒有深入考慮到保險業的特性，比如償付能力、利率風險。”這位參與新近《保險法》修訂的專家指出：“特別是對保險資金投資所做的嚴格規定和限制，又逼迫保險公司形成了新的風險。”平安保險的利差損就是由此而來。

兩件事讓平安開創了“保費收入飛漲”的大局面。平安壽險董事長王利平告訴記者：“1993年，馬總去臺灣地區的時候，發現臺灣地區有兩家同時起步的保險公司，國泰和富邦。風風雨雨30年后，經營人壽保險的國泰公司竟然在規模、利潤和市值上都比經營財產保險的富邦公司大很多。當時馬總向國泰請教，他們很坦誠地告訴壽險市場大有可為，壽險的蛋糕要遠遠大過產險，在國際上都是如此。”

馬明哲回到平安后，馬上將業務向壽險傾斜，并聘請臺灣地區中興人壽副總經理黃宜庚擔任顧問，引入富有市場經驗的臺灣保險經理人。同時，又引進了友邦在上海火爆的壽險個人營銷體制。平安保費收入當即從1993年的5.5億元，猛增到1996年的97.1億元，其中壽險高達71.9億元。

由此，馬明哲和他的平安保險名聲大噪。嘗到甜頭的平安，一旦看到追趕老大中國人壽的希望，更是不顧一切地擴大市場規模，保費收入以年均50%以上的速度瘋狂推進，2001年更是達到了70.03%的高增長。

但是，利差損的“種子”也在這種凱歌高進中深深埋了下來。1996年5月開始，中國先后8次下調了銀行存款利率，銀行存款年利率從過去的10.98％下降到現在的1.98％（1年期）。而平安大部分資金用于銀行存款，導致保險公司實際利率降低。1997年以前所銷售的壽險預定利率高達8.8%，當時平安累計保費收入已達300多億之巨，利差損在這個基礎上實現著可怕的利滾利。

雖然1996年12月，當時還是麥肯錫身份的現平安CFO張子欣力促平安買進了100多億元的高息國債，但大多只是3-5年期產品，相對保單10-20年、甚至終身產品，對于補救滋生龐大的利差損無異于杯水車薪。

眼看著保費節節上漲、利率步步下滑，保險監管機構開始又一次救場。就當時而言，惟有證券市場能給保險公司巨額回報。平安當然看到了這一難得的機會。在“強烈呼吁”下，保險資金開始有限進入市場。但最高15%的比例，根本解不了平安扭虧的渴。在平安和一些保險公司的鼓動下，為解決利差損，中國保監會在1999年引入放行投資連接保險。

“平安世紀理財” ——中國第一個投連產品。這個一開始就被美譽為既幫助保險公司發展又解決利差損“一箭雙雕”的新理念產品，沒想到又引發了新的風險和損失。

平安世紀理財以被宣傳的16.14%的投資收益率火爆全國，2000年的銷售就占到平安全年保費收入的15%。業內人士估算，平安一家占據了90％的市場份額。但2001年后，福州保戶卻逐漸發現自己的賬戶上平均損失達到了10%。

而且保戶的投資賬戶中出現的所有損失都是由保戶自己承擔的，保險公司不但不承擔賠償責任，相反保險公司還可以按照一個固定的比例提取相當高的管理費用。投資收益率非但沒有達到兩位數，在2001年8月甚至出現了最高-10.87%的增長。尤其是，按照合同規定的“陷阱”，保戶資金還有可能被“套牢”在這個產品上。隨即，從福建、上海、廣東接連爆發了針對平安世紀理財的“退保風潮”。

投連產品因此被業內公認是操之過急，被稱作“徹底的一大敗筆”，平安的形象、聲譽和市場更是大損。在此同時，消費市場的蕭條，狹窄利薄的投資渠道，使中國保險業資金運用收益率由2001年的4.3%下降到2002年的3.14%。走上下坡路的平安，整個組織形態都開始變形了。

“金玉”背后的敗絮

“平安一直就是負債經營”，這是一位曾經接觸過平安財務資料的普華永道項目經理的評價。記者在平安公開的財務數據上無法得以證實。但有一點卻是肯定無疑的，被評為“中國最受尊敬的企業”的平安，并不像我們想象的那樣光輝四射。

馬明哲現在也承認，平安面對的不僅僅是“市場份額下降，增長速度放緩，業務品質惡化，銷售隊伍狀況堪憂，客戶服務質量下降”，在2月24日平安內部講話中，他強調，更可怕的是，平安員工集體性地“懷疑起了自己的能力，懷疑公司的能力”。醞釀著巨大的企業組織危機和經營危機。

一位已經出走的原平安高管告訴本刊記者：“平安花錢厲害，內耗非常大，而在業務能力上，平安的A類干部大多數唯唯諾諾、業務能力差。平安證券自營業務在‘東方電子’、‘銀廣夏’上虧損了數千萬，一位高層負責人竟然哭著求副手替其背責任。”

他非常失望，“只有到了平安”，才知道這家備受稱譽的保險企業，“經營上是如此無序、隨意、思路混亂。許多非常好的計劃方案不但推行不下去，甚至根本不被執行。某設計成型的投資產品，一切順利投入運行時，僅僅因為涉及某些個人利益，一個子虛烏有的‘小報告’就被否決了。像極了古代的宮廷陰謀。”他笑說。

最讓他難以忍受的是，平安內部也存在派系問題，“懂業務、強勢性格的人經常會遭到打壓。平安‘叛將’眾多不是沒有原因的”。不管平安在經營管理是多么注重“國際化”、頻繁引進聲名赫赫的“海外兵團”，他仍然認為馬明哲的平安還是“商業化的公司，家族式的管理”。

“我由衷地承認馬明哲是個大營銷家，但他并不善于管理企業。”他說。

這雖然只是一面之詞，但事實上，馬明哲也清醒認識到問題的存在。他把平安目前的經營狀態評價為“缺乏一致，五花八門”，各級機構“上有政策、下有對策，朝令夕改、前后矛盾，有標準不能嚴格執行，多種執行標準，多種執行各自為政”。據他介紹，平安內部有30多種《基本法》，89種投連宣傳材料，12種營銷體制，9種收展方法。

“說老實話，真是可怕。” 馬明哲一次向平安的管理人員們問道，“匯豐銀行有3000多家機構，執行一樣的標準，你說我們的差距在哪里？平安的問題就是缺乏行動計劃，基本沒有行動計劃，憑感覺做事。”

他舉例說，平安即使制定出了優秀的計劃，也被公司某些機構陽奉陰違了。“我們請了國際顧問公司麥肯錫，馬上就開始講了，水土不服，洋人的東西在這里沒有用，然后抗拒心理開始有了。看看保誠、AIG，它就是拿麥肯錫當年那套東西。麥肯錫把這本土化了，是給我們做的。”馬明哲痛心疾首，“但我們做不了啊，花了錢做不了，組織了幾百人，一個一個城市去推動。你說多可悲啊！”

這位獲得2001年《資本》雜志中國最優秀服務及最佳品牌大獎公司的掌舵人，對平安內部已呈蔓延狀態的消極負面思維深惡痛疾。“在平安，經常有些人對公司方案一知半解又狂妄自大。覺得這個事情是別人設計出來、做出來的，做好了也算別人的。就不聽，自己來一套。或者認為改革會影響到自己的利益，減少自己的權力。這種情況尤其在三、四級機構非常普遍。”

而一直被平安當做趕超目標的AIG，仍然驕傲地橫亙在馬明哲的面前。在他的辦公桌的右角上就擺著一個AIG的LOGO水晶球，“好幾年從來就沒有變過，因為我不服氣啊。我要我們一定向它看齊。”但他也眼睜睜地看著平安與AIG的差距越拉越大，只能感慨地說：“這就是同人不同命啊！”

“我經常想，平安這么發展下去與其他公司有什么不同。我們不能老拿那些‘我們有多元化的金融架構’、‘我們有先入為主的業務規模’，這些東西是沒用的。” 這位南方漢子警告所有人，當然也包括自己：“現在離市場開放只有3年半，這輩子我們只有這一次機會了，抓不住永遠不會再有了。”

突圍

事實上，自去年以來，馬明哲一直在考慮如何帶領平安突圍。為了解決平安的不良資產和利差損問題，1999年平安集團征得了中國保監會同意，準備將定價利率在7.5%的15億壽險保單，設計成定向募集可轉債發行。最后報批中國證監會時，被認為風險太大而否決。

接著就是籌劃海外上市。也是1999年，在平安智囊人物、現CFO張子欣的積極活動下，平安壽險改制，準備將壽險先期上市。但隨之由于市場上投連產品出現嚴重問題，計劃被推后。到2001年后又變成了集團上市。

海外上市有許多好處，比如擴大公司資本金，提高資本充足率，引入國際先進的公司治理模式等等。但有個好處卻不能明說。“海外上市，尤其是一家金融控股公司，極有可能繞開國內市場監管，將資金放到海外投資，避開國內保險投資渠道的狹窄”。這種以“小人之心度君子之腹”的判斷竟然得到了業內許多專家的同意：“平安在市場上一向就是‘鉆空子’的好手”。

然而，馬明哲心里清楚，這些資本技術上的措施解決了一時、卻保不了一世。平安要做“百年老店”最終靠的還是自己。

最近，馬明哲給匯豐集團主席寫了封信。“匯豐參股平安，我覺得我們學到了幾樣東西。第一就是絕對的標準，3000多機構執行同樣的事情；第二，‘守法+1’；第三就是公司內部效率。我給他寫了封信，我說我希望5-10年，我們實現這個目標。”

在馬明哲看來，匯豐銀行是絕對的全球標準和規范化制度流程，并結合當地實際情況，提供全球一致化的服務。無論是匯豐、還是AIG或ING，“這些優秀的金融服務公司都有一個最大的共同特點——執行，有一個嚴格執行的標準，嚴格的執行紀律和卓越的執行能力。”他認為這是平安身陷經營“泥沼”的根本要害，更是平安突破目前困局的必由之路。

馬明哲將全球化、WTO帶給中國的挑戰，分為三類，客戶、行業和競爭者。現代客戶比以往任何時候掌握更多的信息，對服務的品質要求越來越挑剔，對服務標準有著高度一致化的嚴格要求。

從行業的角度看，金融企業是高度風險企業，任何一點疏忽都可能導致嚴重的后果，高風險要求更嚴格的紀律和更徹底的執行，“正所謂百年樹牌，一夜毀牌”。

他舉例說今年廣東非典型肺炎流行，一家西方最大制藥廠珠海分公司一部門經理，因為亂講話，遭到中國司法部門調查，極有可能吊銷在華經營執照，毀掉在中國的市場。

聯想到平安近年來頻頻出現的許多惡性業務欺詐事件，馬明哲強烈地認識到匯豐經營中“守法+1”的可貴。

“監管部門、政府部門、法律要求和紀律要求，不要我們做的，我們堅決不做。而且，有很多走灰色地帶的，有很多做出來和現在的法規界限模糊的，我們也不要做。前兩個月，我給吳定富主席寫信，告訴他，我們提出來平安要做改革創新的典范，更要做遵紀守法的典范。這就是平安。”馬明哲堅持平安在市場上一定要建立這樣一個品牌，“平安是最遵紀守法的”。

馬相信，從競爭者的角度，產品、技術、商業模式的任何創新在短期內就被快速模仿，越來越難以形成競爭優勢。只有一個紀律嚴明、擁有卓越執行能力的團隊，才能建立不可模仿的競爭優勢。

“市場規模當然是個優勢，先入為主，但先入為主不一定成功，往往后來居上，這樣的例子很多。那么核心技術，沒有用，幾個月、一年，你有IT技術，可以啊，花錢就可以取得來。資本當然很重要，但資本不能保你一輩子，即使平安有比所有企業更好的資本，但你的企業不賺錢的話，它用腳投票。會離開你的。品牌也是暫時的，它的積累是個漫長過程。而人才，如果沒有合適的文化讓他發揮出才能，一樣無用。”

因此，馬明哲認定平安如果要重鑄輝煌，尤其是長盛不衰的輝煌，一定要盡快樹立起貫穿著堅定執行理念的企業文化——一致的標準、嚴明的紀律、卓越的執行能力——“這一點是成為優秀企業最難的東西，最不容易被模仿的東西，也是一個卓越企業最核心的競爭優勢”。

現在，馬明哲心中的平安發展方向非常清晰，甚至簡單，“過5-10年，我們要讓平安每一個客戶到平安任何一個機構得到的服務是一樣的；第二，平安營銷員講出的話是一樣的。”

當記者將馬明哲的突圍思路告訴那位平安舊將時，得到了一個簡單的評價：“馬明哲是一個思維超前的魅力型人物，平安步子總是趕不上他的思路，希望這一次他的計劃能夠得到有始有終、不折不扣的執行。”但這對現在的平安來說并不見得容易。