寶供的物流之道

作為中國國內(nèi)第一家注冊(cè)成立的物流企業(yè)集團(tuán)，寶供物流在業(yè)界被冠上了這樣幾個(gè)“第一”：

第一個(gè)在中國運(yùn)用現(xiàn)代物流的理念為客戶提供全程物流服務(wù)；

第一個(gè)在中國建立覆蓋全國的物流運(yùn)作網(wǎng)；

第一個(gè)在中國建立基于Internet/Intranet的物流信息系統(tǒng)；

第一個(gè)在中國創(chuàng)立物流企業(yè)集團(tuán)......

魯迅先生曾經(jīng)說過：“這世上本沒有路，走的人多了便成了路。”寶供的成長(zhǎng)經(jīng)歷就是從腳下還是一片“雜草叢生”的土地開始的。

從寶潔的學(xué)生做起

劉武是寶供物流的創(chuàng)始人。不知道是不是天生就該是做物流這行的，很巧的是，劉武的名字反過來念正好是“物流”的諧音（武劉）。1992年，他承包了廣州的一個(gè)鐵路貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站，開始了跑運(yùn)輸?shù)男挟?dāng)。1994年，美國寶潔公司進(jìn)入中國市場(chǎng)，并在廣東地區(qū)建立了大型生產(chǎn)基地。對(duì)于剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)的寶潔公司來講，產(chǎn)品能否及時(shí)、快速地運(yùn)送到全國各地，是其能否快速搶占中國市場(chǎng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，她把目光投向了劉武經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)，給了劉武事業(yè)生涯里最大一個(gè)契機(jī)。

被寶潔這樣的一個(gè)大客戶看上，使當(dāng)時(shí)還處在個(gè)體戶形態(tài)的劉武頗感緊張。直到后來他描述自己的第一單生意，還歷歷在目：“發(fā)了4個(gè)集裝箱，通過鐵路從廣州發(fā)到上海”。“在整個(gè)發(fā)運(yùn)過程中，我們是好像是在照料小孩一樣，對(duì)寶潔的貨物真是呵護(hù)倍至。”為了保證這次運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量，劉武將集裝箱送上火車以后，馬上乘飛機(jī)去了上海，一方面現(xiàn)場(chǎng)‘督戰(zhàn)’；另一方面考察各個(gè)環(huán)節(jié)，拿到第一手資料，避免以后再出現(xiàn)類似問題。

付出的努力沒有白費(fèi)，劉武在寶潔這次“考試”中得了高分。盡管由于這單生意成本太高而并不賺錢，但它卻為劉武承包的轉(zhuǎn)運(yùn)站帶來了越來越多讓同行“眼紅”的單子。寶潔從此開始陸陸續(xù)續(xù)地給劉武加大業(yè)務(wù)量，甚至一度把自己所有的鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)全部交給了劉武的寶供儲(chǔ)運(yùn)。

“那時(shí)候我在頭腦中就有了這樣一個(gè)想法，”劉武說，“傳統(tǒng)的運(yùn)作方法必須改變，我必須要知道客戶需要一些什么，然后想辦法去滿足他。否則人家又何必來找你一個(gè)小公司呢？”就是這樣“客戶需求至上”的想法讓劉武很快就注冊(cè)成立了廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司。

寶供儲(chǔ)運(yùn)剛剛成立的時(shí)候規(guī)模很小，倉庫和車隊(duì)都是租的，而且只有寶潔這么一家客戶，只能圍繞著寶潔來設(shè)計(jì)自己的業(yè)務(wù)流程和發(fā)展方向。用劉武的話說，便是先做寶潔的學(xué)生。

為了更好地滿足寶潔的要求，劉武考慮了很多：鐵路運(yùn)輸為寶潔節(jié)省了成本，但運(yùn)輸環(huán)節(jié)多，時(shí)間不可靠，再加上一些裝卸、運(yùn)輸過程中的野蠻作業(yè)，殘損率比較高；另外，傳統(tǒng)的儲(chǔ)運(yùn)公司讓客戶覺得很麻煩，貨到了以后，還要委托另外一個(gè)供應(yīng)商來提貨，或者派自己的人去提貨，而一旦出現(xiàn)短少、破損，或者提貨不及時(shí)等問題時(shí)，往往就會(huì)造成互相扯皮的現(xiàn)象。

有了問題便要解決。在寶潔的啟發(fā)下，劉武決定要在全國建立一個(gè)運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)，以保證貨物都是按照同樣的操作方法、同樣的模式和標(biāo)準(zhǔn)來運(yùn)作，而且這樣在公司內(nèi)部信息溝通、協(xié)調(diào)起來也會(huì)比較方便。在寶供儲(chǔ)運(yùn)成立后的兩個(gè)月里，劉武以北京、上海、廣州等城市為中心構(gòu)建全國性的運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)體系，開始規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)。由寶供承運(yùn)的貨物到達(dá)目的地后，將仍然是由受過專門統(tǒng)一培訓(xùn)的寶供儲(chǔ)運(yùn)的人來接貨、卸貨、運(yùn)貨，為寶潔公司提供門到門的“一條龍”服務(wù)。

從不知道物流為何物時(shí)便開始作物流的劉武，穩(wěn)穩(wěn)的走出了自己公司發(fā)展的第一步。

“信息技術(shù)是我制勝法寶”

在被問到寶供物流發(fā)展壯大的最成功因素時(shí)，劉武總是歸功于信息技術(shù)的應(yīng)用。恰恰是信息技術(shù)的全面應(yīng)用，使寶供步入良性循環(huán)的軌道。

有了寶潔這樣一位大客戶，生計(jì)是不用發(fā)愁了，但劉武并沒有因此停下發(fā)展的腳步。“那陣子我們的業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，全國已經(jīng)有將近30萬平方米的倉庫，每天的發(fā)運(yùn)量也非常大。我和運(yùn)營(yíng)部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照人家的要求在多少個(gè)鐘頭之內(nèi)發(fā)運(yùn)出去，到達(dá)目的地的時(shí)間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒有及時(shí)把貨送到倉庫去，簽收情況又是怎么樣等等，這實(shí)在是太麻煩，效率太低了。另外，我想通過數(shù)據(jù)分析來了解哪些方面還需要改進(jìn)或者提高，但當(dāng)時(shí)很難找到充足的數(shù)據(jù)。時(shí)間長(zhǎng)了非出事不可。”

這便是低水平業(yè)務(wù)流程不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展壯大的表現(xiàn)，劉武的擔(dān)心并非多余。盡管寶供早在1996年便建立了一套基于DOS平臺(tái)的用電話線連接的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，以便在全國范圍內(nèi)的分公司之間傳遞一些信息，但在實(shí)際運(yùn)作過程中，這種通訊方式效率低成本高。例如，總公司在與成都分公司通過計(jì)算機(jī)聯(lián)系的時(shí)候，往往由于電話線路緊張而失敗；另外操作復(fù)雜，穩(wěn)定性差，長(zhǎng)途電話成本高以及與客戶沒有“接口”等。

一個(gè)單子劉武可以自己去跟蹤，現(xiàn)在一天可能有上百的張單子，這個(gè)問題靠人力已經(jīng)是很難解決了。實(shí)際上，寶潔對(duì)這個(gè)問題的反映最是敏感。經(jīng)過一年左右相對(duì)的“蜜月”期之后，寶潔對(duì)寶供儲(chǔ)運(yùn)的意見越來越大。幾次向劉武投訴，批評(píng)寶供不能提供及時(shí)準(zhǔn)確的貨運(yùn)信息，進(jìn)而指出經(jīng)他們統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)某地的到貨時(shí)間不準(zhǔn)時(shí)，破損率也有上升。劉武一時(shí)摸不著頭腦，因?yàn)閺乃蜆I(yè)務(wù)部了解到的情況來看并不存在這樣的問題。可是一看寶潔詳細(xì)的數(shù)字化收貨記錄，頓時(shí)就傻了眼。原來有些分公司的人員利用“信息瓶頸”瞞天過海，報(bào)喜不報(bào)憂，費(fèi)了很大力氣統(tǒng)計(jì)上來的信息竟然有不少水分。

這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔(dān)憂之外，也使他發(fā)現(xiàn)寶潔公司不僅要求提供安全、準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠的儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，還對(duì)整個(gè)在物流各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息非常關(guān)注。比如貨物什么時(shí)候發(fā)運(yùn)、用的是哪趟火車、預(yù)計(jì)何時(shí)到貨、貨物情況如何、有無破損、是否已經(jīng)簽收等等。那么，如果寶供儲(chǔ)運(yùn)可以突破“信息瓶頸”，能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控各個(gè)儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)，同時(shí)把這些信息告訴客戶，豈不是一大進(jìn)步？

可能連劉武自己也沒有意識(shí)到，在寶潔的影響下，他的思想已經(jīng)在一步步的貼近現(xiàn)代物流管理的概念，建立先進(jìn)的企業(yè)信息系統(tǒng)被提上了議事日程。

1997年，劉武率先在國內(nèi)建立起一套基于Internet/Intranet的物流網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，寶供總部、六大分公司、40多個(gè)運(yùn)作點(diǎn)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部辦公網(wǎng)絡(luò)化、外部業(yè)務(wù)運(yùn)作信息化，并實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)汝P(guān)鍵物流信息的實(shí)時(shí)網(wǎng)上跟蹤。信息系統(tǒng)為寶供帶來了一個(gè)新的營(yíng)運(yùn)模式，由于擺脫了過去傳統(tǒng)的手工操作，通過數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)傳遞等計(jì)算機(jī)輔助手段實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的核對(duì)和整理，寶供的營(yíng)運(yùn)質(zhì)量有了很大提高，以前貨物從廣州到北京需要15天，現(xiàn)在只要10天，在時(shí)間的可靠性方面，原來鐵路能達(dá)到90%就不錯(cuò)了，而現(xiàn)在在95%以上，公路甚至可以達(dá)到99%以上。而這些主要操作全部由分公司完成，總公司業(yè)務(wù)部只負(fù)責(zé)監(jiān)控，這在以前是不可想象的事。

更重要的是，系統(tǒng)開發(fā)了自動(dòng)報(bào)表系統(tǒng)的生成，寶供通過將運(yùn)輸查詢功能授權(quán)開放給客戶，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)作信息與客戶共享。這個(gè)新的“賣點(diǎn)”，為寶供吸引了許多新的客戶，飛利浦是最典型的一個(gè)。一向與精益求精著稱的飛利浦，自身信息建設(shè)已經(jīng)很是完備，但與儲(chǔ)運(yùn)公司合作時(shí)，卻發(fā)揮不上。飛利浦常常要求合作公司一周傳真一次，一月報(bào)告一次，但僅僅是連這些簡(jiǎn)單的要求也不能實(shí)現(xiàn)，因此，自己的庫存量有多少，進(jìn)了多少貨，出了多少貨，飛利浦全然不知。當(dāng)其物流部門負(fù)責(zé)人知道這套系統(tǒng)時(shí)，很快找到了寶供，兩個(gè)月后，劉武與飛利浦談判時(shí)只用了三天就拿下了這個(gè)長(zhǎng)期大單。現(xiàn)在飛利浦把業(yè)務(wù)交給寶供，當(dāng)天就可以知道前一天所有的庫存情況了。

經(jīng)過幾年時(shí)間的摸爬滾打，發(fā)展到今天的寶供，已經(jīng)從只有寶潔一個(gè)客戶變成了擁有四十五個(gè)客戶，從四個(gè)分公司變成了在全國三十一個(gè)城市都設(shè)有運(yùn)作點(diǎn)的大型第三方物流公司。

新角色的轉(zhuǎn)換？

2002年8月6日，劉武偕IBM有關(guān)負(fù)責(zé)人共同宣布寶供將與IBM合作，為企業(yè)提供供應(yīng)鏈一體化解決方案，標(biāo)志著寶供開始由第三方物流企業(yè)向供應(yīng)鏈服務(wù)商進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

作為國內(nèi)較為成功的第三方物流企業(yè)，寶供在短期內(nèi)似乎并無利潤(rùn)之憂。然而物流行業(yè)的整體利潤(rùn)正日趨攤薄卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。隨著傳統(tǒng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這些企業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而紛紛在壓縮成本方面下功夫，而儲(chǔ)運(yùn)成本在很多時(shí)候成了改造的首要目標(biāo)。

劉武表示，為了確保轉(zhuǎn)型，寶供目前主要采取了三個(gè)方面的措施：一是對(duì)運(yùn)作資源進(jìn)行整合，寶供已投資在廣州、上海、蘇州、合肥等地建設(shè)大型的物流基地；二是加強(qiáng)信息技術(shù)，目前寶供正在開發(fā)倉庫管理系統(tǒng)，并準(zhǔn)備實(shí)施ERP系統(tǒng)；三是提高人員素質(zhì)，邀請(qǐng)專家加盟，充實(shí)物流規(guī)劃方面的人員，并實(shí)施其用于加深員工對(duì)供應(yīng)鏈認(rèn)識(shí)的人員培訓(xùn)計(jì)劃———“北極星計(jì)劃”。

“這說明寶供不再滿足于只是充當(dāng)企業(yè)物流規(guī)劃執(zhí)行者的角色，進(jìn)而想成為企業(yè)物流規(guī)劃的參與者甚至是主要的制定者。”通俗一點(diǎn)的說，“就是寶供以前主要靠?jī)?chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)賺錢，以后則主要靠供應(yīng)鏈解決方案來賺錢了。”

編輯/陳亞南

電話/01068391683