Ｈ公司三級市場網絡建設診視

如何構建自己的三級市場網絡?H公司對此實踐的得失，將為你提供一個現行的模板。

公司是國內知名家電企業，生產空調等多種電器。該企業一直強化對終端的控制，在每個縣都設有一家空調產品由于比較特殊，加之季節性強、競爭也很激烈，廠家需要利用大戶(批發商)”蓄水池”的作用，所以該企業在空調產品上保留了批發商．由他們向自己在三級市場的經過㈠公司確認的網點供貨。

問 題

在S市，由于2002年操作的失誤和市場的變化，專賣店出現了以下問題

一、專賣店不“專賣”

專賣店顧名思義是專門經營某個品牌產品的店。但是實際上，部分專賣店雖然仍掛著“H公司專賣店”的門頭，打著“專賣店”的旗號，可經營方向已經發生了轉變。一種情況是 在一個店面里經營多個品牌的空調．甚至將其他品牌的產品陳列在H公司提供的展臺上。另一種情況是 擁有兩個以上賣場或一個賣場擁有兩個以上的樓層。一個作為專賣店陳列H公司的產品，另一個作為家電超市經營多個品牌，為自己留條“后路”。由于專賣店“心”不“?！?，造成精力分散、資金分流，H公司產品在店里的份額由原來的100％下降到不足50％，極大地影響了㈠產品在當地區域的市場份額。

二、專賣店“偏科”嚴重

H公司冰箱、洗衣機、彩電、空調等都有。有的專賣店“心”雖很“?！保捎谥痪愁惍a品的經營，造成偏科現象嚴重，影響了其他產品在當地市場的份額．且專賣店無意識去全面經營。如有的專賣店彩電賣得很好，能占到本店全年銷售額的80％、本區域銷售額的40％以上，但是空調銷售很差．不足本區域份額的10％。嚴重影響了空調在當地市場的業績。

三、專賣店實力相對下降，無力支撐H品牌在當地市場的份額要求

H品牌在選擇商家做專賣店時， 自然選擇的都是當地市場實力最強或者較強的。但是．經過幾年的市場洗禮及新業態的出現，部分專賣店的實力下降 經營水平跟不上步伐，已經不是當地家電市場銷售的主渠道，更無力支撐起H品牌在當地市場的份額。

現 狀

作為空調產品，大戶的存在是必然的。空調產品的季節性非常強，傳統說的冷凍年度是從前一年的9月份到第二年的8月份。空調一般淡季打款、旺季銷售，這就需要各空調廠家在淡季用政策吸引有實力的大戶把款打上以提早安排生產，提貨則可以等到旺季到來。

H公司在三級市場有兩條渠道 一個是自己的專賣店渠道．直接從H公司拿貨，另一個是批發商渠道，批發商在三級市場設立下線網點，讓下線從批發商處拿貨。H公司雖然設立了大戶，但是對大戶放貨卻嚴格限制。不是在三級市場的任何一個做家電的網點都可以從大戶處拿貨．而是需要H公司的確認。在這方面．H公司是通過簽三方協議的途徑實現的。三方即H公司、批發商、下線網點。協議的內容包括對下線協議期內提貨和打款的要求．兌現給下線網點的政策，市場規范的要求等等。簽三方協議時，由批發商牽頭，在縣里尋找合適的網點，然后報H公司，由H公司確認共同簽訂。經過確認的網點稱作“三方網點”，屬于合法網點，可以從大戶處拿貨。除此之外的網點則屬于非法網點，禁止從大戶處拿貨，也不允許大戶把貨放給非三方網點，否則要對大戶進行相應的處罰。原則上，一個縣里只允許設立一個三方網點．選擇最想做和真心做H品牌產品，最具培育潛力的店面來做。之所以對大戶放貨用三方協議來約束和限制，一方面是為了控制市場．利于市場秩序的穩定，避免形成三級市場把貨放濫、市場搞亂，挫傷經銷商的積極性，另一方面是考慮到專賣店的存在——畢竟專賣店是H公司的直隸“親屬，并在三級市場開發中占據主導地位，而且H公司一直強調對終端的控制 所以對專賣店H公司絕對不會放棄。相反．H公司也有意利用三方網點和專賣店之間的競爭，激勵專賣店上進．以更好發掘專賣店潛力。所以．H公司針對空調產品設立大戶．除了一開始說的必然因素外，也蘊涵著其他含義

1利用大戶在三級市場的網絡和H公司直控的專賣店，雙管齊下提升㈠品牌在當地區域市場的業績，保持應有的市場占有率。如前所說，專賣店的現；吠決定了單靠專賣店無法保證H品牌在當地的份額要求，通過設立三方網點，在三級市場開發新點來提高H品牌的市場覆蓋率。H公司開辟三級市場網絡遵循的一個原則是 一縣一店多點。即一個縣里只保持一個專賣店，但可有多個賣H品牌產品的”點”。也就是說．H公司經營的多類產品都要找各自的主渠道，而不局限于專賣店。比如說，專賣店的空調賣得不好．那么它就不是當地空調的主渠道，而應該找另外一家在當地空調賣得較好且愿意經營㈠品牌產品的店來進入，讓H空調主要靠它經營。最終目的是提高空調產品在當地的整體份額。

2對于專賣店，H公司根據經營H品牌產品的情況分了幾類 千萬級專賣店、優秀專賣店、普通專賣店、警示專賣店、淘汰專賣店。對于后面的三類專賣店，H公司的思路是 通過給普通專賣店施壓來激發他們上進，使他們時時刻刻感受到壓力，不好好做就有被淘汰的危險，通過給后兩類專賣店施壓來迫使他們對H品牌進行取舍，也就是要專賣店明確態度．要做就好好做，要不做就被淘汰。這個壓力就來自大戶的三方下線與專賣店之間的競爭。所以，H公司設立大戶、簽三方協議、建三方網點，實際上也是對專賣店的一種考驗和“威脅”，同時也給專賣店傳遞一個信號H品牌是一塊金字招牌，許多人都在爭著做H品牌的產品，現在是最后的機會了，再不好好把握，H品牌就會和他說“拜拜”。

3通過三方網點和專賣店的競爭，在專賣店做得非常差的區域選出真正適合做H品牌專賣店的商家．最終使H品牌的全線產品進入。成為新的專賣店。也就是說，現在的三方網點也有可能成為未來的專賣店，現在跟大戶做某類，將來可能跟H公司直接做，現在只能做H品牌的一種產品．將來可能做門晶牌的全線產品。

H公司的“一縣一店多點”、“三方協議”的思路和意圖都很好，但是在具體操作和執行過程中暴露出許多問題，最終并沒有達到預期的效果。這些問題主要體現在下面幾個方面

一、網絡規劃不合理導致出現負面效應

在S市，H公司設立了兩個批發商．初衷是十白只設一個大戶易形成依賴而被他控制。但是，在操作中并未對兩者的地盤進行明確劃分，整個s市包括1 8個郊縣，兩個大戶誰都可以自由進入，結果導致兩者在郊縣的網絡重疊。重疊有兩種情況，一種是同樣一個店面，可能既是A大戶的下線，又是B大戶的下線，一種是同樣一個縣，A大戶已經設立一個三方網點．B大戶又在不遠處選了另外一家做下線，有的縣在不到500米的一條街上，居然有三四家做㈠品牌空調的店面，有的甚至跟專賣店緊鄰。對于第一種情況．后果還不很嚴重，主要是第二種情況。本來簽三方協議的目的是為了把”點”限制在少數．不能誰都可以提貨，但是最終目的沒有達到?！秉c”放多了以后．對專賣店的激勵作用也就減弱了。本來縣里只有一家H品牌專賣店在賣H品牌空調，它做不好，這時如果再進入一家，那么這個專賣店就會變得警惕，感到壓力．它就會將新進入的這家作為競爭對手進行爭奪。但是，如果一下子遍地開花，到處都是和專賣店競爭的店面，那么專賣店的競爭失去了明確的對手，就會變得消極，對手對他的激勵作用會變得很弱。而且，各個“三方協議點”和專賣店在地理位置上應該有個合理的布局，不應該靠得太近。但實際當中，大戶只管去建點，而根本不顧及整個市場的布局，更不會考慮專賣店的利益。

二、兩個大戶政策不統一，導致力量不均衡、下線網絡不穩定

由于s市有兩個大戶，他們為了爭奪下線網絡，競相“放”政策，你三個點我就四個點，你四個點我就五個點，導致下線網絡也不穩定。本來大戶A建立的下線，因大戶B下放的政策好，所以也從大戶B處拿貨。同時，因為兩個大戶競相“放”政策，導致三方下線拿到的政策遠遠好于專賣店拿到的政策，所以部分專賣店開始炒貨，不從H公司進貨而去大戶處接貨。這樣，不管是三方下線還是專賣店都是炒貨思維，而不能踏踏實實地做市場，影響了商家對廠家的信任感，使H公司在縣里沒有形成自己穩定的核心經銷商。

三、資源投放和利用方面過于粗放

H公司只是簡單地把門頭、展臺、樣機等資源給了大戶，由大戶自己去支配。這樣造成了幾種不好的后果

1大戶的業務員責任心不強，沒有協助㈠公司一起做市場的意識，將資源隨便投放．遍地開花，沒有真正利用這些資源去開發網絡。

2大戶做的不只是一個H品牌，還有其他品牌。這樣，有的業務人員拿著H品牌的資源當成讓經自肖商進其他品牌自勺籌碼。比如說，進3臺G品牌機給一個H公司的樣殼，最終造成了資源被負面利用和浪費。

四、同一個縣里不同進貨渠道的經銷商，未能實現產品分渠道投放

從大戶手里拿貨的經銷商，和從H公司直接拿貨的經銷商產品型號沒有錯開，互相惡性價格競爭．導致市場價格混亂、利潤降低、影響經銷商積極性，最終不少經銷商：降精力放在了經營競爭對手品牌上。

對 策

綜合以上分析，要真正將三級市場的網絡建立起來，有如下幾點建議

一、專賣店的網絡要深度挖掘

畢竟專賣店是H公司自有的網絡，所以對它的潛力要進行深度挖掘，在縣里建立自己相對核心的網絡。可以從以下幾方面表現

1、要有專賣店定制的型號。使它區別于三方下線的產品．一方面避免價格競爭，另一方面使專賣店獲得利潤．增強信心。

2、對市場秩序要嚴格控制，保證專賣店經營H品牌的信心．同時也使所有H品牌的經銷商獲益。

3、不是每個縣里都有必要設立三方網點，可以將各專賣店分為買斷型專賣店和主推型專賣店。根據專賣店的實力和誠意讓專賣店選擇買斷市場或者主推市場。對于買斷的專賣店，在該縣只讓其一家經營H品牌，保證不讓大戶進入。對于主推專賣店，在該縣保證最多只有兩家做H品牌．一家是專賣店，另一家是大戶的三方下線(一個縣只有一個大戶進入)。這樣既可保證專賣店的利益，又可給大戶劃清區域，控制起來比較容易。

二、對大戶下放的政策要嚴格控制

——方面兩個大戶給下線的政策要統一。另一方面要使大戶給下線的政策與專賣店享受到的政策平衡，不能失衡得太厲害。這樣既可避免大戶之間的惡性競爭，也可避免專賣店網絡受到沖擊。

三、資源投放和利用要H公司業務人員直接監控

不能先把資源一下子投給大戶，而是大戶選擇下線時，成功一家資源投放一家，避免資源的浪費和被負面利用。

四、要對產品進行分渠道投放規劃

對不同的渠道投放不同的產品．避免正面沖突，惡性價格競爭。這樣，可保證專賣店和三方下線雙方的利益，增強經營H品牌的積極性。