“財團”革命

王世渝

最近，一種冠之以“財團”名稱的經濟組織接連誕生于中國民營經濟最發達的浙江省，并成為2004年民營經濟的一個亮點，引起方方面面的強勢關注。伴隨著今天民營企業的一系列重大事件，我們有理由相信：2004，注定要成為民企革命年。

同樣誕生于曾經是社會主義陣營的俄羅斯最大民企尤科斯公司消息不斷，全球矚目，其生與死似乎都在考驗著一個國家的興衰。

風雨18年的“德隆系”轟然倒下，那些為此拍手稱快的人在經歷了短暫的幸災樂禍之后，發現德隆的倒下正在引發一場深刻的信用危機、信任危機，這甚至可能導致中國經濟體制改革走入困惑。于是，德隆的生死產生又一個話題：德隆倒下劉中國改革開放意味著什么？

幾大財團應運而生，中城投資的重新啟動；“原罪”討論的始作俑者萬通集團率先引入國企天津泰達成為大股東，主動讓自己成為真正意義的“混合所有制”。

時下正是烈日當空，2004的民企已經夠熱鬧了，秋天還沒來，今年的秋天會不會成為民營企業的“多事之秋”呢，

我認為，不論是財團誕生、中城投資重新上路，還是德隆引發的思考，還是劉尤科斯的關注，其中的一個共同話題是：中國的民營企業已經長大了，已經成為一種強大的社會力量，民營企業如何生存、如何發展，國家到底需要民營企業如何生存、如何發展，已經成為一個不能回避的話題。但是，這一話題目前尚無政府和企業都能接受的明確答案。

細數過去20多年落馬的民營企業家，其原因大都不是一個企業正常的盛衰更替，而是來自企業濃厚的個人色彩。也就是說，中國的民營企業要是貼上個人色彩強烈的標簽，無論你是低調還是高調，都有生存的困難、發展的困難。這似乎是中國民營企業天經地義的宿命。

“財團現象”的出現可能成為一個個民企老板落馬之后的一種新的反思、舉措，甚至是中國民企走向規模、真正強大的一次革命。

對“則團現象”，我個人的看法是：

首先，則團這個名稱并不重要。它既不是銀行，也不是非銀行金融機構，銀監會、證監會這些金融監管部門不必大驚小怪；你叫財團也好、商社也好、商團也好、聯盟也好，性質是一樣的。

其次，這是由多個經營組織共同出資成立的聯盟體，這個聯盟體既不是將所有經營組織進行合并(因為這樣完全無法操作)，又不是傳統意義上的并購游戲；既可以解決規模問題，又回避了控制權問題。這才是財團的實質與核心，意義非同尋常。

中國自古都是集權政治，一元化是幾千年歷史的沿襲。這種政治、文化、社會歷史的倒影，在中國經濟領域也是一脈相承。今天即使出現股份制這樣的公司制度形式，也免不了演化成一股獨大。一股代表一人，在公司就是老板，在政府就是什么“長”，在家庭就是爺、父。但是集權制的民營企業難以在目前的市場環境里發展了。中小規模可以，但要大規模去做，在較短時期成為大企業，集權就做不到了。要么就只能像德隆那樣，靠高成本下的高負債可以達到，但是太脆弱。

利用國有企業與民營企業的合作，有待于國有企業漫長的改造，國企泰達與民企萬通之盟，似乎當前只有探索意義難有廣闊的市場。

引進外資更是政府的一廂情愿。麥肯錫早巳做了調查，改革開放之初，外資進入只能以合資形式，而目前，獨資比重大大超前。業績分析，獨資的效益普遍高于合資的效益。這是文化沖突下的必然。

就算民企自身的聯合，也并不容易。兩個公司或兩個以上公司間的平等合作，在過去幾乎是沖了祖先的龍王廟一類的事情。革命，革到祖宗身上，革到自己身上都需要勇氣。因此“中瑞財團”同樣也是開了大大小小幾十次會，歷經了幾十個股東的進進出出才“寶劍鋒從磨礪出”的。

更令人不可思議的是，這件事誕生在浙江。

浙商無疑是中國最優秀的商人群體。們我曾經無數次感嘆浙商的商業模式中的缺陷。我把浙江商人的模式總結為中國最典型的代表中國文化傳統中集權模式的企業。即：一個家族、一個企業、一種產品、一個資本、一個品牌、一個地區、一種經營模式。為此，他們可以把一個高壓鍋做到全球第一，把一個縫紉機做到全球第一。既不談并購、也不談整合，既不做多元化、也不做資木運營，既不引進戰略投資人、也不考慮劉外投資。

浙江財團的出現，可以為以上判斷劃上一個句號。這既是一個歷史性選擇，也是一個歷史性必然。浙江財團現象，實際上就是對千百年來形成的社會基礎的沖擊、挑戰和重組。

東西方文明中的核心差異就是西方的民主制度與東方的集權制度。推動民主化進程需要推動社會基礎的民主化。財團現象就是公司治理結構由一元化控制向多元化控制轉變的嘗試。

盡管運作模式還需要幾許磨合，不斷尋求成功的最佳運做，不斷地要和傳統的運作思維進行斗爭，但是既然選擇了，就是一種全新的開始，就具有了里程碑的意義。一旦成功，一定會帶動中國一大批民營企業家的思索、反響；推動中國民營企業致力于自身治理結構的根本性變革，并由此誕生出強大的民企集團、民企財團，在中國社會進步、經濟發展、文化繁榮的進程中成為中堅力量。

另外，財團模式作為一種制度創新現在僅僅是一個開端，作為一個制度性難題，財團模式尚有許多事情要做。一是如何解決財團這一整體與組成財團的個體之間的利益沖突問題，股東和股東之間的文化沖突問題；二是如何建立融資平臺，發揮平臺的杠桿作用，放大平臺功能，擴大融資渠道，這需要資本市場高手的參與；第三，財團作為戰略性投資機構，如何制定投資戰略，設計投資管理運作模式，保障投資成功率，降低投資風險，也是有很高的技術難度；第四，其實也是最重要的環節，財團自身治理結構的設計。向來習慣于控制與反控制的中國企業家，如何設計一個非人格化的民主治理機制本身就是一個創新。中國的股份制實施了10多年沒有解決這個問題，中國的資本市場也由于股權分置，仍然沒有完成按市場配置資源的歷史使命。這一點成功了，財團就可能成功；這一點不成功，財團就沒有生命力而難以為繼。

總之，我們期待著，中國期待著。