博世檢討成本模式

在費侖巴赫的戰(zhàn)略藍圖中，多元化將成為至關重要的一環(huán)。

即使是在以謹慎著稱的德國，羅伯特-博世集團（下稱博世集團）的低調(diào)仍然耐人尋味。盡管它是全球最大的汽車配件制造商，但是幾乎沒有幾個亞洲人、歐洲人乃至德國人知道它的總裁是誰。

55歲的弗朗茨·費侖巴赫，似乎下定決心要顛覆這種狀況。雖然他本人并沒有制定提升個人形象的計劃，可是種種跡象表明，在接下來的幾年時間里，他將會更多地被公眾所認知。

去年7月，費侖巴赫剛剛接過這家德國第六大企業(yè)的帥印（頭銜為管理委員會主席），成為博世集團118年歷史以來的第六任總裁。1886年，羅伯特·博世集團在斯圖加特創(chuàng)立了“精機械和電子技術工場”，即博世集團的前身。憑借為早期汽車提供的點火系統(tǒng)等發(fā)明，這個機械師把博世集團的生意做到了整個斯堪的納維亞半島，進而拓展到了歐洲、全世界。

盡管上任剛過一年，但是在德國總部接受媒體采訪時，費侖巴赫顯示了強烈的表現(xiàn)欲，尤其是與他的五位前任相比。如無意外，費侖巴赫將有足夠的時間來兌現(xiàn)他的愿望，因為所有前任的在位時間都超過了九年。

重新檢討

費侖巴赫手上所掌握的，是年銷售收入近360億歐元（約相當于450億美元）、員工人數(shù)超過23萬的汽車配件王國。博世集團還是歐洲最大的集中采暖爐供應商，并且擁有歐洲第二大家用電器廠商BSH（博世集團-西門子家電）的50%股權。另外，其涉及的領域還包括工業(yè)設備，比如說包裝機械以及自動機械控制系統(tǒng)。

雖然有著如此的規(guī)模和較強的行業(yè)影響力，但是在絕大多數(shù)時間里，博世集團都“成功地”避開了媒體的鎂光燈。這很大程度上要歸功于費侖巴赫的五位前任，他們都以審慎斟酌而著稱。

以費侖巴赫的上一任赫爾曼·舒勒為例。舒勒在1993年當上總裁，在接下來的十年時間里，他留給人們的印象是沉默寡言，僅僅當話題轉到工程技術時，他才會提起精神開口說話。在創(chuàng)始人羅伯特·博世集團之后，最活躍的總裁當數(shù)1963—1984年在任的漢斯·默克勒，原因是默克勒以一種專制的方式進行管理，他被人們稱為“教父”。

與他們形成強烈對比的是較為開放的費侖巴赫，他很喜歡跟別人辯論。他形容自己的個性為“開放、坦率”，并且“渴望改變?nèi)藗兊某梢姡辉僬J為博世集團是保守、反應遲鈍的公司”。在成為總裁以后——他于1975年畢業(yè)于德國卡爾斯魯厄大學，隨后加入博世集團，1999年成為管理委員會成員——他承諾要提高利潤率，其中手段之一就是更加注重研發(fā)投入。

在費侖巴赫的戰(zhàn)略藍圖中，多元化將成為至關重要的一環(huán)。過去，公司的銷售收入有三分之二來源于汽車配件領域，比如說火花塞和制動系統(tǒng)。費侖巴赫在未來5—10年要做到的，就是通過兼并和收購，使汽車配件占公司總體收入的比例下降到50%。

跟多元化并肩齊行的是國際化。盡管2003年博世集團的營業(yè)收入只有30%來源于德國，但是費侖巴赫堅持認為博世集團應該加大國際化的力度。他說，在十年以后，歐洲在博世集團營業(yè)收入的比重將從目前的近三分之二，下降至一半；另外的一半來自于亞洲和美洲。

但是，費侖巴赫不得不面對的一個問題，是德國在博世集團未來發(fā)展中的位置。跟歐洲的眾多跨國公司一樣，博世集團也正在把相當部分的生產(chǎn)轉移到低成本國家，以提高產(chǎn)品競爭力。

在德國，博世集團共有10.3萬員工，其中大部分服務于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。費侖巴赫直言不諱說，這些員工的成本太高了，“除了產(chǎn)品本身以外，我們還需要對生產(chǎn)環(huán)節(jié)加以改進……我們必須在成本方面變得更加有競爭力。”

其中有效的一個辦法是降低工人工資。德國工人的工資居于全球領先行列，每小時為28歐元。幸運的是，工人成本過高不僅僅是費侖巴赫的憂慮，整個德國乃至歐洲都在展開激烈的討論。討論的結果顯然讓德國企業(yè)喜出望外，盡管每周的工人工資不變，但是工作時間卻從過去的35小時增加到40小時。

“我們的社會氣氛悠閑懶散，而美國人干勁十足。我們的模式（35小時工作周）不再管用了，需要重新檢討。”博世集團德國經(jīng)濟研究局主席克勞斯·齊默曼說。相關數(shù)據(jù)分析認為，這將使博世集團德國工廠的勞工成本降低12%。

加快全球步伐

除了工人工資水平的調(diào)整以外，費侖巴赫同樣希望施羅德政府刺激經(jīng)濟的稅收改革計劃，能夠給博世集團的發(fā)展注入強心劑。德國國內(nèi)需求的不景氣，一定程度上造成了博世集團在利潤率方面的表現(xiàn)欠佳。2003年，博世集團的稅前利潤約占銷售收入的4.5%，連續(xù)第三年徘徊在這個水平了，遠低于集團所制定7%的目標。費侖巴赫認為稅收改革計劃對博世集團大有裨益，受該計劃影響，博世集團在2004年的銷售收入將增長5%—6%，從而使公司在2005年實現(xiàn)7%的利潤率目標。

要做到這一點，博世集團還需要寄希望于人們普遍看好的全球經(jīng)濟的好轉，但同時還要加快其在德國以外市場的發(fā)展。

很多人認為博世集團更像是一個“閉關自守”的德國公司，費侖巴赫反駁說這與事實不符。“我們在日本的業(yè)務運營已經(jīng)有了90年的歷史。”他說。1889年，博世集團第一家海外辦公室設在英國；11年以后，博世集團又在美國設立了第一家海外工廠。“博世集團本身并不缺乏國際化運營的血液。”他說。

盡管如此，他仍然需要在海外市場邁開大步，加大對有良好潛質(zhì)國家市場的投入，并且加快派遣資深德國經(jīng)理人到其他國家任職的速度。費侖巴赫本人也有過海外工作經(jīng)歷，1985—1989年間，他在美國分公司擔任主管財務和行政副總裁。

“中國市場所蘊涵的機會是其他國家無所比擬的。在那里，我們已經(jīng)有了幾個合資企業(yè)，比如說柴油噴射系統(tǒng)和液壓傳動工具。博世集團在中國的年銷售額將近10億歐元，我預見十年以后，這個數(shù)字將增加五倍。”費侖巴赫說，“印度也有著很好的商業(yè)前景。過去印度經(jīng)濟總是起伏不定，而現(xiàn)在印度政府明顯大幅增加了對基礎設施的投入力度。新的道路鋪設計劃，對汽車相關行業(yè)來說，意味著更多的市場機會。現(xiàn)在我們在印度的年銷售額為3.5億歐元。”

博世集團在研發(fā)方面的投入毫不吝嗇，這占到了銷售收入的7%。費侖巴赫顯然會沿襲這個傳統(tǒng)，他尤其關注防抱死剎車系統(tǒng)（anti-lock braking system，簡稱ABS）、集中采暖爐以及柴油噴射系統(tǒng)的研發(fā)。柴油噴射系統(tǒng)可以降低汽車的用油效率，降低耗油量。

讓費侖巴赫寄予厚望的是ESP（電子穩(wěn)定系統(tǒng)）。EPS可以使汽車在發(fā)生事故時不會翻車，從而盡可能地減少死亡人數(shù)。但是費侖巴赫說，ESP還需要不斷改進，以確保在事故發(fā)生時能夠發(fā)揮最佳作用。

“與以往相比，我們要更強調(diào)客戶導向。比如說，在汽車配件領域，我們必須更加細致地為不同的市場主體提供產(chǎn)品和服務，因為要保持高性能的表現(xiàn)，不同汽車企業(yè)對汽車配件的要求也是大相徑庭的。”

直到現(xiàn)在，費侖巴赫依然固守博世集團的傳統(tǒng)價值觀，包括其不同尋常的組織結構。博世集團92%的股權控制在羅伯特-博世集團基金會手中，另外的8%由博世集團家族持有。

但是，從他所采取的行動來看，博世集團在未來幾年來將會發(fā)生重大的變化，其中包括在國際業(yè)務的迅速增長，因成本下降而保持的競爭力。當然，還包括費侖巴赫突破前任的低調(diào)籬笆，在媒體面前更多地登臺亮相、并張口說話。