重組執(zhí)行力

溫立勤

流程分解細(xì)微之處黑白自有定論；

思想置換大事大非心中決不含糊。

2002年6月14日，北京人民大會(huì)堂，中國第一汽車集團(tuán)公司總經(jīng)理竺延風(fēng)和天津汽車工業(yè)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)張世堂共同簽署了“天一重組”協(xié)議。天汽集團(tuán)將其控股的天津汽車夏利股份有限公司的85％的股權(quán)中的60％轉(zhuǎn)讓給一汽集團(tuán)，并將原企業(yè)更名為天津一汽夏利汽車股份有限公司。

“天津一汽”由此誕生。

正當(dāng)舉國上下眾多“車迷”為這震驚全國汽車業(yè)的重組案歡呼之時(shí)，“天津一汽”這個(gè)在深交所掛牌上市的原“天津汽車”股票，卻因企業(yè)嚴(yán)重虧損近8個(gè)億，正面臨著“退市”危險(xiǎn)。“天津一汽”在短暫的重組歡呼后馬上又陷入了進(jìn)退兩難的窘境。

快速“止血”

企業(yè)重組再造，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，嚴(yán)峻的考驗(yàn)是如何把新的戰(zhàn)略執(zhí)行到昔日一個(gè)嚴(yán)重虧損的后進(jìn)企業(yè)中?授命于危難之際的總經(jīng)理許憲平，這個(gè)38歲的年輕人，面對(duì)企業(yè)的“千瘡百孔”，他不僅懷著立志改變現(xiàn)狀的決心和信念，而且還為企業(yè)帶來了實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)的管理新思想。判斷與評(píng)估是領(lǐng)導(dǎo)才能的重要體現(xiàn)。為了讓這個(gè)曾經(jīng)輝煌而今正在泥濘中掙扎的企業(yè)重新站起來，他在先期大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)當(dāng)時(shí)的企業(yè)做出了這樣的診斷：“夏利公司就像一個(gè)到處流血的病人，身體已經(jīng)十分虛弱，要保全生命，必須‘止血，如果不先止住血，那么不管輸入多少血也是白費(fèi)，‘造血更無從談起。”“止血”：“堵住漏洞就能贏”。一時(shí)間這一思想從上至下一貫到底，公司各崗位堵漏止血工程全面展開。

戰(zhàn)略是企業(yè)的方向，戰(zhàn)略的英明將把企業(yè)引向光明。而能否制定出既符合實(shí)際又具有超越性的戰(zhàn)略，是領(lǐng)導(dǎo)者智慧優(yōu)劣的試金石，也是執(zhí)行流程的重要開端。企業(yè)走向市場(chǎng)，如何以己之盾御人之矛?又如何以己之矛洞穿他人之盾?重組后的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員由一汽集團(tuán)和天汽集團(tuán)分別派出，許憲平明確提出了“融合、共識(shí)、共事”的原則；他要求所有高級(jí)經(jīng)理，跨越組織、意識(shí)、能力“三大”障礙，以自身的創(chuàng)造性工作，解決企業(yè)在經(jīng)營、體制、品牌、價(jià)格等方面存在的問題，為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中“殺”出一條血路。“既然大家選擇了國企，就不要抱怨，就要學(xué)會(huì)把困難當(dāng)成樂趣，就要學(xué)會(huì)在困難中體現(xiàn)自身的價(jià)值，在困難中鍛煉自身的能力。困難是有限的，但大家團(tuán)結(jié)起來的力量是無限的。”他的鼓動(dòng)為制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略奠定了思想基礎(chǔ)。

他同時(shí)向大家立下軍令狀，“一年之內(nèi)企業(yè)不扭虧，我和現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子集體下臺(tái)”!

總經(jīng)理實(shí)事求是的工作作風(fēng)和與時(shí)俱進(jìn)的經(jīng)營方略，不僅感染著班子其他領(lǐng)導(dǎo)成員，而且影響著企業(yè)各級(jí)管理干部，讓員工看到了企業(yè)發(fā)展的方向，找到了與“企業(yè)同呼吸共命運(yùn)”的出力點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展與個(gè)人成才的結(jié)合點(diǎn)。

企業(yè)執(zhí)行力開始顯現(xiàn)。“快速止血”在企業(yè)漸行漸效。

更新體系

“天津一汽”從調(diào)整管理層級(jí)、全員競(jìng)聘上崗、機(jī)構(gòu)重疊、組織功能不健全、人力資源結(jié)構(gòu)和素質(zhì)難以適應(yīng)公司發(fā)展等深層次問題著手，提高企業(yè)扭虧執(zhí)行力。

公司按照扁平化原則對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，股份公司本部成立了十部一室，以主產(chǎn)品分類成立分廠和分公司。形成的新型組織機(jī)構(gòu)，一方面使“決策層、管理層、執(zhí)行層”的劃分更加清晰，工作效率顯著提高；另一方面，通過組建營銷管理部、采購部、發(fā)展規(guī)劃部等部門，使企業(yè)管理職能更加完善。

在建立新秩序方面，從規(guī)范各部門工作流程和標(biāo)準(zhǔn)入手，進(jìn)一步梳理公司管理脈絡(luò)。通過解決ISO9000文件與企業(yè)管理文件的一體化問題，在對(duì)ISO9000文件體系充分研究的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理文件按照其思路重新制定，將兩種文件全部納入企業(yè)管理性文件之中，并細(xì)化各科室人員職責(zé)，將職責(zé)與流程掛鉤，逐步做到了“事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)”。另外，公司還通過引入崗位管理，在摸清崗位配置情況的同時(shí)，建立崗位動(dòng)態(tài)管理，規(guī)范崗位描述，逐步建立崗位說明書制度。

在推行新機(jī)制方面，全員競(jìng)聘1000多個(gè)管理崗、近4000個(gè)操作崗，用以“人力資源是資本而不是成本”的用人觀念，實(shí)現(xiàn)“靠發(fā)展安置人、靠政策培養(yǎng)人、靠制度管理人”的原則。2003年，共減少計(jì)劃外用工177人，解決企業(yè)內(nèi)部沉淀人員378余人。分配體制由原來的“崗位技能工資制”改為“崗位貢獻(xiàn)工資制”，新的薪酬結(jié)構(gòu)，其活工資部分逐步超過50％，并加大了向高技術(shù)、責(zé)任大和貢獻(xiàn)大的崗位傾斜力度。

再造流程

有序鏈接生產(chǎn)運(yùn)營管理活動(dòng)中各種執(zhí)行行為的是流程，它是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和執(zhí)行力的重要途徑。流程再造是“天津一汽”企業(yè)管理變革的重要內(nèi)容。

流程需要科學(xué)管理，管理好了流程就控制了整個(gè)運(yùn)營過程。為了使各項(xiàng)工作目標(biāo)具有可操作性，一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，并通過監(jiān)控每個(gè)部門工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷回顧、預(yù)測(cè)、調(diào)整，以保障最終目標(biāo)的完成。對(duì)于過程管理和控制，不但包含對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行既定流程的要求，還涉及到臨時(shí)工作的動(dòng)員、組織以及臨時(shí)流程的設(shè)計(jì)等等。好的流程和流程意識(shí)是過程管理成功的關(guān)鍵。因?yàn)榱鞒叹哂泻軓?qiáng)的規(guī)范性和一致性，能夠解決例行問題，而過程管理還須及時(shí)對(duì)例外問題作出反應(yīng)，或者估計(jì)到意外事件的預(yù)案處理，否則，就會(huì)因權(quán)限所限，使任務(wù)難以推行下去。

為了快速“止血”，“天津一汽”針對(duì)公司“錢出多門、物失多口”的散亂狀況，果斷實(shí)施“財(cái)務(wù)、采購、項(xiàng)目、廢舊物資處理”四項(xiàng)集中管理，建立起一系列工作流程，從“主動(dòng)脈”上卡住公司的“出血口”；其次，在日常的經(jīng)營管理中從財(cái)務(wù)預(yù)算、采購物流、質(zhì)量管理、產(chǎn)銷平衡等各個(gè)方面，嚴(yán)格抓過程控制，不忽視每個(gè)環(huán)節(jié)的成本核算，緊逼扭虧目標(biāo)開展工作。

財(cái)務(wù)控制重點(diǎn)抓四個(gè)字，即：“壓”——壓縮不合理費(fèi)用支出；“控”——控制資金支出實(shí)現(xiàn)收支平衡；“降”——降低成本；“提”——提高經(jīng)濟(jì)效益，扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面。資金預(yù)算管理堅(jiān)持以收抵支、收支平衡為原則，按收支兩條線進(jìn)行控制，每項(xiàng)收支納入預(yù)算，防止并杜絕資金使用上的浪費(fèi)；定期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，查找預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施及建議，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持。

由于控制融資規(guī)模、改善融資結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)資金日常監(jiān)控管理，不僅改善了銀企關(guān)系，重樹了企業(yè)信譽(yù)，而且大大減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用。重組一年后，企業(yè)23．31億元的銀行貸款已全部由擔(dān)保、質(zhì)押方式轉(zhuǎn)為信用方式，票據(jù)和進(jìn)口開證融資均為信用方式，并獲得了52．5億元的銀行授信額度。

查找漏洞是成本核算最基礎(chǔ)的工作，通過對(duì)分公司采取內(nèi)部模擬利潤(rùn)中心的方式進(jìn)行考核控制，僅發(fā)動(dòng)機(jī)的單臺(tái)成本就比上年降低了18%；通過加強(qiáng)倉庫領(lǐng)發(fā)料和生產(chǎn)車間再制品盤點(diǎn)工作，調(diào)整成本核算方法，合理分?jǐn)偢黜?xiàng)費(fèi)用，恰當(dāng)歸集、反映各種車型的成本狀況，為降成本工作指明方向；通過每月召開降成本分析會(huì)，對(duì)成本管理中存在的漏洞提出改進(jìn)措施，如實(shí)反映各項(xiàng)成本信息。僅此，2003年企業(yè)就節(jié)約各項(xiàng)費(fèi)用1．2億元。

采購與物流是企業(yè)利潤(rùn)的一個(gè)“黑洞”，一旦不善錢流如水。公司堅(jiān)決貫徹“采購供應(yīng)商能力”的思想，持續(xù)成本改善，一年中，整理采購平臺(tái)，理順了夏利29種車型、NBC系列12種車型的采購路線，整理和重建供應(yīng)商檔案296家，簽訂基本購銷合同281份、價(jià)格協(xié)議292份，完成了近400家供應(yīng)商的兌帳工作，并嚴(yán)格按N+3個(gè)月的付款方式支付供應(yīng)商貨款，決不拖欠，贏得供應(yīng)商信任；制定采購標(biāo)準(zhǔn)，完善了采購流程，重新起草或修訂程序文件；全面整理庫容、庫貌，增加庫房面積4500m2，提高物流管理水平。在采購降低成本的過程中，2003年企業(yè)就節(jié)約采購資金6.07億元。

“挑戰(zhàn)零缺陷”是企業(yè)的“重頭戲”。2003年企業(yè)以NBC系列車型作為突破口，與日本豐田公司支援專家密切配合，從車身、裝配等容易發(fā)生缺陷項(xiàng)的環(huán)節(jié)入手，深入開展了NBC品質(zhì)達(dá)標(biāo)活動(dòng)，向質(zhì)量“零缺陷”發(fā)起了沖鋒。在活動(dòng)期間，NBC系列整車品質(zhì)監(jiān)查單臺(tái)缺陷大大下降，商品車“零缺陷”率達(dá)39％，效果十分顯著。

產(chǎn)銷平衡是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。公司嚴(yán)格貫徹TPS管理理念，根據(jù)市場(chǎng)的變化安排生產(chǎn)，生產(chǎn)用戶需要的產(chǎn)品。為提高生產(chǎn)保證能力，更好的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，企業(yè)實(shí)行了N+3月生產(chǎn)預(yù)告滾動(dòng)計(jì)劃模式，在滿足市場(chǎng)、減少庫存和計(jì)劃變動(dòng)頻次方面取得了良好實(shí)效。企業(yè)建立的生產(chǎn)考核制度、非正常停線報(bào)告制度以及召開特別體制會(huì)等，對(duì)減少非正常停線導(dǎo)致造成生產(chǎn)的影響和資金的浪費(fèi)取得明顯的效果。涂裝車間日節(jié)拍(三班)由420臺(tái)上升到510臺(tái)，裝配車間日節(jié)拍由320臺(tái)上升到440臺(tái)；2003年4月月產(chǎn)量達(dá)12185輛，創(chuàng)下了歷史新高。

而今，通過有效的過程控制，人們可喜地看到，各生產(chǎn)部門積極主動(dòng)從內(nèi)部做起，深挖潛力，在產(chǎn)量大幅攀升、生產(chǎn)用工未增加的情況下，計(jì)劃外加班大幅減少，單位成本大幅下降，企業(yè)扭虧步伐加快。夏利、NBC兩大系列產(chǎn)品的精品質(zhì)量以及平準(zhǔn)化的生產(chǎn)組織更使公司如虎添翼。重組后的企業(yè)曙光初現(xiàn)。

文化融合

事實(shí)上所有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)都是執(zhí)行力的競(jìng)爭(zhēng)。所有企業(yè)的問題，事實(shí)上都是人的問題，而要解決人的問題就只有文化，因?yàn)槲┯形幕拍芨淖內(nèi)说囊庾R(shí)，最終改變?nèi)说男袨椤６鄶?shù)企業(yè)的失敗，因?yàn)闆]有執(zhí)行文化而使執(zhí)行力喪失，最后無法充分發(fā)揮自己的潛在能力。造成執(zhí)行文化缺失的原因是多方面的。“天一”重組后，如何融合兩種不同企業(yè)文化顯得十分重要。企業(yè)決策者清楚地認(rèn)識(shí)到融合成功與否的結(jié)果，因此，企業(yè)管理模式既沒有急于推行第一汽車集團(tuán)的管理方式，也不是采用天汽集團(tuán)的管理模式，而是“拿來主義”地推行豐由管理方式，用TPS的理念統(tǒng)一員工的行為規(guī)范。

執(zhí)行文化的核心在于轉(zhuǎn)變企業(yè)全體員工的行為，使之能夠切實(shí)把企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和計(jì)劃落實(shí)到本職崗位與日常工作中去。“天津一汽”生產(chǎn)的夏利系列和NBC系列產(chǎn)品，都源于日本的技術(shù)。多年來，企業(yè)學(xué)習(xí)消化吸收豐田管理理念有了一定的成果積累，員工對(duì)TPS理念也有一定了解，更有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。正如美國心理學(xué)家斯金納所提出的理論：人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)。如果刺激對(duì)他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對(duì)他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，當(dāng)總經(jīng)理許憲平提出用“110”工程提升企業(yè)管理水平時(shí)，員工很快就進(jìn)入到“節(jié)約1秒鐘時(shí)間提高效率，節(jié)省1分錢降低成本，追求產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量零缺陷”的行動(dòng)中，“齊心合力找差距，一分一厘算成本，爭(zhēng)分奪秒堵漏洞，一點(diǎn)一滴降消耗”，一時(shí)間企業(yè)上下降成本、員工節(jié)約挖潛的自覺行為隨處可見。先后找出了主要“出血點(diǎn)”21處，涉及采購路線、輔料定額、車輛管理、設(shè)備維修、計(jì)劃外用工等方方面面。針對(duì)這些問題，公司逐一落實(shí)責(zé)任部門和負(fù)責(zé)人，將堵塞漏洞與完善公司管理制度體系結(jié)合起來，在堵漏的同時(shí)也從制度和流程的高度杜絕了問題的再次發(fā)生，切實(shí)提高了公司的體系支撐能力。

裝配車間主任兼黨支部書記程廣同志經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，日本來件的包裝箱上有很多用紙做的折角質(zhì)地堅(jiān)硬被廢棄的紙箱子，他大膽提出設(shè)想，能不能利用這些廢品制作成工位器具呢?于是他親自動(dòng)手制作了一個(gè)輪胎螺母的專用工位器具作為試驗(yàn)品。以后他又帶領(lǐng)其他員工風(fēng)風(fēng)火火地干起來。此項(xiàng)活動(dòng)不但“變廢為寶”節(jié)約了大量資金，同時(shí)還培養(yǎng)了職工自己動(dòng)手的能力，增強(qiáng)了員工的成本意識(shí)。

壓力機(jī)工作臺(tái)行走電機(jī)及減速機(jī)在使用過程中行走不穩(wěn)定，減速機(jī)經(jīng)常損壞，需時(shí)常更換。設(shè)備維修組員工張鳳林看在眼里，急在心上，利用工余時(shí)間拆開設(shè)備，查找原因，大膽地對(duì)工作臺(tái)減速機(jī)進(jìn)行技術(shù)改造。改造后的運(yùn)行效果良好，為企業(yè)節(jié)省開支30萬元。

正是企業(yè)重組后讓執(zhí)行力在方方面面得到有力體現(xiàn)，僅僅一年多的時(shí)間，“天津一汽”就跨出虧損的黑暗。天津一汽夏利汽車股份有限公司董事會(huì)于2004年4月30日公布了2003年度報(bào)告，經(jīng)信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)，2003年度該公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)28920．22萬元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)為17897．19萬元，財(cái)務(wù)狀況恢復(fù)正常。根據(jù)《深圳證交易所股票上市規(guī)則》的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)申請(qǐng)并經(jīng)深圳證交易所核準(zhǔn)，同意撤銷對(duì)該公司股票實(shí)施的特別處理和退市風(fēng)險(xiǎn)警示。該公司股票與2004年5月12日停牌1天，自2004年5月13日起，股票簡(jiǎn)稱由“*ST夏利”恢復(fù)為“一汽夏利”，保住了上市公司的地位，一舉奪得2003年度“第一汽車”績(jī)效獎(jiǎng)，得到了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的好評(píng)和行業(yè)認(rèn)可。

如果說體制是“底盤”，那么機(jī)制就是“發(fā)動(dòng)機(jī)”。“天津一汽”正以嶄新的“底盤”托起強(qiáng)勁的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，驅(qū)動(dòng)著管理創(chuàng)新的“車輪”，讓執(zhí)行力的馬力推動(dòng)企業(yè)快速駛進(jìn)跨越式發(fā)展的快車道!