風雨軍工路

楊永林

從1992年擔任河南中南機械廠廠長算起，現任江蘇曙光光電有限責任公司董事長、總經理崔淮文，在軍工企業“當家人”的位置上，已經整整搏擊了13個年頭。在這13年中，他縱橫馳騁，分別將兩家起初都十分困難的軍工企業，雙雙拉上了蓬勃發展的快車道!是什么造就了他這一驕人的業績呢?

中南崛起

河南中南機械廠，地處河南伏牛山腹地，三面環山，綠水長流，距一代名相諸葛亮出山前的隆中不遠。作為古代高人雅仕讀書養性的選擇，倒是一個不可多得的好去處，但作為從事經濟活動的企業，辦在這里除了“備戰備荒”的特殊意義外，沒有任何優勢可言。它遠離城市，交通不便；遠離市場，信息閉塞。隨著市場經濟體制改革的不斷深化、國家國防戰略的不斷調整，工廠面臨的厄運比人們所預料的要來得早、來得快。上個世紀九十年代初，軍品生產任務迅速下降為零，至1992年工廠已累計虧損3800多萬元，成為中國兵器工業企業中數一數二的特困戶。

在這決定工廠何去何從的關鍵時刻，崔淮文走馬上任。面對“一無軍品，二無民品，三無資金，四無手段，五無方向”的困境，面對全廠3300多名嗷嗷待哺的職工，崔淮文像一名陷入重圍而義無反顧的勇士，在中南廠掀起了一場翻天覆地的大變革。

在這之前，該廠曾嘗試開發過的人造金剛石產品，由于種種原因擱淺，致使100多萬元的投入得不到回報。崔淮文和他的同事們認真分析市場與產品發展趨勢，大膽對生產組織進行了整頓和調整，使其重新啟動，一舉盤活資產500多萬元，當年便產生了效益。隨后，在金剛石市場處于低谷時，崔淮文又逆勢而上，果斷籌資400多萬元，貸款800多萬元，進一步擴大生產規模，不僅帶動存量資產近千萬元，還帶來了兩年后人造金剛石及其工具的大發展，形成8大系列200多個品種規格的產品新格局。至1997年，產值已由當初的年106萬元達到年5000多萬元，銷售收入達4000多萬元?！爸心吓啤苯饎偸捌涔ぞ弋a品已成為全國超硬材料行業推薦的18個品牌之一。如今，該產品綜合競爭實力已穩居全行業第二名，成為中國超硬材料行業發展最快的“一匹黑馬”；同時，已出口香港、日本等地。

開發人造金剛石產品，畢竟與軍品裝配的業務、技術相去甚遠，所能利用的存量資產僅僅是廠房、水電管網等公共設施，企業余下的還有大量的專用設備、技術以及大量無事可做的人員得不到利用和安排。怎么辦?經過深入的市場調研，在充分發揮軍工技術優勢、仔細分析工廠設備條件、人員結構分布的基礎上，通過引進部分專有技術、添置部分專用設備，企業又成功研制開發出了煙花、禮花彈、汽車及機械液壓缸總成產品，辦起了服裝廠。此舉不僅全面解決了職工的工作與生活問題，也推動著整個企業迅速走出困境。

四大支柱產品的迅速形成，說來容易做起來卻難，無時不體現一種驚心動魄的悲壯與恢宏。因為它是新舊思想的摩擦、改革調整與既得利益的碰撞、各類矛盾的糾纏交織，檢驗著企業領導者的勇氣、魄力和組織指揮能力。

首先，實行人員大調動、大流動。工廠先后解聘中層干部40多人、一般干部350多人，并針對各種違紀現象對40多人給予了行政處分，對200多人給予除名或開除廠籍處理。與此同時，為了使金剛石生產迅速上規模和水平，工廠打破單位部門界限，從全廠高中以上學歷的職工中抽調400多人，組建了金剛石實業公司。為適應縫紉作業特點，把全廠近三分之二的女職工安排到服裝總公司工作。根據煙花爆竹季節性作業的特點，淡季時只保留二三十人，進行新產品的開發及工作的正常運轉，而旺季時，則組織300多人共同生產。為扶持汽車液壓油缸的生產，把全廠機加方面的骨干逐步調配到油缸生產線。同時，臨時性勞務支援、干部參加勞動已成為傳統，年均支援勞動達3000多個工作日。一兼多職、一人多崗的動態管理使勞動力資源得到充分地挖掘和運用。

其次，廠房設備大搬家、大改造。原設備庫搬家形成了金剛石合成車間，原鋼材庫騰空組建了液壓油缸生產線，低溫電鍍工具幾次搬家最后遷到了火工品工段，原軍品卷管車間改成了金剛石工具制造車間，煙花爆竹分廠利用了五六個軍品制藥與裝配廠房，騰出教育樓創立了縫紉廠，使全廠原有建筑面積和設備利用率達到80％以上。

“自力更生，艱苦創業，從零開始，追求卓越”、“寧愿苦干、不愿苦熬”、“人不自助天難助”，這些發自干群內心的呼喊，成為當時中南廠熱火朝天的真實寫照。

據崔淮文介紹，中南廠當時的實際情況從管理學意義上來說，已不存在一劑藥方即可除病的前提條件，必須從零開始、綜合治理，仔細求證企業的發展戰略，才能使企業從困境中崛起。“從零開始”，就是教育職工樹立正確的觀點，振作起來，重新創業，昨天已成為過去，必須從今天開始，救世主就是我們自己?！熬C合治理”就是改革、調整、發展一齊上，同時運行，交叉作業?？陀^現實已決定你不能先做什么后做什么，先發展什么后發展什么，而是要求你必須在盡可能短的時間內把所有的人力、物力等一切現實的、潛在的資源都能迅速而全面地調動起來，做到人有所事、物有所用，在困境中迅速撕開一條通往光明的缺口。

艱苦的勞動換來了豐碩的回報，工廠銷售收入以每年上升1000多萬元、減虧200多萬元的速度迅速發展，職工收入翻番，工廠經濟效益指標取得了在直屬企業排名中六年上升51位的好成績。更為重要的是，經過這六年的努力，不僅將一個處于崩潰邊緣的工廠拉上了蓬勃發展的軌道，還為他的繼任者們留下了堅實的物質技術基礎與思想作風基礎。

有什么比職工的擁護和信任更能安慰一顆辛苦操勞的心呢?1997年，當崔淮文因工作需要再次調動啟程江蘇時，中南廠的職工紛紛趕來為他送行，走廊、樓道、廣場站滿了人，手一次次地握，合影一次次地照……依依惜別的淚水和滿懷深情的互問，成為他生命中永遠難忘的記憶。

再現曙光

1997年12月，崔淮文從河南中南機械廠調至地處揚州市的江蘇曙光光學電子儀器廠任廠長，繼而兼任廠黨委書記。2001年10月，工廠整體改制為江蘇曙光光電有限責任公司，他出任董事長、總經理。

從大山里走出來，懷惴著成功者的信心，崔淮文來到了祖國熱火朝天的東部、中外名城揚州。然而，興奮并沒有維持多久，崔淮文便很快發現曙光廠給他的考驗。兩廠相比，不僅基礎不同，文化沉淀不同，而且技術和產品不同。前者是純機械企業，后者是以光、電子、計算機為主的前沿技術企業。優良的地域雖然給這家企業提供了機遇，但激烈的市場競爭卻也成為企業高懸在頭上的一把利劍。

該廠創辦于1969年，其前身是原五機部揚州工學院。1977年全國恢復高考后，又在辦校、辦廠、還是辦研究所的演變發展中，最終與學校徹底分家，形成了一個兼有研究所與生產工廠功能的兵工企業，成為國家重點保軍單位。企業雖經30余年的建設與發展，但基礎管理仍十分薄弱。最突出的是職工思想觀念滯后，一方面“等、靠、要”思想十分嚴重，另一方面小富即安、驕傲自滿、盲目樂觀，缺乏進取心、責任感、危機感。

崔淮文到任之初，工廠欠銀行貸款及內外往來債務5700余萬元，潛虧因素高達2980多萬元。庫存產成品、半成品、原材料大量積壓，浪費現象非常嚴重。生產經營因為老產品的不斷被淘汰，可供訂貨的新產品嚴重不足，現實的危機已直接威脅著企業的生存和發展。

崔淮文敏銳地覺察到，這個廠的職工沒有吃過太多的苦，并在思想觀念上已形成一定的思維定勢，必須給以震撼，矯枉必須過正。他到任不久，開出的第一張罰款單就是200元，原因就是一盞未關的燈。他曾說，一個企業如果對于長明燈、長流水這一類最直接、最簡單的管理都管不好，其它一切管理無從談起。

被罰者無言以對。

6名跳槽職工配偶，干不好本職被指令下崗，崔淮文對此解釋很簡單：國企不是跳槽者的收容所、后花園，你走你的陽關道，我走我的獨木橋!

善抓大事者，無不先從小事做起。當一場以查水、查電為突破口的節能降耗工作在全廠首先展開后，他每月親自認真審閱水電月報表，嚴厲的懲罰加上嚴格的要求，使長期存在的水電問題在不到半年時間內就得到了較好解決，當年節約水電費支出70余萬元。與此同時，按照國有企業“三改一加強”的要求，崔淮文率領剛剛組建的新班子廣泛聽取職工意見，結合工廠實際，在全廠開展以解放思想、轉變觀念、轉變作風為內容的“大轉變、大改革、大調整、大發展”活動，由此迅速拉開了以管理為重點內容的重建工作序幕!

功夫不負有心人。崔淮文到任的第一年，全廠共增收607萬元，節約各類開支1164萬元，一反一正新增效益1700余萬元。這一有目共睹的成績，成為該年度職工代表大會最熱門的話題之一，使職工接受了一次實實在在的“管理可以出效益”的教育。

作為一個有遠見卓識的企業家，崔淮文當然不滿足于僅此的成效。站在戰略高度，他認定像曙光廠這樣的企業，目標一定要遠，起點一定要高，干勁一定要足。他響亮地提出了把曙光公司建成科研生產型高新技術企業的新目標?；谶@一戰略定位，企業重新制定了發展規劃，理順經營思路，從調整產品結構入手，循序漸進地改造重組企業。

幾年來，崔淮文緊緊抓住產品結構調整這一龍頭不放，讓全廠職工明白結構調整帶來的必將是人才、組織、技術、資產結構的重新大組合，這種組合必將促進職工思想觀點的大轉變、企業管理水平和基礎建設的上臺階。而要順利實現重新組合，全面開展“三個代表教育”、與時俱進教育十分必要，進一步加強黨建、團建以及企業文化建設，以此推動企業全面發展。

結合軍民品分線、軍品生產能力調整以及建立現代企業制度的要求，崔淮文明確提出了“以軍為本、軍民結合、發展三產、多種經營、全面推進”等一系列戰略方針，并在落實中身體力行。他多次南下北上跑項目、跑技改、跑資金。他的執著與辛勤換來了經國防科工委、集團公司批準的數千萬元改造資金。短短幾年間，工廠相繼新建了6814平方米的機加廠房、9140平方米的火控聯調試驗中心及其測距塔樓，2778平方米的產品環境試驗工房亦已開工建設。代表信息化改造傳統產業的CAD、CAPP已全面連網，CAM網即將建成；代表企業未來發展的大學生，僅2003年就引進了74名。目前，企業生產、科研一派繁忙，流動在生產線上的產品多達數十種。自2000年以來，每年都有產品進入國家靶場試驗、定型。如今的曙光公司，不僅還清了銀行的全部貸款和利息，還清了企業的內債和外債，消化了全部潛虧。2003年企業實現銷售收入和利潤分別是6年前的1．8倍和6．7倍，6年的產值比建廠前28年產值的總和還要多，成為工廠歷史上前所未有的高峰發展期。2003年職工人均年收入比6年前增加了1．5倍，企業綜合經濟實力比6年前翻了三番。這些巨大的成就，為把曙光公司建設成科研生產型高新技術企業奠定了堅實的基礎。

堅實底蘊

臺灣一位管理家說過，中國企業的挑戰在于要同時走完西方企業上百年依次走過的路。的確，當人們在談論MBA、CEO這些洋名詞時卻很少光顧國內國有企業領導者們的不凡身手，似乎國有企業不能出真正的企業家而一概嗤之以鼻。但是他們壓根兒也沒想過，當國有企業從計劃經濟蹣跚走向市場經濟的過程中，既要對國有資產保值增值，又要為職工生活生存殫思竭慮，用這些領導的話說，上要對得起國家，下要對得起百姓，中要對得起企業。中國企業家的確要比國外同行們付出的心智與辛勞更多。

這一點崔淮文感受頗深。

當初創辦中南廠服裝廠，這在一般人看來是一件不可思議的事，兵工廠辦服裝廠，兩者之間既無技術上的接近性，也不屬時髦的多元化經營，但企業為了拓展生存路子，把“不可思議”的事搞了起來，竟然成功了，有效地解決了全廠七八百名女職工的工作。

空談誤企，真抓興業。崔淮文從來“不惟書、不惟上、只惟實”，他告訴下屬要根據不同的對象，找出不同的問題，采取不同的對策。他還告誡同事，辦好一個企業，要講究辯證法，要對市場的有效把握和對自身條件的有機辨析，用發展變化的觀點觀察分析你所面臨的所有問題，以變應變，變中有變，揚長避短，贏得主動。為此，他概括了“四大經營”理念：生產經營、資本經營、政策經營、攻關經營。他解釋說，所謂“政策經營”，并不是人們常說的遇到紅燈繞道走、鉆國家政策的空子，而是用好用足用活政策，不違法、不犯傻。與此同時，更重要的是對國家經濟政策、產業政策要有前瞻性，敏銳把握住這些政策的走向、趨勢，不斷調整企業的發展戰略。對于“攻關經營”，崔淮文則說，在當今信息大爆炸的時代，信息的掌握與溝通十分重要，用一句時髦的話說，就叫推銷自己，把企業推銷好、把產品推銷好，實質上就聯通了與社會與用戶之間的關系，把這些方方面面的關系搞好了，企業自己的路子也就暢通了。崔淮文堅信，作為一個企業領導者，必須具備堅強的意志力，把企業當成畢生的事業來做，看準了方向就堅定不移地干下去，做到榮辱不驚、從容應對，才能走向勝利彼岸。

正是源于這種認識，崔淮文工作起來就像一臺超級計算機，有的是永遠運行不完的程序。他說，搞企業、干工作，沒有思路不行，有了好的思路沒有好的秩序不行。在他的工作程序中，永遠是一個舉一反三的“聯想”程序，無論多么復雜，這個程序即使在高速運轉下也不會導致邏輯混亂或者“死機”。企業的工時定額管理，過去長期沿用上個世紀八十年代制定的標準，極不合拍現代經濟發展步伐，崔淮文要求曙光公司工時定額必須年年變，每年都要出臺新標準。這樣一來，負責工時定額的管理部門必須不停頓工作，每一個操作工人也必須緊跟前進步伐，個人與團隊共進，勢必就提高了企業的工作效率。

為了讓各項工作程序和制度更符合工廠實際，崔淮文在很短時間內先后把工廠存在的問題逐一查明并挑了出來，然后責成各有關部門立即著手制定各種辦法、措施。幾年來全廠共制定各類管理文件達214件，從《廠級領導班子自律公約》到《物資出門管理辦法》等，幾乎一應俱全。尤其事關工廠生產、經營、科研等方面的制度、規定，經反復修改修訂，為工廠有序運行起到了有效的規范作用。

頭頂“優秀廠長”、“優秀共產黨員”、“優秀思想政治工作者”、“全國兵器工業勞動模范”等光環的崔淮文，之所以能夠在軍工企業“當家人”位置上一干就是13年，既源于他對事業的追求，還源自于他對自身的嚴于律己。

他出身于安徽農村，曾經是一個為節省幾毛錢而步行60里路的少年；也曾是一個將一件舊棉襖從高一穿到大學畢業的青年。他深知生活的艱辛。自上海交通大學畢業后，工作幾經調動。第一次從河南興華廠副廠長的位置上調河南中南廠任廠長時，他只身前往，住招待所，吃食堂，直至二年半后才將家屬小孩遷來同住。1997年他再次調任江蘇曙光廠時，年齡已達52歲，同樣只身前往，一年之后才考慮家庭團聚。他把所有心智都花到了工作上，而對家庭關照極少。就在職工為其搬家時，大家才對他對家務常識的缺乏達到難以想象的程度，就連他家里一架尚屬上個世紀70年代的組合柜拼接床如何安裝都一問三不知。但反過來，他對企業的大大小小事情卻了如指掌。他把企業當作家，把愛心灑在了“大家”的土壤里，卻把自己的家置之度外，拋之腦后。

按常理，一個國企老總出外辦事，適當搞點消費無可厚非，但他卻有悖常理。出差辦事，他節約再三，除非特急事務一律不乘飛機。到北京，從不住賓館、下飯店，卻住在本單位設在北京的辦事處，和同事們同甘共苦不分彼此。他最反感講排場、比闊氣。多年來，他一直用勤奮、刻苦的態度要求自己。他常說，生命短暫，精力有限，必須有效地利用時間來學習和工作。他一直以勤奮刻苦的態度要求自己，沒有下班時間，也沒有節假日，是一個十足的“工作狂”。他語重心長地告誡與他接觸的每一個職工，要善于向智者學習、向書本學習、在實踐中學習。正是他剛直堅毅、一身正氣的人格魅力，贏得了人們對他的信賴和擁戴。

在年近花甲之際，崔淮文依舊壯心不已。自公司改制以后，他雖不再擔任黨委書記，只任董事長、總經理，但作為一名老黨員，他時刻未忘自己肩負的神圣使命。為早日實現公司“三步走”的戰略目標，他親自撰寫了《關于曙光公司企業文化建設的思考》一文，要求全體員工既要做到誠實守信、求真務實，還要做到嚴守紀律、遵章辦事；既要敢字當頭、不斷創新，又要雷厲風行、杜絕推諉；既要勤儉辦廠、反對浪費，又要腳踏實地、狠抓落實。他看問題有深度，抓問題有方向，當面對公司“三步走”規劃已經明確、產品結構、技術結構、人才結構調整業已清晰、資產結構調整初見成效、體制改革、機制創新已經啟動的大好形勢下，公司目前成效還沒有顯而易見時，他一針見血指出這是企業文化在公司還未深入人心的結果，因此他號召必須大力加強企業文化建設，并把它作為推動企業前進的方法。他要求公司的每一位管理者和員工要從思想上高度統一，形成同識，并且身體力行，一步一步地為實現公司“三步走”目標貢獻力量。其情殷殷，其言鑿鑿，天地可鑒!

“千辛萬苦不辭勞，遠看方知出處高。千山萬壑擋不住，融入大海成波濤。”酷愛這首贊頌瀑布之詩的崔淮文，以景喻志，充分體現了他的滿腔豪情與不懈追求。

青山遮不住，畢竟東流去。崔淮文正充滿信心地帶領曙光人與時俱進，追求卓越!