改革構筑企業發展新平臺

馮　俊

貴陽華烽有色金屬鑄造有限公司是貴州華烽電器有限公司的一個投資公司，該公司是由原來的華烽電器總廠下屬的壓鑄分廠改制而成，現有員工106人。其中正式員工65人，外聘合同制員工41人。公司采取三方入股的方式：華烽電器總廠、貴航集團西秀進出口公司和壓鑄分廠的全體職工。當時的注冊資本金僅為78．80萬元，從1999年至今，已連續4年盈利，工業總產值、銷售總收入和利潤一年一個臺階：2000年完成工業總產值756．90萬元，銷售收入674．90萬元，實現利潤10．30萬元；2001年工業總產值891．20萬元，銷售收入754．80萬元，實現利潤25．20萬元；2002年工業總產值988．10萬元，銷售收入794．50萬元，實現利潤43．38萬元；并完成了公司的第二次擴股，公司固定資本金已達135．20萬元(改制前完成工業總產值最高為310萬元，完成銷售收入最高為170萬元，固定資本金為78．80萬元)，員工收入每年以10—15％的比例提升，到2002年，公司平均工資達960元／人(改制前為380元／人)，公司的生產場地、工作環境以及員工的工作面貌都發生了很大的變化，逐漸改變了改制前那種“臟、亂、差”的不良形象，為公司的“形象致勝”打下了一定的物質技術基礎。

改制威脅“鐵飯碗”

改制前的五分廠是一個令廠領導頭痛的焦點：生產上不去，質量穩不住，市場一丟再丟，嚴重影響了工廠生產的大局。職工的收入沒法保障，每年都要靠總廠“輸血”過日子，干部職工的情緒很大，人心不穩，職工與職工之間、職工與領導之間經常會出現分歧而引發出一系列的矛盾，“分廠今后怎么發展”一時成了總廠領導頭疼的難題。

“變則立，不變則廢”，此理不但適于社會的發展，同樣也適于企業的發展。1999年，當時的華烽電器總廠決定把連續虧損多年的壓鑄分廠作為公司制改革的試點。經過精心籌備，分別由華烽電器總廠、貴航集團西秀進出口公司和華烽壓鑄分廠職工三方，入股的方式，于1999年10月28日組建了貴陽華烽有色鑄造有限公司，公司按照“自主經營、自負盈虧”的現代企業制度構建模式，成為獨立核算的生產實體。

然而對于吃慣了幾十年大鍋飯，習慣了依靠總廠過日子的壓鑄分廠職工來說，公司制改造威脅了他們的“鐵飯碗”。認為工廠是想把他們拋出去不管，分廠的干部職工情緒都很大，思想觀念一下子很難適應這種變化，職工參股工作遇到前所未有的壓力。

“憑什么要我們入股?”、“出了錢要是公司跨了怎么辦?”、“我們以后是誰管，工廠是不是不管我們了?”、“我們的工資以后是誰發?”、“退休了怎么辦，是總廠負擔嗎?”，各種議論紛至沓來，“大字報、小字報”時有發生，這給時任總經理的夏朝暉增加了很大壓力。

為了能使公司盡快運轉起來，他首先做通了黨員干部的思想工作，再由黨員干部帶頭參股(干部入股的數值不能低于4000元)，聯合公司的黨、政、工、團和職工代表一起組成參股小組，利用各種途徑進行廣泛宣傳：向員工闡明公司今后的發展方向，公司的經營理念和工作重點。使員工對公司今后的發展前景充滿信心。對個別不愿參股的員工，他們挨個做思想工作，向這些員工說明公司改制的緊迫性和必要性，讓他們明白不改革公司只有“死路一條。”他們還組織職工到公司制改造后發展比較好的企業參觀，讓他們從“鐵飯碗”的傳統觀念中走出來，盡快適應市場經濟的發展。歷時2周職工參股工作總算完成了。

1999年，在不足兩個月的時間里，公司就完成工業總產值89．20萬元，實現銷售產值79．70萬元，實現利潤2336元。利潤值雖少，對公司員工觀念轉變起到很大作用，他們看到了公司制改革的希望，增強了員工對公司發展的信心，為公司以后的深化改革打下了基礎。

建章立制抓管理

職工參股工作完成后，公司的籌建工作也基本完成，接下來的工作就是要嚴抓公司的基礎管理。他們首先從建章立制入手，先后建立了《公司的分配制度》等十幾項規章制度，并完善了《公司質量手冊》和《質量管理體系的程序文件》，從而規范了公司的基礎管理。

在公司制度的執行上，他們是“嚴”字當頭，無論公司領導還是員工，只要違反了公司的有關規定，他們就嚴格按制度辦事。對這一點，員工們都深有體會。

原來分廠制時也出現了不少規章制度，但由于種種原因執行起來卻很難，制度只是罷樣子而已。可現在不同了，只要有人違反公司有關規章，抓誰罰誰，從總經理到普通員工無一例外。公司綜合部負責打考勤，有一次，由于有事耽擱，總經理上班來晚了，事先忘了向綜合部請假，綜合部主管人員考慮到他是老總，沒給他記遲到，他知道此事后，批評了綜合部人員不遵守公司規章制度，并按規定扣了自己的罰金。領導的身體力行，增強了公司制度的權威性。

春節前夕，為了感謝公司員工一年來的辛勤工作，公司決定組織員工吃一頓年飯。吃完飯后，公司總經理助理及幾個中層管理人員返回公司辦公，當時已經是晚上10點多鐘，由于心情好，一時忘了公司嚴禁吸煙的規定，幾個人就開始在辦公室吸煙，沒等他們把一支煙吸完，總經理進來了，他們被狠狠地批了一頓。第二天，綜合部開出了罰單：每人200元，從當月工資扣罰。

“處罰員工只是一種手段不是目的，有時我也感覺有些過重，但不嚴格執行公司的規章制度，公司的基礎管理就很難提高，特別是公司中層以上管理人員，他們必須率先垂范，這樣制度才有權威性，對下面員工才有說服力。”談話中，夏朝暉總總經理特別強調制度的嚴肅性，“管理就是制度的加強”這是他對管理的詮釋。

強化內功增活力

改制前，公司的產品主要是總廠下達的指定任務，職工們過著一種“旱澇保收”的日子，求“穩”的觀念深深扎根于員工的思想中，生產上出現“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，有時甚至出現“干與不干一個樣”，反正就那么點工資，好像誰都不在乎，有時也好像誰都很在乎。

公司制改造以后，“沒人管”的現狀使公司員工產生了危機感，“我們入了股，公司的好壞將直接影響到我們的收入。”這種觀念開始在員工中產生：改制前，職工下料時，邊角余料遍地亂扔，誰也不想去管這類閑事，大家都抱著“反正是公家”的這種不負責任的工作態度，結果造成產品成本居高不下，產品缺乏市場競爭力，市場一丟再丟，經營狀況一年不如一年，成了工廠發展中的一塊“絆腳石”。改制后，職工成了公司的股東，也即是真正意義上的主人，公司生產中的每一點浪費都與員工的利益息息相關，所以他們做什么事都精打細算：每加工完一個產品，他們都要把產品、廢料和邊角料放在一起過秤，看浪費了多少。工作中，他們時刻都在想方設法改進生產工藝，提高原材料的利用率，從而使產品成本降下來，也提高了產品競爭力。

轉變觀念求發展

國有企業由于是國家的主導產業，長期受計劃經濟的影響，造成國有職工有一種“高人一等、養尊處優”的觀念，“吃皇糧”也一時成為國有企業職工的代名詞，造成“會干的不如會說的、會說的不如會唱的；機構配置臃腫，工作效率低下”。

“我們現在是自己管自己，大家都希望公司發展好一些，只要發現公司活少了，我們都很擔心，都在想方設法通過親戚朋友幫公司聯系點活，只有公司效益好了，我們員工收入才會提高。”一位員工談到對公司的感受時說了幾句心里話，他們把自己與公司連成一個生命共同體。

為了增強公司管理的透明度，他們每年要對公司有關管理費用進行兩次公開。對業務招待費的使用，公司有些員工有意見，為了讓員工明白公司招待費如何使用，每當公司請客戶吃飯的時候，總經理都要求員工派代表參加，這樣的飯吃了不到3次，員工代表就提出不參加了。他們明白請客戶吃飯也是工作的一部分，理解公司領導的苦衷。通過這樣的“換位思考”，拉近了干部和員工之間的關系，無形中增強了企業的凝聚力和戰斗力。

“一個企業要改革，就會涉及到部分員工的切身利益，這是難免的，但出現矛盾要及時疏通，不能讓它激化；要讓員工有一個反映問題的渠道，這樣才能做到上情下達、下情上達。”這就是公司領導的換位思考。

通過我們這次調查充分感受到：一個企業要改革、要發展，領導干部是關鍵，只有領導干部能夠統攬全局、率先垂范，企業的規章制度才能行之有效，管理才能有一個質的突破。