像ＣＢＤ一樣思考

許多企業(yè)鼓勵員工進行“戰(zhàn)略思考”，這和前幾年流行的“像CEO一樣思考”如出一轍，都是要求員工能夠站在更高的層面來思考么司的發(fā)展。那么，從企業(yè)的運作情況來說，是否真有必要要求每位員工都具有“老板思維”?“戰(zhàn)略思考”是否符合企業(yè)實際情況，是否符合人力資源配置的有效原則?

啟動全部的神經(jīng)末梢

因萊西嬰兒用品有限公司總經(jīng)理伊萬·托馬斯

在現(xiàn)實的管理實踐中我們經(jīng)常會看到，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有很多富余的時間用來爬山，揮竿高爾夫球；而有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總是兢兢業(yè)業(yè)，事必躬親，還焦頭爛額。為什么會出現(xiàn)這樣巨大的反差呢，原因就在于前者能夠鼓勵并培養(yǎng)下屬的思考能力，自己只需要綜合他們的判斷做出決策，并在必要時檢驗戰(zhàn)略執(zhí)行和實施的效果。而后者，則將：戎略思考的職責(zé)僅僅看作是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨有的職責(zé)，以一己之力來支撐龐大的企業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)然會感覺到很吃力。

事實上，我們必須理解戰(zhàn)略本身。通常企業(yè)分戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估幾個不同的環(huán)節(jié)，CEO的價值在于戰(zhàn)略的決策，保證戰(zhàn)略決策的合理性、科學(xué)性，避免企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)根本性錯誤而導(dǎo)致失敗。至于戰(zhàn)略的其他環(huán)節(jié)，必須鼓勵不同層級的員工參與并由他們來完成。

其實除了戰(zhàn)略決策是CEO不可推卸的責(zé)任之外，戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行完全可以由經(jīng)理層來實現(xiàn)，而不是說，在所有的企業(yè)戰(zhàn)略問題，都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來思考。

公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的負責(zé)人甚至普通員工應(yīng)該具備與CEO一樣的思考，包括思考方式與思考的深度與廣度。他們是散布企業(yè)“全身”的神經(jīng)末梢，對某些戰(zhàn)略問題也許是外行，但因其處于基層，掌握了大量的信息，也許反而能夠旁觀者清，劉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出很好的建議。一個精明的領(lǐng)導(dǎo)人會讓公司的中高層經(jīng)理人參與到戰(zhàn)略制定和決策的過程中來，更重要的是，讓員工參與決策，還是對他們工作的一種激勵，這樣，同樣的一件事情，執(zhí)行的效果會截然不同。

讓員工進行戰(zhàn)略性思考的另外一個重要作用，就是能夠為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，劉于選擇企業(yè)接班人也非常重要。有相當(dāng)多的企業(yè)存在一種怪現(xiàn)象，一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把戰(zhàn)略思考的職責(zé)攬到自己一個人身上，一方面卻又總是喊找不到有統(tǒng)攬全局能力的接功人。我要問的是，如果你不能培養(yǎng)企業(yè)重要骨干的戰(zhàn)略思考能力，又怎么能夠造就具備戰(zhàn)略能力的接班人呢，所以說，要培養(yǎng)企業(yè)接班人，一個重要的工作，就是培養(yǎng)和引導(dǎo)其戰(zhàn)略思考能力，使其逐步具備駕馭企業(yè)全局的能力。做好分內(nèi)的活兒，想想分外的事

長遠屋頂花園設(shè)計工程公司總經(jīng)理王朝暉

有這樣一個故事：一天，員工和老板路過景陽岡，在當(dāng)年武松喝酒的店里喝酒，店家同樣告訴他們前面有老虎。兩人很焦急，如果不能按時過岡，就會喪失市場機會，損失會很大。員工對老板說：“我們還是等一下，可能會有人來，我們結(jié)伴而行，人多了老虎就害怕了，不會吃我們?！崩习遄屑毾肓艘幌耄那牡卣f：“為什么要和別人結(jié)伴而行，老虎來了，我們把它打死，它就是我們的了，不能讓給別人。”

這個故事說明了員工和老板思維的不同。這很正常，思維方式是由身份決定的，一個是打工的，一個是老板，思維不同才正常。一般而言，員工總是回避風(fēng)險，總想萬一做不成怎么辦，于是盡量低代價地達到目標(biāo)。而老板是要挑戰(zhàn)風(fēng)險，總想萬一做成了，收益多大呀，于是想搏一把，把所有的利益都裝在自己腰包里。如果硬要員工具有老板的思維，讓員工處處為老板著想，幾乎是不可能的，充其量只能在二者之間尋求一種平衡。

既然老板和員工之間身份決定思維，就不太可能要求員工具有老板思維。你想想，作為老板，你給人家的報酬不過一個打工仔的報酬，憑什么要求人家像你一樣思考問題?如果他真的處處用老板思維考慮問題，恐怕你又會覺得他不本分，不踏實。再說，如果人家真有老板意識，人家還不另立山頭，何必屈居于你呢，所以，我認為，不可能要求每位員工都像老板一樣考慮問題，他只要做好他分內(nèi)的事就行了。當(dāng)然，有一些員工確實在做好本職工作的基礎(chǔ)上，還能夠站在更高的層面全盤思考企業(yè)的問題，這樣的人，是應(yīng)該得到重用的。所以，換個角度講，要員工具備老板思維劉員工也不是壞事，至少你可以提高自己的眼界和本領(lǐng)，即便不能得到重用，也能夠為自己將來創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)。

執(zhí)行比思考更重要

維爾肯獵頭公司執(zhí)行總監(jiān)李炯明

對于員工到底需不需要具備“戰(zhàn)略思考”能力，我認為：員千戰(zhàn)略思考適可而止，提高他們對戰(zhàn)略的執(zhí)行能力比單純鼓勵員工“像CEO一樣思考”更具實際意義和可操作性。

從責(zé)任歸屬上來說，戰(zhàn)略思考首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任。你根本無法要求你所有的員工都能夠像你一樣思考公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。事實上，我們更主張員工在知情公司戰(zhàn)略的前提下，將更多的時間放在改善并提高各自負責(zé)的業(yè)務(wù)的執(zhí)行效果上。拿從事汁算機主板開發(fā)與虧銷售的公司來說，并不是所有業(yè)務(wù)部門都知道主板市場的發(fā)展態(tài)勢，以及競爭對手的情況，即使是對公司業(yè)務(wù)本身的了解，有時也不是全面的。在這種信息不劉稱的情況下，要求所有經(jīng)理層都能夠戰(zhàn)略思考是很荒謬的。同時，要求所有員工進行戰(zhàn)略思考，也是一種資源的浪費，因為，劉于一般員工來說，將精力投入到不需要的事情上，會影響到其本職—廠作的發(fā)揮。

另外一個問題是，員上戰(zhàn)略思考有時候并不必要。在一家知名房地產(chǎn)公司擔(dān)任營銷總監(jiān)的周先生告訴我，“最讓我困惑的事情是，我不得不經(jīng)?？紤]一些公司：伐略的事情，盡管這些事情應(yīng)該由老板來思考的!”可想而知，單純一個營銷總監(jiān)的“戰(zhàn)略思考”，需要公司整體業(yè)務(wù)鏈來支持是多么的困難!

此外，讓所有的員工都具備戰(zhàn)略思考的能力是不現(xiàn)實的。盡管組織結(jié)構(gòu)扁平，管理與決策層次的間距在不斷拉近，員工在面對市場與客戶時，個人的判斷與決策被鼓勵與推崇，但是涉及公司可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略問題仍然還需要公司的老板來決定。一個上萬人的公司，參與到戰(zhàn)略制定與決策環(huán)節(jié)的人員，遠遠不足員工總數(shù)的0．5％。讓盡可能多的員工參與到不同的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)中來是一個很好的注意，但是公司必須具備成熟的流程來保證這些參與行為的效力與效果。至于普通員工，只需要根據(jù)明確的工作目標(biāo)，高質(zhì)量執(zhí)行完成個人任務(wù)即可，根本不需要考慮公司戰(zhàn)略。

在國內(nèi)企業(yè)，員工進行戰(zhàn)略性思考會受到種種限制，特別在某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人眼里，下屬的戰(zhàn)略性思考，往往不為其相信，職務(wù)、年齡、經(jīng)驗等，都會成為判斷一個人分量的天平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在蕓蕓眾生中慧眼識珠的美好傳說不是說沒有，而是太少了，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還做不到。在這種氣候下，員工們一般不會去想太多的戰(zhàn)略問題，而有些具備戰(zhàn)略頭腦的人在沒有達到一定的職務(wù)級別的時候，往往也不會輕言企業(yè)戰(zhàn)略問題。

誰之位，誰之政

營銷專家

閻峰

據(jù)說，聯(lián)想老總柳傳志總結(jié)自己的使命包括了三條：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。三大使命中兩條就跟人有關(guān)系。更有意思的是，柳傳志在評價接班人的叫候，使用了頗具中國傳統(tǒng)色彩的標(biāo)準(zhǔn)：像我。新經(jīng)濟企業(yè)老總的管理心得，卻體現(xiàn)山濃厚的傳統(tǒng)文化色彩，很有意思。這說明，與生產(chǎn)管理、財務(wù)管理史多靠技術(shù)和制度不一樣，組織管理中人的管理則無法逃避文化的影…～和制約。

我的朋友、管理學(xué)者溫德誠先生正籌劃著寫本書，就叫《被管理者》，談如何做好員工，取得良好的職業(yè)晉階。一幫人聽了他的理論之后大笑，紛紛說，他那些極具西方管理特征的概念和范疇，其實根本描述不了中國企業(yè)管理的現(xiàn)實問題。因為當(dāng)下企業(yè)管理中最突出的問題，恰恰是勞資沖突，老板和員工之間前所未有地不和諧。有個朋友形容業(yè)主和員工之間，簡直就是“斗心斗智、還要斗勇斗力的你死我活的戰(zhàn)爭”。這些矛盾，不僅在薪資、獎金福利方面，更多是在管理中的角色關(guān)系處理上。

某知名電器集團前老總屠先生就曾在我面前嘆息過：現(xiàn)在是老板為員工打工，怎么就不能替老板分分憂、省省心呢？

那么，員工應(yīng)該像老板么，應(yīng)該在思維上趨近老板么，有些企業(yè)流行幾句口號：為老板著想，替老板分憂，想老板想不到的，做老板做不到的。但是，這種帶著濃重傳統(tǒng)文化的江湖色彩的概念，無法真正說明現(xiàn)代管理中不同管理角色的差異。

老板和員工的風(fēng)險機制不同。老板作為資方，幾乎完全承擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險，而這種風(fēng)險報酬，就是決策權(quán)利和支配權(quán)利在老板。

老板和員工的責(zé)任范圍不同。老板為企業(yè)整體負責(zé)，而員工為具體任務(wù)負責(zé)。老板和員工的動力和激勵機制不同。老板動力在資本的增值，激勵在于社會認同；而員工動力在于薪酬和自我實現(xiàn)，激勵在于企業(yè)環(huán)境認同。

心理學(xué)家匹亞杰指出，人格成長起碼有兩個階段：他律階段和自律階段。他律階段主要是遵從規(guī)則，自律階段則是主動尋求成功。可以說，在管理中，員工更多是一種服從，主要是他律，而老板更多是尋求成功的自律。老板和員工管理人格特征是各不相同的。

西方是個“科層”社會，由市場調(diào)節(jié)形成了分工協(xié)作模式，因此，企業(yè)管理是建立在精確、科學(xué)分配的層級之上的角色分配。而那種“像我”的要求，其實更折射出中國中小型企業(yè)的家族式管理傳統(tǒng)。這種傳統(tǒng)，講求管理權(quán)的家族承繼性，管理范圍上割閉小圈子的彼此親近性。因此，要求員工具有老板思維，恐怕還足一種對現(xiàn)代科學(xué)管理的誤解。