為人、行醫與做事

袁　源

俞光巖談本行———從三代領導人的口腔健康看國情變化

在北京這個上千萬人的大城市，受牙疾困擾的人都渴望能獲得一張安全有效的治療門票。因此，有著北京大學背景的口腔醫學院門檻格外高。

這所處于國內口腔領域領銜位置、并代表著國力水平的口腔醫院，盡管每天３１０臺牙科治療臺開足馬力地運轉，盡管每天的門診量因２５００人次而保持著“吉尼斯”的世界紀錄，但是應對太龐大的“渴望”，依然顯得勢單力薄。

現任院長俞光巖把這種看病難歸結于兩方面：一是國人口腔健康意識的明顯增強；二是品牌崇拜的民眾心理。畢竟，一塊牌子，經過幾十年的時間，幾代人的價值積淀，形成的人心向背不是那么容易改變的。

俞光巖，一口濃重的浙江諸暨口音，絕少京腔中那種調侃成分。言談中他努力讓每一個咬字達到普通話的標準。因為過分認真，再加上低緩的聲音，給人的感覺慎重而忠厚。

這是一位懂得把口腔醫學放到現實生活中的專家。他告訴你，“一口牙”竟是與生活水平密切相關。在穿衣吃飯尚無著落的情況下，倡導全民口腔衛生是枉然。只有到豐衣足食之后，對于漂亮牙齒的奢望，才會變成潮流。

２０多年前，當中國國門打開時，有著職業敏感的專家們不斷地發出感嘆：為什么老外的牙齒那么潔白整齊？事實上，人種方面沒有天生差異。可以說，“一口牙，慘不忍睹”，印證的必是貧窮落后的社會背景。

之后，中國人的“口腔熱”與經濟發展相伴而來。我們的百姓不甘在牙齒上示弱。人們開始懂得從幼年時起矯正畸形，修復缺損的功能，美化色澤，治療齲齒，降低牙周炎的發病率，等等。當全民的牙齒“舊貌換新顏”時，正是國力強盛的一個極具說服力的佐證。

甚至，俞光巖把口腔健康視為一個國家文明程度的標志。不可否認，曾經多少次，“一嘴牙”讓我們在國際交往中丟失了得到尊重的資格；也讓我們錯過了落實諸多項目的可能。因為，按照發達國家的習慣，沒有一嘴像樣的牙齒猶如不洗臉一樣讓人鄙夷。這種“以牙齒論尊貴”的國際慣例確實讓我們吃了不少苦頭。那是國人曾經的恥辱。

俞光巖提請注意：中國三代領導人，口腔健康帶著明顯的時代印記。

今天，我們新一代領導人，站在世界舞臺上演講，沒有職業敏感的一般人可能不會注意到，那時隱時現，帶著光澤，潔白，而又排列齊整的牙齒，是第一代、第二代領導人所不具備的。能觀察得如此真切的，恐怕只有我們的口腔專家們。

終于，俞光巖等人緊鎖的眉頭舒展開來。

當然，在經濟高速發展下，隨著全民的口腔健康意識快速覺醒，這種突然擴展的市場需求，也給口腔醫學帶來了巨大的壓力。

俞光巖的專長———唾液腺疾病、口腔頜面部腫瘤

俞光巖管理這家中國口腔的旗艦醫院已經７年。如今的他尚且春風撲面，更何況當年接任時該是怎樣的充沛飽滿。再向前推到１９９４年，他就任黨委書記兼副院長時該是４０歲出頭。顯然，在這樣一個教授、專家濟濟的單位，他能勝出，競爭實力可以想見。

“應該是因為學術發展潛力大”。俞光巖把自己的優勢定位在專業素質上。

這或許是北大的傳統思維定式———學術價值是包括權衡管理位置的首選籌碼。以至口腔醫院現任的３位副院長，也都是在自己的學科領域有造詣，有影響的專家。

俞光巖的專業特長之一是在唾液腺疾病領域。他的研究課題之一是針對“眼干”疾病的，被稱為“血管化頜下腺移植治療重癥角結膜干燥癥”。

重癥“眼干”疾病，目前依然是世界性尚未攻克的難題。中國的“眼干”病人大約有３０００萬。

患此癥，病人的眼睛干澀、怕風、畏光，繼而角膜渾濁，最終可導致失明。這原本屬眼科疾病。近些年來，由于頜下腺移植的介入，使它與口腔醫學聯系在一起。

一項將患者頜下腺連同血管、導管一塊拿下來，然后移位到顳部的技術，正是在俞光巖這代中國專家的手里從國外引進并得到改進和發展的。

此前，“眼干”的治療最常用的辦法是補充人工淚液。因為沒有從根本上解決淚腺分泌的難題，這種被動的補給注定將是伴隨終生。且這種無休止的補給，勢必導致間隙時間的不斷縮短，以至發展到病人補充淚液忙不暇接。

遺憾之后，人們不得不想出另外的方法：將淚道部分堵塞，并冀望以此控制有限的淚液揮發。不能不承認，上述的手段對于輕癥“眼干”病人，都曾起到相當的作用。但是，重癥患者卻成效甚微。

世界各國科學家都在積極探求治療“眼干”的辦法。５０年代，前蘇聯專家曾發明了將腮腺導管轉移到眼穹隆的技術。用腮腺分泌的唾液替代淚液。這種手術確實能使眼睛濕潤。但是，因為神經條件反射的作用，病人一吃東西，“淚水”便嘩嘩地流下來。

每一次的研究成果，都伴隨著一定的缺憾。于是，注定科學的探索沒有止境。

８０年代后期，歐洲學者終于找到比腮腺分泌物更接近于淚液成分的頜下腺。而且，將頜下腺移到顳部后，因為阻斷了神經的支配，在失神經狀態下，使條件反射所致的進食流淚現象蕩然無存。自然，引起了各國學者的興趣。

俞光巖的研究正是在這樣的背景下開始的，在系列動物實驗的基礎上，與北京同仁醫院眼科聯手，共同進行臨床應用。從１９９９年至今，他們以６２例的手術例次，優于國外同道，因此獲得了發展此項技術更多的機會和資本。

在延伸這項技術的過程中，俞光巖研究小組針對頜下腺血管可有變異的特點，總結出判斷主要回流靜脈的４項措施。目的是篩選出最佳的靜脈進行吻合。以此避免腺體血管吻合后，靜脈回流不暢的問題。

腺體移植成活之后，大約在第５天的時候，由于器官功能需要一個適應調整過程，患者會規律性地出現為期近３個月唾液分泌明顯減少的“休眠期”。而恰恰是″休眠期″，容易使導管發生阻塞。此時，雖然腺體成活，但唾液不能流入眼眶。其實，這樣的病例在俞光巖課題組的手術患者中，僅出現４例。但是，醫學研究“不因善小而不為”。“頜下腺導管口重建”和“頭靜脈移植導管重建”的新方案隨之被應用于臨床，隨之，一部分患者曾經阻塞的導管再度開通。

類似的孜孜探求是無休止的。俞光巖課題組目前正在致力于對腺體移植后，人工調控失神經支配唾液腺分泌的研究。他們要使“淚液”分泌隨人心愿，多的情況下自動減少，少的情況自動增多。假如這項研究真的成功，那將是患者的又一次解放。

口腔醫療有個特點：大門診；小病房。看口腔疾病的人大部分是門診解決問題。因此，如此規模的口腔醫院也不過１１０張床位。這其中，６０％的床位用于收治口腔頜面部腫瘤患者。

據俞光巖介紹，我國口腔頜面部腫瘤發病率比較高，醫院每年收治７００～８００例，其中惡性腫瘤占５０％。

口腔頜面部腫瘤是俞光巖的另一個專長，也是北大口腔醫院的強項之一。

口腔頜面部腫瘤手術切除后，可造成頜骨缺損，外形恢復和功能修復變得至關重要。因此，這項技術一直是醫學工作者極為關注的。

俞光巖所在的口腔頜面外科，目前采用的是“血管化骨移植”技術。這是針對“非血管化骨移植”的又一次進步。“非血管化骨移植”解決骨頭的缺損問題，起到橋梁支撐的作用。但是，移植后容易感染，也容易發生吸收現象。

與之相比，“血管化骨移植”常常是復合組織移植，其中包括骨頭、血管、肌肉和皮膚。在這樣的移植組織基礎上再進行種植牙手術，然后再鑲牙。其最終效果，不僅外形不受影響，而且咀嚼如初。醫生們稱之為“功能性頜骨修復”。

當然，此方法技術要求高，難度系數大。

俞光巖目前每周兩次手術，一次門診。同時帶有在讀博士生６名。

他笑笑，“還應付得了”。只是他的業余時間前面不得不加上“所謂”二字。

俞光巖的信條———不要把自己太當回事

俞光巖畢竟是一個吃技術飯的專家。盡管，在世界范圍，究竟是專業人士做管理好，還是專事管理學的人做管理好，一直是個爭執不休的話題。但事實是平分秋色，誰也拿不出一個準確的答案。

俞光巖認為，實實在在地說，專業技術人員做行政管理工作，至少有一個心理優勢———不會把行政領導的位置看得特別特別重。因為，這些人大都有比較踏實的心理防線，那是他們的“看家本領”。尤其像俞光巖這樣的大牌教授，有這么敦實的技術資本做后盾，對于任職與否，幾乎無后顧之憂可談。

當然，這其中要剔除“掛羊頭賣狗肉”的。至少是那些專業上沒有突出實力的人。協和醫院一位醫生曾經說過，某地一位老兄，為了得到一個升遷的位置，甚至隱瞞惡性病癥，故作鎮靜，結果貽誤治療時機。位置爭到了，卻一命嗚呼。

那些把職位看得比生命都貴重的人，實際是很可憐的。因為，他們缺乏底氣，缺少換一種方式玩一玩的能力。不難想象，果真遇到這樣缺乏自信的人執掌一家單位的管理大權，在這種心態支配下，恐怕只會把健康的人統統管出毛病來。

相比之下，“管理學”這個看似深邃的理論，在俞光巖這樣的人眼里竟是出乎意料的簡單。他說：“正是因為把院長這個位置看得不是那么重，一定程度上，事情反而容易做好。”

接著，他引用了一句別人的話———“不要把自己太當回事；不要把自己該做的事太不當回事”。他說，他最欣賞這句話。

真難想象，這樣一位在無影燈下，做口腔頜面外科手術的專家，對于職場的體味竟是如此透徹。仿佛他把那些位高人群的心理，也毫不留情地做了剖析。甚至包括人性中最隱蔽的弱點。

按照他的解釋：你是醫生，但是在病人面前，你不能太在乎自己的身份。如果以為我是教授，我是專家，你必須得怎么怎么尊重我，吹捧我，甚至敬畏我。那就麻煩了。久而久之，導致自己的承受力滑落到很脆弱的境地。于是，對方稍有欠周，或者萬一出言不遜，你就會心懷不滿，及至以勢相欺。

刻意在乎自己，其結果，因為太不在乎別人的感覺，太蔑視了你的服務對象的存在，往往導致雙方情緒激烈，關系緊張。而這樣下去于醫術、于事業、于身心又有什么好處？

同樣，你做了院長，更不能太在乎自己的職位。如果那樣，一所醫院的上千號職工都學會敷衍你的這種“在乎”。就像俞光巖前面所說，簡單的事都會變得很復雜。哪怕很小的事，因為不能容忍“有失尊嚴”，你都必須投入很大的精神成本和時間成本。道理很簡單，假如你的職工是被動的，是在應付被他們的當家人扭曲的“尊嚴”，那么，積極性受挫，創造性又從何談起？

《黃帝內經》有“上醫治未病”之說；《孫子兵法》有“不戰而屈人之兵”之理。實際上管理學中，同樣有類似的“四兩撥千斤”的高明。

談及俞光巖在醫院管理中的感觸點，他稍事停頓，字斟句酌地說了兩句話：一是充分肯定別人的優點，發揮每一個人的長處；一是搞好班子的團結。其實，兩句話同歸一個字———“人”。他不在乎自己，但是，他卻非常在乎別人。

據說，醫院里有那么一撥人，在回旋，應酬方面比較“低能”，如果再加上業務能力超群，于是常常被稱為“有個性”的人物。尤其是那些不諳奉迎，不善恭維的人物，假如趕上“很把自己當回事”的領導者，恐怕“死到臨頭”還不知道自己的“罪過”在哪里。

但是，在俞光巖的眼皮底下，那不過是個人的風格秉性問題。特別是一些國外回來的引進人才或是技術拔尖人物，俞光巖似乎更看重他們光彩熠熠的另一面：他們在自己的學科領域表現出的那種天分；他們在自己的臨床實踐中那種沒日沒夜的投入；他們在國際學術交流活動中的活躍和瀟灑……

“這些還不夠么？”

在口腔醫院，有這樣一種風格：“不要強求人家一定要怎么樣。”領導者要培養自己承受各種性情風格的本領。

相反，他對于那些只會傻干，沒有那么多的“雜性”，不會保護自己的人，特別偏愛。尤其是在學習型的單位里，經常有一些書呆子。他們并不在乎是周末還是晚上，也不計較收入的多少。這樣的工作“偏執狂”一旦鉆到技術堆里，便忘乎所以。

俞光巖反問自己，如果這樣的人遇到麻煩，你能替他們兜著么？回答是：“那當然。”他要求自己，那些為了科研，為了病人，橫下一條心，豁出去的人，如果出了問題，我自然去給他們承擔責任。他說，“我愿意做他們的后臺。”

確實看不出，如此儒雅又書卷氣十足的俞院長，竟也是很有血性的人。他不否認，醫院在技術探索的過程中，經常碰到繼續還是停止的抉擇當口。這時候，如果作為領導者，你能夠讓員工們感覺到，你時時站在他們的身后，你在支持他們，那么他們的聰明才智會充分的發揮出來。

其實，最聰明的管理者是能夠招到能人，并且把能人團結好。接下來，做什么事都會很容易。

俞光巖的職責———不要把自己該做的事不當回事

與寬容不矛盾的是“律己”。這往往是構成完整人格的兩個方面。俞光巖對于自己該做的工作一點不馬虎。他注重結果：在院長這個位置上，謀其政和不謀其政，后果是完全兩樣的。

他認為代表國家管理這樣一個１０００多人的重點醫院。擔子很重，而且責任很大。他不回避，在現行體制下，應該說院長的權力夠大。于是，這個“大”決定了它的后果無論怎樣都是嚴重的。如果這個權力行使得好，事業就是快速發展；反之，如果權力行使得不好，對于整個事業很可能是摧毀性的破壞。

首先，他清楚目前他打理的這家醫院，該是怎樣的分量。１９４１年，前身為北平大學醫學院附屬醫院的齒科診室正式掛牌。之后，６０多年，無論它的名稱怎么改變，而這里始終不變的是，保持國內口腔醫學領域引領潮頭的位置。醫療，教學，科研發展到今天的水平傾注了幾代人的心血。

近半個世紀來，中國口腔界一直有“四大家族”或“五大家族”之說。即：北京的北大，成都的華西醫大，上海的第二醫科大，西安的第四軍醫大，以及近一二十年興起的武漢武大。在傳統體制下，５家之間，各有千秋，實力相當。

但是，市場規則不講終身榮譽。俞光巖很清楚，盡管目前的排名，他們的綜合實力略有優勢。但是，“如果做得不好，我們現在的位置隨時會被別人替代。”

眾所周知，由于北大口腔醫學院獨特的專科地位，使它成為醫療市場上不多的“寵兒”。與北京的綜合醫院相比，它幾乎沒有勢均力敵的對手。可以說，風景獨好。然而，俞光巖卻不止一次提到“壓力很大”。

他認為“病人排隊掛不上號”的現象“不會持續多久”。

理由是，醫療行業的市場化序曲已經奏響。俞光巖把現在的“病人求我們”比喻成舊體制行將完結的前夜。他說，就像當年商店的售貨員臉難看；賓館的門難進一樣，目前的看病難不過是落日前的一抹余輝。

業內人士看到，牙科的市場成分重新劃分首當其沖，比綜合醫院來得迅猛。眼下，市面上已經有大量的牙科診所掛牌營業。事實上，口腔行業的“多種經濟成分并存”由來已久，且始終沒有停止過。只是新一輪的聲勢會更大。其中不乏國際型的，合資型的，高學歷型的。競爭的火藥味很濃。

俞光巖把“國有大醫院的名氣”，視為一段時間內的慣性作用。但是，他同時看到“名氣”的背后是龐大冗雜的攤子。他說，如果我們不能讓患者的就醫更加方便，總是凌晨四五點鐘起來排隊，病人自然就要流向那些不僅技術好，服務好，而且方便舒適的醫療場所。

從市場分析，上海、成都等城市已經出現牙科病人分流的跡象。同時，國有口腔醫院人才松動已經開始。難得俞院長能把形勢看得如此嚴峻。

俞光巖屬于頭腦清醒的。他給自己確立了施政目標———北京大學要建世界一流的大學。相對應，我們要建世界一流的口腔醫學院。他把實現這個目標的時間設定在１５～２０年。時間飛逝，他不敢有“一點放松”。

“我不看重這個院長位置，但這并不意味著我在這個位置上不把該做的事情做好。我想，若干年以后，歷史對這一段時間的醫院發展會有評價的。”可以看出，俞光巖現在所做的一切，不排除是為了身后的是非評說。

顯然，這是一位本分、老實的管理者，他在努力履行自己的諾言。

俞光巖的管理思路———兩個滿意＋事業發展

俞光巖具有把復雜的事情簡單化的管理風格。他的院長公式：“兩個滿意＋事業發展。”他說，辦醫院，患者和醫生是相輔相成的。病人滿意才會來看病；醫生滿意，看病才有積極性。你滿意我滿意，但是吃光花光也不行，于是再加上一個“事業發展”。他把這個公式看成施政綱領。

從前面講到的俞光巖的做人看，他是個知人善用，包容性很強的人。這應該是員工們比較喜歡的管理者。同時，醫院擁有比較豐厚的物質條件，有大學的學術環境。這些對于業務的培養、學科的建設，都有持續發展的基礎條件。因此，職工滿意暫時沒有太大的爭議。

患者滿意？要想解答這個問題，讓人很容易聯想到“１＋１＝２”的演繹過程。至少到目前，在中國醫療市場很難找到理想的答案。

俞光巖把自己的解題思路放在“服務”上。

他認為自己所在的醫院占據著首都的地理位置和北大的歷史背景。可謂天時地利甚好。“醫、教、研、防”的系統構架，已經在國際上具有相當的影響力。特別在口腔正畸，口腔放射，口腔種植，口腔病理，口腔頜面外科等學科一直處于國內領先的地位。因此，從專業技術角度講，這樣的技術條件基本可以滿足患者的需求。

從廉潔行醫的角度講，他覺得似乎還有老本可吃。曾經，在“紅包”盛行的年代，《光明日報》連續發表３篇文章，稱“口腔醫院是一片凈土”。俞光巖慶幸“老傳統”讓自己省了不少心。

據說，他們當初的作法并不神秘。大致是“不讓雞蛋有縫隙”。“紅包”在萌芽狀態時，是比較含蓄收斂的。開始，大夏天的，往手術室送飲料；后來，覺得大夫們沒吃飯不落忍，接著又出現送漢堡包。而“攀比”的心態一旦滲透到送禮的行當，那種不甘示弱，使得禮品的升級換代沒了譜。很多醫院可能就是在這種不知不覺的演進過程中，無力自拔。

而口腔醫院從送飲料開始，就沒給患者留下機會。你把東西送到手術室，硬是給你拿出來。壞了，臭了，全任它去。一回，兩回，三回，什么樣死纏硬磨的人都敗下陣來。于是，患者們私下一傳，沒人再討沒趣。至此，人們踏進這家醫院的大門，就斷了送禮的念想，其實，這正是患者所希望的。

當然，口腔醫院的“處決”挺有震懾力。只要你涉嫌有不正當職業行為，接著“刀下不留情”。而且這“刀”一下去，就是停止１年的“專家門診”資格，或者是“專家點名手術”的資格。聽說當初的管理者們還真開過兩回“殺戒”。此招的用意不在收入上，主要是把你整個人“晾”個精光。你的老病人來了怎么解釋？你的老面子往哪兒放？

據說這一招還真靈。

俞光巖經過排查篩選，最終把“患者滿意”的工作重點放在“服務”上。

他說，我們現在和國外發達國家的同類醫院在技術水平上沒有太大的差距，在設備條件上也算可以。如果說懸殊，那就是“服務理念和服務模式上”。

他對英國醫院的教授查房做了這樣的描述：無論醫生的資歷和年齡，推門的動作很輕。見到病人必定是先上前，主動友好地握手問候。就這么一個很家常的動作，醫患的距離一下就拉近了。

接下來，開始詢問病情，進行交談。這時候，醫生很熟練地把雙膝跪在地毯上，降下去的身子與病人剛好可以達到臉對臉。真的，第一次看見這樣的場面覺得未免屈尊的太過分。但是很快的，你會發現，這種姿勢的創造者一定是一位感情細膩的明白人。因為只有這樣，醫生與躺在床上的病人相互之間才有了平視的感覺。也只有這樣，才能完成與一個聲音微弱的病人娓娓的交流。

再過３年，口腔醫院１４層的新醫療大樓將啟用。到時候，與先進的建筑和設備相配套的，除了一流的醫療技術，還有規范化的服務。

俞光巖對未來充滿自信。