國企如何體現執政能力

劉德瑞

改革開放以來，特別是中國加入WTO以后，國有企業以市場經濟主體的身份參與了市場競爭。怎樣才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地?提高執政能力顯得尤為重要。對于國有企業及其黨組織而言，執政能力可以體現為市場應變能力、制度執行能力、班子團結能力、員工認同能力和文化引領能力。只有在這五個方面多下功夫，才能最終贏得市場。

市場應變能力

市場應變能力是企業對市場競爭敏感程度以及回應速度的綜合反映，是企業參與市場競爭的基本功。市場應變能力強，企業就會在市場競爭中如魚得水、左右逢源；市場應變能力差，企業就會在市場競爭中迷失方向、慘遭淘汰。國有企業大都脫胎于計劃經濟年代，無論是思維方式還是管理模式，無不或多或少地留有那個年代的烙印，有些烙印還是根深蒂固的，那個年代最顯著的特征就是排斥市場、排斥競爭!國有企業要想從“不愁任務、不愁工資、國家大包大攬”的安逸環境中，走進危機四伏、到處是不確定因素的市場競爭中，慣性和阻力是可想而知的。常常是“身子已身不由己地進入市場經濟當中了，而腦袋還情不自禁地停留在計劃經濟時代?！眹衅髽I要想走出計劃經濟束縛，必須樹立市場觀念，高舉發展大旗，弘揚創新主題。

必須樹立市場的觀念。市場那只“看不見的手”在市場經濟大潮中，確有“順我者昌、逆我者亡”的超級本領。不論你愿意不愿意，也不論你身在何方，只要你加入其中，就必須嚴格按其規則辦事，否則必遭懲罰。因而，在市場競爭中，危機感絕對不是可有可無的。海爾集團就是在“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的危機意識中逐步走向輝煌的；就連計劃色彩極濃的兵器工業也同樣面臨著咄咄逼人的“民轉軍”大潮的威脅。早在幾年前，寧波的民營企業家就喊出了這樣的口號：“只要國家允許我們造兵器，我們會把世界上最先進的技術‘偷來，造出世界上最好的武器!”因為在競爭時代，資本總是流向壟斷利潤最高的行業，通過競爭消除壟斷，促進社會不斷向前發展。

在市場競爭中，敏銳性也是至關重要的。在市場經濟中前行的國有企業，只有增強敏銳性，提高警惕性，從看似平靜的市場大潮中看出危機、看到商機，并主動出擊，才能時時保持清醒的頭腦，處處居于主動的地位。

在市場競爭中，狼性同樣不可缺少。海爾集團首席執行官張瑞敏有句名言：“要想與狼共舞，自己首先要變成狼!”企業要想生存，就必須兇猛地去打拼!

必須高舉發展的旗幟。企業有沒有前途，關鍵看企業是不是按照科學的發展觀在經營管理?？茖W的發展觀具體到國有企業，就是健康、快速、持續地發展。

健康地發展要求企業不能急功近利，不能竭澤而漁，要充分利用好企業人才、資金、技術、設備等資源優勢，使其有一個科學合理的釋放空間和過程，切忌只顧眼前，不顧長遠；只顧政績，不顧社稷。

快速地發展要求企業要樹立“居危思進，慢進即退”的發展理念，能快就不能慢!這是“快魚吃慢魚”的時代，別說你不發展，就是發展慢了，都有可能被先行者吃掉。這就是競爭的殘酷性!

持續地發展要求企業在發展進程中不能大起大落，要有穩定的內外環境，要有科學合理的發展速度，要有一代又一代人的不懈努力。許多國有企業不成功的教訓固然很多，重要的一條就是后任否定前任，沒有跑好接力賽。要知道，如果不是方向上出了問題，后任在前任的基礎上賽跑產生的效益肯定會遠遠高于另起爐灶重新起跑。一個政策不穩定的企業不可能跑好接力賽，跑不好接力賽的企業不可能實現健康、快速、持續的發展。

必須弘揚創新的主題。創新既意味著超越自己，也意味著超越別人。由于歷史的傳承性，國有企業或多或少地存在著一些固步自封、唯我獨尊的痼疾，許多國有企業總是沉浸于對自己輝煌歷史的回憶當中，習慣于自己建廠多年所形成的一整套管理辦法當中。而在日新月異的知識經濟大潮中，新的管理理念、新的管理方法層出不窮，不學習本身就是落后，不創新更是落后。創新無止境，創新就是創造性地破壞。否定自我，否定多年來習以為常的老習慣、老辦法是一件非常痛苦的事情，但比起企業的新生、事業的長青來講只能算做陣痛，這是我們事業興旺發達的必由之路。

制度執行能力

有一句管理名言說得非常好：“管理的靈活或許是一種藝術，制度的靈活必定是一場災難!”

國有企業最不缺少的就是制度，但真正能夠付諸實施的制度又有多少呢?有一個兵工廠早些年制定了一套很完整的管理制度，號稱“18斤半”，據說這套制度有18斤半重，“18斤半”因此而得名。然而人們卻發現這套制度早已被束之高閣。為什么國有企業的許多制度沒有發揮應有的作用呢?一是制度本身有缺陷，二是沒有執行的環境。

制度—定要有針對性。一個好的制度應該同時具備兩個特征，即科學性和可操作性?？茖W性要求制度要有正確的政策依據做支撐，可操作性要求制度要有現實載體做平臺，二者的結合就是制度的針對性。制度的針對性使制度從生硬的教條變為有血有肉的規則，它要求制度簡潔明了，易于操作。

執行制度一定要有效。有針對性的制度制定出來以后，執行就成為重中之重了。怎樣有效地執行制度?首先，領導的決心很重要。事實上，對制度最大的踐踏莫過于領導的帶頭違規；領導違反制度，應罪加一等!其次，持之以恒是關鍵。執行制度最忌諱“三天打魚，兩天曬網”。人是有惰性的，對外界的變化有一種本能的抵抗，企業在制定制度時就要把各種有利因素和不利影響通盤考慮進去；在執行制度時，千萬不要稍遇阻力就退縮!我們只有迎著困難上，并咬緊牙關堅持住，制度才會成為職工的自覺行動。

作為國有企業，從根本上講是要解決好“人管人”還是“制度管人”的問題。這個問題解決不好，國有企業就不可能、也不會充滿希望。

班子團結能力

團結是班子的生命。一個班子團結了，這個企業不僅出效益、出經驗，而且也出人才!

怎樣提升班子的團結能力?這是一件說起來容易、做起來難的大文章。只有從制度層面和人格層面加以把握，才能使我們的領導干部做到立黨為公、執政為民，才能實現班子的長久團結。

在制度層面上要做到“讓合適的人做適合的工作”，這是人才工作的核心內容。一是要做到制度選人。要通過公開招聘和競聘的選人用人新機智把德才兼備的優秀人才選拔到國有企業董事會、監事會、經理層和黨委會的一把手崗位上來，只有這樣，才有可能真正避免少數人選個別人的現象，才有可能真正遏制選人用人上的不正之風，才有可能真正做到人盡其才，才盡其用。二是要進行合理分工。由于歷史的原因，國有企業面臨著市場風險和提高員工收入的雙重壓力，需要用堅定、果斷、迅速的決策來應對變幻莫測的市場環境。在這種情況下應最大限度地減少來自班子內部的阻力，“四大班子”人選宜有機地精干，職位設置宜合理地交叉。三是要注意交流。干部隊伍要形成“一池活水”，要創造南北之間、東西之間、行業之間、政企之間、中外之間優秀人才廣泛流動的合理空間，使我們的干部隊伍來自五湖四海，避免“近親繁殖”。這樣做，盡管加大了干部選調成本，但相對于促進文化交融、提高干部隊伍整體素質而言是非常值得的。四是要強化監督。要形成上下左右前后全方位的監督體系。該體系的核心是法律監督，輔之以上級監督、群眾監督和輿論監督等等。同級監督往往是靠不住的。要增強守法意識，教育我們的全體干部，一言一行都要在憲法和法律允許的范圍內進行。

在人格層面上要加強自身修養，用黨性克服派性。作為班子成員，尤其是一把手，首先要有愛人之心。能夠在一個班子里共事，不僅是事業的需要，也是緣分的造化。在實際工作中要做到從團結的愿望出發，從換位的角度思考，用愛心克服疑心，用黨性戰勝派性。其次要有知己之勇。人最難做到的就是了解自己、認識自己、戰勝自己。一個真正的共產黨人，應該有認識自己另一面的勇氣，并在一生中加強自身修養，勇敢地克服不足。第三要有克己之志。領導干部一定要有政治追求，一定要終生踐行“三個代表”重要思想。只有這樣，才能保持向上的精神狀態和旺盛的工作斗志。第四要有容人之度。班子是人的集合體，四面八方的人聚集到一起，思想和行動必然會存在一些差異，我們不能要求大家都用自己的眼光看世界，不能強求大家都用自己的好惡評是非。第五要學人之長、容人之短。在班子成員之間多一些理解，少一些誤解；多一些寬容、少一些狹隘；堅持做到大事講原則，小事講風格，努力營造出一種團結、和諧、齊心、協力的工作氛圍。只有這樣，才能最大限度地克服私心，保持班子向上的力量。

員工認同能力

企業是由人、資金、技術、設備等資源共同組成的經濟實體。人是最寶貴的資源。一個企業如果能夠真正把人的積極性、主動性、創造性充分調動起來，這個企業將是戰無不勝的。要想調動“三性”，就必須提高員工對企業的認同能力。

認同產生公平。中國人受“不患寡而患不均”思想的影響比較深。認同管理是一種互動式的管理，它不僅可以走進員工的心靈世界，讓員工產生認同感，平衡員工的不平衡心態；同時也可以提高員工對企業的忠誠度，使員工自動自發地為企業的發展獻計出力。解決了員工的認同感，員工的主人翁責任感就會隨之成倍增長。

認同帶來信任。認同就是要尊重員工的私人身份，把員工當作一個社會人看待和管理。制度是剛性的，但我們要做的是如何將制度更加人性化，讓管理從尊重開始。只有尊重人、理解人、關心人，才能使人感到安全，感到信任，人的主觀能動性也才能得到最大限度地發揮。

認同爆發動力。認同激勵所帶來的巨大作用是不可估量的。有研究表明，人的潛力在缺乏激勵時只能發揮20％—30％；而在良好的認同環境中，可發揮到80％—90％。我們只有把尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造落在實處，把不唯學歷，不唯職稱、不唯資歷、不唯身份變為行動，把品德、知識、能力和業績做為衡量人才的標準，才有可能為人才創造和諧的工作、生活和人文環境，人的潛能才會達到前所未有的發揮。這，正是我們事業所急需的。

文化引領能力

文化引領是企業管理的最高境界，可以使企業煥發生機與活力。美國蘭德公司和麥肯錫公司在對全球經濟增長最快的公司進行跟蹤考察后指出：“世界500強勝出其它公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。憑借企業文化力，這些一流公司保持了百年不衰”。先進文化對于企業而言，具有導引方向、增強動力、促進發展的作用。困難的企業各有各的原因，但有一點是共同的，那就是精神的滑坡；興盛的企業各有各的做法，但有一點是相通的，那就是文化的引領。實踐表明，文化強，實力弱者興；文化弱，實力強者衰；文化強，實力也強者勝；文化弱，實力也弱者亡。

文化引領要求我們做到對外顧客導向，對內人本管理。在顧客導向問題上，有些企業把追求利潤最大化當作自己的奮斗目標，表面上看這樣做是無可厚非的，其實這樣做是淺薄的!從辯證的角度看，單純追求利潤最大化是不可能換回持續的利潤回報的。只有把“顧客滿意”作為企業的奮斗目標，企業才能夠獲得持續的贏利能力。顧客是企業的衣食父母，企業沒有任何事情比滿足顧客的正當需求更為重要的了。企業家不僅要經營企業，更重要的是要“經營顧客”：只有不斷滿足顧客的需求，產品的市場空間才會不斷拓展，企業的發展才會步入良性循環。

在人本管理問題上，日本一些最具活力的企業都有一個共同之處，那就是善于調動員工的能動性和群體成就感。人本管理要求企業要緊密圍繞發揮全體員工的智慧和潛能去做工作，充分調動員工的積極性、主動性、創造性；努力營造出一種平等對待員工的文化氛圍，并創造性地落實現代的人本理念：員工的人格、安全、健康比什么都重要；員工既是被管理者，又是管理者；為員工創造公開公平的競爭環境和搭建成才的平臺，比發錢發物還有效；在企業管理層與員工之間只有分工不同，沒有貴賤之別；有風險、有成就、有奉獻，就有相應的回報、相應的收入、相應的待遇。營造出這樣一種人文環境和文化氛圍，員工的團隊意識必然增強，企業的凝聚力、向心力、戰斗力就會達到一個空前的高度。

作為共和國驕子的國有企業，只有為黨鑄牢執政基礎，才能無愧于黨和人民的期望。加強執政能力建設恰恰也是國有企業及其黨組織迎接國際國內兩個市場考驗所必須面對的歷史課題，我們必須交出優異的答卷！

（作者系重慶鐵馬工業集團有限公司黨委書記）