靖波：演繹新精彩

李萬全　佳　宣

春華秋實，蓬蓬勃勃的嘉陵顯得耀眼灼目，集團總裁靖波也愈顯得英姿勃發。

有人尊稱他是“少帥”，因為在他23歲時就被提拔為嘉陵集團中干，32歲以后就陸續走上了集團公司黨委副書記、副總裁、中國兵器裝備集團公司西南兵工局副局長領導崗位，39歲出任嘉陵集團總裁。如此年富力強，沒有誰會非議這一雅號。

靖波是2003年4月出任嘉陵集團總裁的。他以入木三分的深刻洞察力和風馳電掣的推進速度，提出振聾發聵的“一三五”戰略并一以貫之地實施到各個環節。當年底，嘉陵集團摩托車產銷量分別以94萬和97萬多輛創下了近6年來的新高；摩托車發動機外銷也同比增長了1倍多；外貿出口創匯同比增長了50％以上。2002年虧損的嘉陵工業股份有限公司，當年亦一舉扭虧為盈。

摩托“老大”重振雄風，這意味著嘉陵集團在經過市場經濟的風吹雨打后，已由改革陣痛的調適階段開始轉為了向新一輪目標的大舉進攻；也意味著嘉陵集團在新的領航人帶領下彰顯出來的企業能量與馳名品牌的獨特魅力。“少帥”靖波的傳奇，也在其中書寫出了令人驚嘆的精彩篇章。

曾一度引人驕傲的嘉陵人，在稍遜風騷之后，一部分人選擇了沉寂，另一部分人則選擇了“出走”，其中不乏一些企業的精英，這多少讓人感到遺憾與哀怨。曾一直在嘉陵集團奮斗了多年因組織需要離開企業的靖波，當歷史需要讓他重返母廠時，強烈的使命感和責任感以及作為旁觀者的清醒，讓他審時度勢地樹起了勃勃雄心。嘉陵人既能首開中國摩托車制造之先河，并成為中國摩托車之王，嘉陵人也能在市場經濟的大浪中走出惡流，后發制人。靖波將重振嘉陵雄風的“一三五”戰略活脫脫地端給了嘉陵人。

嘉陵人沉寂的心翻騰起來。實現“一三五”，再造新嘉陵，這一宿愿嘉陵人已經盼望多時了。不用揚鞭自奮蹄，嘉陵人的激情被希望之火點燃并雄雄燃燒起來。

必須堅持一個中心——“可持續發展”。“發展是永恒的主題，發展是企業追求成長與進步的全部內涵。”靖波提綱挈領地抓住了嘉陵當前以及未來發展的關鍵，并果斷提出了如何解決“發展”中的三個重點工作：即“技術研發、市場營銷、深化改革”和實現五個突破：即“觀念轉變、機制創新、品質提升、成本降低、人力資本發揮”。

猶如東風鼓帆，嘉陵集團開始了新一輪轟轟烈烈的遠航。

精益法則

消費在經濟洪流的助推下演繹著形形色色的故事。摩托車市場也因消費的驅動不斷發生著難以捉摸的變局。競爭白熱化將在未來二三年達到高峰。時至今日，摩托車市場一方面是需求在穩步攀升，這主要緣于國內農村經濟形勢的好轉、消費范圍的擴大、部分大中城市對摩托車逐步實行有限“解禁”，以及國外市場尤其是東歐市場的逐步拓展，摩托車市場仍然展示著誘人魅力；而另一方面，蜂擁而上的摩托車生產企業特別是一部分民營企業，以低成本的“價格戰”將摩托車市場攪得昏天黑地，殊死般的競爭使摩托車生產企業相互間都受到重創。幾番鏖戰之后，清醒的企業家果斷走出價格戰誤區，開始另辟蹊徑，以期獲得新的市場份額。靖波對此了然于胸。

“產品創造市場、產品創造效益。”緊緊圍繞產品，靖波矢志要讓嘉陵在產品開發上走出新天地。對此，他對產品開發提出了兩條標準：一個是先進性，另一個是市場性。他要讓嘉陵人明白：任何新產品都必須首先具有在技術上領先、具有獨到之處的先進性；同時，這種產品也必須具有被市場接受、為用戶認可的適用性。不具有這種雙重性的產品一律禁產。

“誰先能夠建起新的產品及其核心技術平臺，誰就能夠搶先占領市場新技術、新產品的制高點，進而贏得競爭的優勢。

對嘉陵而言，必須盡快改變產品同質化競爭的局面，促進產品及其技術的上檔升級，加快構建新一代產品的核心技術平臺，提升產品的市場競爭能力。”

靖波非常清晰企業的“老本”是在產品及其品質上，因為這是企業抗衡市場競爭最有力的武器。與其相互殺得血淋淋，倒不如避“鋒”而退，另辟以技術領先、用品質誘人的新路，最后贏得市場。從價格戰的退卻到品質上的進攻，進退之間，優劣自顯其中。

市場競爭不怕做不到，就怕想不到。而靖波既善于想更善于做。要在產品研發上大有作為，必須突破傳統的生產經營模式，讓研、產、銷結合得更緊密、更有效。“六西格瑪”這一世界先進的管理模式就在他上任后不久立即全面導入并在全集團迅速推廣開來。這一新模式的推開，讓靖波的思想與意志在各個基層實現了軟著陸。

“著陸”的“階梯”來自于嘉陵集團大力倡導的“執行力”文化。把2004年確定為“執行、服從年”后，集團公司相繼理順和規范了中級管理人員的職級管理，出臺下發了《關于強化集團公司中高級管理人員“主動、服從、執行”專題考核的若干意見》，致力于以鐵的執行來推動企業各項工作的順利開展。

《把信送給加西亞》、《別找借口》這兩本書，由集團公司領導分送給所有高中級管理人員后，通過組織全體員工學習討論，嘉陵人對“執行與服從”有了真正意義上的認識與理解。從總裁到黨委書記，從高級管理者到一般員工，通過把“如何執行”與“怎樣執行”從理論到實際的聯系與思考后，撰寫出了大量的心得體會文章，讓“正確執行”的意識像春風一樣吹遍了嘉陵的每一個角落。六西格瑪管理模式也乘著這股春風大踏步地走進了企業的各個崗位。

嫁接必須本土化，靖波不會把“洋玩藝兒”當著“圣旨”硬性塞進嘉陵，而是對它進行更具操作性的改造，使美式六西格瑪變成了嘉陵的六西格瑪。六西格瑪在嘉陵的運作可以概括為三句話，那就是：以客戶需求為驅動；以數據說話；聚焦于過程。三句話看似平常，卻包含了無限內容。

“以客戶需求為驅動”，讓需求的指揮棒牽引企業行動。而這種需求信息從哪里來，通過怎樣途徑來?嘉陵集團規定，所有中干出差，必須到所在地走訪和了解市場，對帶回來的問題必須研究和提出解決措施、明確改進項目、落實責任人，然后按時考核。誰人出差“打白板”，或者帶回來的問題不了而了之，“板子”落到誰人屁股上誰就該咬牙挨著。

實不敢馬虎的是“以數據說話”。打字的打了多少字而無誤?搞總裝的一次開箱合格率能達多少?負責人事的你能掌握哪些人才需要進、哪些人才緣何出走?搞設計的新產品有多少用戶能伸出大姆指?搞銷售的賣了多少輛車、回款率是多少?一是一、二是二，沒有任何含糊。在數據面前，任何人都會不言自明。

最嚴厲的還數考核。過去的檢驗是對每一個環節結果的檢查，最后仍然時有次品出現，現在是對每個環節過程的檢查控制，出來的結果就是合格品。產品是精心做出來的，決不是檢驗出來的，就像那些不遵守交通規則的人，總不能怪是因為交通警察沒把他管好而出了事故。質量出了問題，誰負責誰就承擔全部責任，當然也包括經濟賠償。今年上半年，全集團僅在處罰上就開出了97萬元單子，其賠償額度就可想而知了。

精益管理重在持續改善與完美。“每一次成功和進步，都是通過實踐中不斷探索和積累、改善而實現的，都是在不斷改善——進步——再改善——再提高的循環往復運動中，不斷完善和成熟，這就是‘改善無止境。”靖波給嘉陵全體高中級管理人員一封飽含深情的信，把“改善無止境”的期望與要求直接擺到了所有高中級管理人員重要的議事日程上，通過內省與自勵，以期完美自己的行為。精益管理在日常操作中得到了進一步的改進與完善。

精益操作大大改善了企業一次裝車合格率與一次交驗合格率，一次性成車開箱合格率比原提高了20％，一次性成車交驗合格率達到了93.8％，一次性開箱合格率達到了99％。

精益既包括對成型產品的求優，也涵蓋對時尚新品的“追星”。嘉陵集團力圖讓每一款車都與用戶需求貼得更緊。“量身制作”成為了嘉陵集團的一大亮點。從銷售市場傳回來的訂單，企業一般不超過一旬就可交付客戶。針對越南、印尼、菲律賓等東南亞國家的使用特點，嘉陵專門設計出了結實耐用、性價比較高的系列彎梁車；針對意大利、西班牙、葡萄牙等歐洲經濟發達國家的消費特點，嘉陵又研制了ATV車、兒童越野車以及大排量的摩托車，頻頻受到消費者青睞。今年上半年，嘉陵集團就推出了10款基干型摩托車以及6款新式發動機；新品在出口中占到了出口總量的30％左右。

精益管理的另外一個核心是實現工序與工序之間、系統與系統之間的有效鏈接，突破不同崗位之間的“欄桿”障礙，完成跨欄對接。靖波在全面推行六西格瑪的基礎上，大力實施品質提升與物流整合同步，讓產品與市場直接對接。產品從生產車間出來后，打破過去先進庫后上市的傳統作法，直接裝車出廠，減少內部周轉。此舉不但在時間上贏得了客戶歡迎，而且在物流成本上也大大實現了降低，僅此一項，企業每年可節約開支數千萬元。

精益工作法為企業提升競爭力、快速而更大范圍內搶占市場奠定了強大基礎。嘉陵集團繼去年初獲得了首張“摩托車生產準入證”之后，是年底，嘉陵集團和“嘉陵”商標又被中國企業聯合會、中國企業家協會雙雙列入“中國優秀企業數據庫”和“中國馳名商標數據庫”。這是我國摩托車行業首家被列為國家級數據庫的企業。它的進入，加快了嘉陵集團與國際市場的接軌。

藍色風車

一個令人費解的問題，那就是我國摩托車售后服務與汽車售后服務無論在方式、質量、規模上都存在較大差距。近年來雖然這種差距在逐步縮小，但其速度與質量也不盡人意。重視生產與銷售，忽視售后服務，這正是大多摩托車制造企業一項十分遺憾的工作。事實上，摩托車售后服務利潤遠比成車制造高得多。據有關市場了解，在國外一臺摩托車給廠商創造的利潤，60％來自售后保養以及零部件銷售，而中國摩托車生產企業在售后服務的利潤上幾乎為零。這種非正常現象被靖波和他領導的班子破譯了。

今年3月15日，當我國又一個“消費者日”到來之際，靖波鄭重向全社會宣布：中國摩托車行業第一個專業服務品牌“藍色風車”在嘉陵集團誕生，它將向消費者提供從產品消費服務、產品養護、維修服務、消費者心理溝通服務等全方位的竭誠服務。同時他還承諾：到2006年，這種服務網點將從目前的5000多家發展到10000家，屆時“藍色風車”將同嘉陵主品牌一樣具有同樣的知名度!

這一舉動一下引起業界轟動。真是棋高一作猶如泰山壓頂，思路領先就會一路領先。

事實上，靖波暗暗打著算盤，嘉陵摩托目前在社會上的保有量已逾1300多萬臺，如此龐大的用戶群每年所需售后配件均在10億元左右，然而這塊蛋糕嘉陵卻分享無幾，大量的份額卻被別人搶去了。這種現象作為嘉陵新掌門人決不允許繼續上演。

一不做二不休，要做就做出個樣子，在剛剛宣布推出“藍色風車”服務品牌的同時，靖波又出手60萬元贈送給中國消費者協會，專門設立“藍色風車”嘉陵維權支持金，用于支持消費者起訴所需的訴訟費、律師費、檢測費以及中國“消協”開展消費者保護工作產生的有關的費用。這是摩托車行業惟一為消費者設立的法律支持金。此舉再一次引起社會轟動。

當消費者正為嘉陵的售后服務嘖嘖稱贊之時，緊接著嘉陵又再掀“藍色風車”高潮。今年5月至6月，嘉陵在全國范圍內廣泛開展了中國嘉陵藍色風車“李壽明杯”全國服務技能大賽。此賽以嘉陵摩托車經典維修操作法創始人李壽明冠名，意在全國范圍內掀起“服務學習李壽明，爭做用戶貼心人”的嘉陵服務技能大練兵，既讓李壽明的“六字摩托車快速診斷維修法”通過各地數以千計的參賽者在“拜師學藝”和“淘金充電”中得到普及，又讓嘉陵的服務標準在全社會得到推廣。整個大賽分為區域選拔賽、片區預賽和重慶總決賽三個階段。片區預賽同時在東北、西北、華北、華東、中南、西南共六大地區進行。嘉陵的售后服務品牌漸入人心。

但是，售后服務的另一個問題日漸顯現，那就是零配件的供應。這是因為隨著服務市場的興起與發展越來越暴露出來的一大難點。今年3月12日，四川片區零件專營商會議在成都召開，專門就零件銷售作出明確規定與區域劃分，“零件銷售區域管理”這一新的供應管理模式正式在會上得到確認和推行。緊接著嘉陵出臺了《嘉陵原廠配件價格維護及市場管理辦法》，為嘉陵零件配套銷售創造了有利條件。

在創新售后服務同時，嘉陵營銷也新招頻出，“道路再造”與“結構調整”兩大戰略的實施，再度突破了營銷瓶頸。“通路再造”就是充分借用社會資源和精細化管理為抓手，實施渠道再造與精耕；以鄉鎮網點的拓展和掌控，實現網絡的深度覆蓋；以利益杠桿和政策調控，有效提升渠道動力，減少“雞肋網點”和“雞肋市場”。例如：2003年，嘉陵在安徽省的鄉鎮網絡還不到30家，經過“道路再造”，今年就發展到了450家，且業績不斐。“結構調整”就是打造和用活嘉陵高、中、低端產品線，實施競爭導向的縱向產品組合，即低端求量，中端求特，高端求牌，以無風險化的新品推廣操作和新品終端為激勵，實現新品和中高排量結構的再突破。嘉陵逐步加大對125CC以上大、中排量和高附加值產品的銷售力度，推進“屬地化營銷人才工程”，實現營銷人員配備的本地化。今年上半年，僅125CC以上排量的摩托車銷量就占到全部銷量的60％左右。

嘉陵營銷倡導“四有”原則，即：有車可賣，有利可圖，有話可說，有事可做。無論哪個網點，只要提出需求、制出訂單，少則3天5天、多則10來天即可兌現。嘉陵對所有經銷商家，讓你賺錢就是宗旨。湖北一個體戶，深深體會到嘉陵的甜頭。幾年以前他靠借錢拼湊起了50萬元本錢經銷嘉陵摩托，沒想到幾年下來本錢就翻了幾個滾，而今他不但自建了一個摩托車市場，而且車存量隨時都保持在數百萬元以上。嘉陵營銷還常常以文化開路，讓藝術魅力增強營銷吸引力、誘發用戶購買力。在去年底北京舉辦的國際摩托車博覽會上，嘉陵別出心裁地在推出的3款太子車展室里設置了人車生活館，讓車自己說話，用文化尋找主人，讓參觀者在品嘗紅葡萄酒的享受中體味人與車的和諧完美，使不少觀看者自覺不自覺地產生出了購車欲望。

一企多制

靖波決意要打造自己的“三頭六臂”。

他毅然宣布：公司老總離開企業，須交150萬元“買路費”；副總離開交120萬元；中干離開交50萬元；同時訂立合同，簽字畫押。一條既軟且牢的繩子把企業領導骨干牢牢地拴在了嘉陵這條航船上。

與此同時，靖波又出招建立了行政領導職務、專家職務、工人技術職務“三條線”晉升激勵機制，并出臺了專家及工人技術職務評聘管理辦法，規定各級專家和技師將享有相應的職務津貼，即：專家800元／月，高級專家1200元／月，首席專家2000元／月，技師200元／月，高級技師400元／月，首席技師800元／月；被聘為首席技師的，其出差和公務用車參照集團部長級標準執行；被聘為首席專家的，其出差和公務用車參照集團副總經理標準執行。為通過多方面政策鼓勵員工成才以及成才后積極性的最大限度發揮，嘉陵集團不但建起了營銷學院，大范圍地培養各級營銷人才，用全員營銷促進企業營銷的快速挺進，而且還積極與清華大學、中國人民大學、重慶大學等建立了長期合作關系，先后投入了1000多萬元委托有關院校培養所需專業人才。目前，嘉陵集團已培養工程碩士110多名、工商管理碩士20多名，現擁有研究員級高級工程師3人、高級職稱136人、中級職稱639人、在站博士后及博士6人。雄厚的人力資源，成為集團公司所向披靡的強大資本。

靖波不僅將員工個人與企業的利益和價值有機結合到一起，還將集團公司所轄單位與母公司有機地結合到一起。他將母公司與子(分)公司、分廠以及其它一些實體單位用不同形式的政策合理鏈接起來，然后各施其力，共同推動嘉陵航船辟波斬浪。這是靖波再掀嘉陵集團內部改革的又一重大舉措，而恰恰正是這一舉措，沖擊并溶解了嘉陵多年以來存在的機構重疊、“子孫”雜亂、管理效率不高的現象。“一企多制”混合型經營管理模式，使集團所屬每個單位、每個人心知肚明應該“做什么?”、“怎樣做?”

生產與經營分開、管理與經營分道、主業與輔業剝離、集權與分權結合，一切按照企業集團化、經營集約化、內部市場化、控制預算化、責任目標化、獎懲制度化的原則操作，嘉陵向現代化企業制度加快了邁進步伐。

嘉陵“一企多制”呈現出6種經營模式：

一是市場模擬式。主要是對集團的基本生產分廠，實行“模擬市場、獨立核算、自計盈虧、盈利分成、虧損掛鉤”的經營模式，并以此計算損益，進行按月核算和兌現。

二是自負盈虧式。這是對合資和控股子公司或具有獨立二級經營單位的企業，實行“獨立核算、自負盈虧”的經營模式，嚴格考核其投資收益、產銷利潤，以確保資產的保值增值。

三是風險抵押式。主要是對運輸公司、設備工程公司、動力公司等單位實行獨立核算、風險抵押承包經營模式。

四是補貼包干式。對嘉陵集團所辦的社會職能如：學校、生活后勤等，實行費用定額包干的模式。

五是租賃經營式。這是對企業部分閑置設備、廠房、經營場地等實行租賃經營模式，以最大限度地盤活資產存量。

六是股份合作式。對某些經營性實體，嘉陵采取試行股份制的經營模式，以期搞活企業。

無論采取哪種模式，靖波的指導思想十分清楚，那就是對資產存量較大或者對嘉陵整體戰略發展起重大支撐作用的子公司，集團公司必須保持絕對控股或相對控股，并在經營中推行“國有民營”機制；對資產存量較大，但非嘉陵主業的業務，集團公司采取減持股權、逐步退出或者整體轉讓，暫時不能退出的，在經營中實施委托經營、授權經營或承包經營；對當前盈利能力或發展態勢較好且資產存量較小、對集團整體發展支撐作用較小的子公司，嘉陵集團只對其參股，不再增加新的投入；對經營業績較差或沒有發展前景的子公司，集團實施徹底退出。目前，集團公司下轄的卡馬公司、科瑞公司、九方公司、三水嘉陵、鴻翔運輸公司等都先后完成了股份制改造，有7000多名職工從集團公司剝離出來，置換了職工身份，重新受聘于改制后的企業。所有這些模式，原則上都堅持“突出效益、績效掛鉤、拉開差距、分灶吃飯”的經營道路，實行多種分配方式，充分體現按勞分配與按勞動要素分配相結合的基本方針，讓企業的人與物得到有機結合，其能量得到最大限度發揮。靖波戲稱這叫“瘦身”。瘦身減了集團的肥，卻壯了企業的體。

廣東三水嘉陵是集團公司下屬的子公司，嘉陵出口東南亞國家的生產出口基地，曾經為集團公司作出過重大貢獻，但面對激烈的市場競爭企業的日子每況愈下，出現了連年虧損。

集團公司通過資產重組，果斷讓出16％股份給一家民營企業，自己控股51％，把其經營權委托給民營企業經營。這家民營企業先后投入了5000多萬元到三水嘉陵，實施了在設備與技術上的更新改造；同時利用民營機制運作，激活了企業能量。企業重組當年，不但控制了虧損，還實現了利潤800萬元。科瑞公司重組后把業務的觸角伸向四川、廣東、山東等尚未開發的“處女地”，產品由原來的10來種發展至現在的34種，既滿足了嘉陵集團內部的需要，又開辟了集團以外的經營市場。卡馬公司在原有產品的基礎上新近開發了80型、110型和150型三大系列化油器；新推出的報警器填補了嘉陵集團在電子技術領域的空白。天凱公司以“天人之合、譜寫凱歌”的凌云之志，將曾經是下崗者、失業者、待業者等組織起來，在“改善自我才能改善天凱”的精神鼓勵下，以堅強意志、勤奮工作、不斷創新為己任，不但取得了良好的經濟效益，而且打造出了四好班子、先進黨支部和頗具凝聚力的員工隊伍。

溪滿河漲，輔興主強。嘉陵戰略上的調整，勢必帶來機制上的更新。集團公司經過“扁平化”改造，管理層次將原來的四級管理壓縮為三級管理，使市場與企業各部門各單位之間道路更暢通、距離更接近、對接更便捷。2003年，嘉陵集團摩托車產銷量不但創下了近6年來的新高，榮列該年度全國市場同類產品銷量第一名，而且今年以來更是喜事連連。上半年，嘉陵集團摩托車產銷量分別達到了61萬多輛，同比分別增長33.81％和32.1%;發動機出口同比增長86.36%；摩托車出口同比增長58.79％；出口創匯同比增長91.65％。近期，經國家質量監督檢驗檢疫總局評定，嘉陵集團生產的100CC以上排量摩托車榮獲“中國名牌產品”稱號，這是繼2001年嘉陵集團生產的125系列摩托車榮獲國家質量監督檢驗檢疫總局頒發的“中國名牌產品”稱號后再次獲此殊榮。同時經全球著名評估機構“世界品牌實驗室(WBL)”及全球最具影響力的經濟組織“世界經濟論壇(WEF)”共同組織評審發布的2004年《中國500最具價值品牌》，嘉陵摩托車品牌以59．2億元位列500強中第89位，在過去33．05億元的基礎上大幅攀升，再次躋身于“中國最具價值品牌”的前列。嘉陵集團以誘人的身姿與可觀的商業價值全新展現給了社會，這之中，不乏靖波精彩的演繹，令人格外驚嘆、動心與羨慕。

我們期待“少帥”靖波續寫嘉陵新精彩!

《企業文明》記者：嘉陵在強手如林面前用什么來保持自己作為中國摩托車行業引領者的優勢?

嘉陵差異美

靖波：任何企業都不敢信誓旦旦自己不會衰老、永遠長盛不衰，就像當年號稱“日不落”的大英帝國一樣，其實以后也有“日落”的時候。但這并不就意味著就不能長盛不衰。嘉陵要保持自己馳名品牌，惟一的手段就是讓嘉陵永遠展示出它與其它品牌不同的特點、不一樣的特色。這正如唱歌一樣，任何成為歌唱家的人其音色與音質肯定與其他人不一樣，能夠在他的第一發音中就能辨別出他是誰而不是誰，這就是差異美，沒有這種差異美，他要成為歌唱家一定是不可能的。企業也一樣，其產品離開了差異美，它就不能打動消費者，也就不能贏得市場。

《企業文明》記者：六西格瑪管理來自于美國，為什么會對它一見鐘情?靖波：我到企業后，經過仔細觀察，發現企業的質量標準與方法的確不少，但是我總認為這些的最大問題是缺乏操作性，說起來容易做起來難，實踐起來經常出問題，質量與效率老是提不高。六西格瑪管理恰恰就彌補了這方面的不足。我們必須打破常規，過去沒搞的現在要搞，別人沒搞的我們也要搞，這樣才能出特色、出效果。這樣做以及認真地做好，我們就會不同于過去，也不同于別人。因此，我就在大會小會上都強調它的好處，并請了國內外專家來培訓，這就使得這項工作得以全面推開。實踐證明，這項工作確實取得了應有效果。目前，嘉陵的產品質量與新品已經在同行中逐步呈現出獨領風騷之勢。

《企業文明》記者：嘉陵在售后服務上投入這么大的力量，當初是基于什么樣的的考慮?靖波：我們要培養嘉陵的忠實客戶，重點就要在服務上做出特色。我們提出“嘉陵服務、關懷每一步”的服務理念，就是強調要把嘉陵的服務與用戶的每一步步步跟緊，使他們深刻感受到嘉陵產品買起來方便、用起來好用、有問題易解決。因此，我們推出“藍色風車”服務品牌，就是要為用戶創造方便和便利，為用戶帶來滿意，以此培養忠誠用戶。離開了這一點，無論你的品質再好，用戶在購買時都會對你產生懷疑和動搖，由此降低購買欲，這樣的結果還談得上人家對你產品的忠誠嗎?

《企業文明》記者：嘉陵怎么會想到要搞混合經濟?靖波：嘉陵家大業大，長期以來圍繞摩托車主業，形成了不少子子孫孫單位，有些為集團的發展作出了貢獻，而有的卻成為集團的負擔，盤剝著集團的利潤。這是傳統國企普遍的通病，這個病不治不行。但怎么治?我提出了一個觀念，就是只要是有利于企業的發展和利益、有利于生產經營工作、有利于增加收入、提高效益和效率的一切探索和創新活動，都大力支持和鼓勵。根據這一觀念，我們就開始探索集團及其下屬的改革發展，但無論怎樣改革，都必須緊緊圍繞上述觀念進行，決不能違背，從真正意義上轉變各個單位的經營機制。而衡量他們的存在與發展有三個指標和標準；第一是看它的經濟規模即經濟總量和銷售收入的持續增長；第二是看它的經濟效益的持續改善和提升；第三是看它的優化程度，即職能部門的工作效率、辦事效率和工作質量。達不到這個標準的，機制就要轉換，人員就要調整。因此，實行不同形式的經營模式，就能達到充分調動單位和員工積極性的目的。下一步，我們還將進一步探索這種混合經濟模式的新路子，力爭讓這種形式更科學、更合理、更卓有成效。