抵制住提供答案的誘惑

唐．勞里

當你將一個問題移交給別人處理時，不要說出你自己對解決這一問題的想法———即使一個小小的提示也會將你正在努力克服的那種守舊、學者式的反應恢復過來。員工們已經訓練有素，總想尋求老板所要求的解決方式。即使用意最好的領導也要小心警惕，以免不小心觸動了一根弦———這根弦會讓員工們想方設法去做老板想要他們做的事情。

領導的工作藝術包括給出問題出現的環境，并擬定需要解決的問題。在員工們設計解決方案時，接受或拒絕這一方案并非領導的職能。相反，領導本人應該鼓勵員工進行對話以評估所有可能的解決方案，從而幫助員工們去開發各種各樣通常存在的相左觀點內在的理論基礎。這樣，領導就吸引了更多的人———以及他們的知識和智力———加入到決策的過程中來。這一點與技術上的解決方案不同。在這一階段，領導有必要讓問題自己發展下去。當然，在技術方面，如果首席執行官知道某一問題的解決辦法，他有責任將該辦法告知大家。然而，在挑戰屬于調整性的時候，成功的領導知道，最有力的位置可能就是讓自己擔任“顧問”。

關于這個問題，Ｔｉｍｂｅｒｌａｎｄ公司的總裁兼首席執行官杰弗里·Ｂ·施瓦茨曾經說過一個很棒的故事。故事說到他的公司如何在最終有了一家日托中心。而這已經是施瓦茨自己嘗試建立日托中心卻以失敗而告終之后好幾年了。“一位女土向我問道，我計劃對孩子的日托問題做些什么，”這位施瓦茨總裁寫道，“我告訴她，我不打算采取任何措施……我的孩子們都長大了，他們也不再需要日托了……”

這一答復在任何人聽來都很無情。因此關于這一問題，隨之而來的便是震驚之后的沉默。但施瓦茨并非就此了事。他繼續說道，如果這位員工需要日托而且她的同事也支持這一想法的話，那么她必須讓施瓦茨知道她想對此做些什么。這位女士做到了這一點。她組織了一個小組，就這一問題對員工們進行了民意測驗，研究出了這一項目所需的成本，而且還確定了資金的來源。最后，她安排了一次會議，將這一小組的提案呈交給施瓦茨。當這位老板問到她為何邀請自己來參加會議時，她毫不猶豫地答道：“來為我們鼓掌。”施瓦茨確實鼓了掌，而且使勁地鼓掌。“那次會議真是太棒了?選”施瓦茨解釋道，“這個小組處理問題的方法確實驚人。而我所做的一切就是讓開了路。”

很確定地說來，要讓領導絕不插手通常不是一件容易的事情。對于那些習慣了采取指揮和控制方式來管理的傳統型領導來說，這些舊的方法都需要拋棄了。即使不是按傳統方法處事的領導也可能會發現自己需要做出一定的改變。

倫敦地鐵有限公司管理董事長丹尼斯·滕尼克利夫毫不含糊地將團隊合作確定為“領導重要的工作”。畢竟，正如管理思想家華倫·貝尼斯觀察到的，“我們之中沒有任何個人的智慧能與大家的集體智慧相比。”然而，滕尼克利夫繼續說道，為了他的誠實，他必須承認“我很長時間都在說著要讓員工自己找出解決方案，實際上我還是在為他們提供方案……最后我才得出結論，即我的職能必須由完成具體的任務轉變為放手由員工們去完成具體任務。自己去完成任務是一種放縱。領導需要意識到，他絕不可能親自做好每一件事情”。

在描述他所講到的“轉折點”時，滕尼克利夫回憶道：

倫敦地鐵公司當時正面臨著司機們可能會進行的一場罷工的危險。由于每天有近百萬名乘客依賴于地鐵往返于各處，一場罷工對于城市內部以及周圍的交通都將會產生很大的影響。此外，罷工也會影響到很大一部分工作人員上班。

當時，我簡單安排了工業關系小組來應付這一情況。該小組充分了解了事態的嚴重性。我對他們做了個簡單的要求：“讓大家都清楚這起事件的教訓。別找那些司機的麻煩。他們是有戰略意義的。盡你們所能吧。”他們立即問道：“我們該先干什么呢?芽”我說：“我不知道。”然后，我踱了一會兒步就離開了那個房間。

我一回到家，我妻子蘇馬上告訴我：“罷工已經停止了。我從電視上看到的。”

當時我感覺很好，因為我并未給他們提供任何解決方案。同樣，我感覺良好也是因為我這次的行為終于與我一直在口頭上宣揚、卻始終沒有在行動上落實的基本原則相一致。考慮到該事件的規模及后果，順利解決這個問題尤其令人滿意。自此以后，團隊的合作對于每個人都變得容易了。