抵制住提供答案的誘惑

唐．勞里

當(dāng)你將一個問題移交給別人處理時，不要說出你自己對解決這一問題的想法———即使一個小小的提示也會將你正在努力克服的那種守舊、學(xué)者式的反應(yīng)恢復(fù)過來。員工們已經(jīng)訓(xùn)練有素，總想尋求老板所要求的解決方式。即使用意最好的領(lǐng)導(dǎo)也要小心警惕，以免不小心觸動了一根弦———這根弦會讓員工們想方設(shè)法去做老板想要他們做的事情。

領(lǐng)導(dǎo)的工作藝術(shù)包括給出問題出現(xiàn)的環(huán)境，并擬定需要解決的問題。在員工們設(shè)計解決方案時，接受或拒絕這一方案并非領(lǐng)導(dǎo)的職能。相反，領(lǐng)導(dǎo)本人應(yīng)該鼓勵員工進行對話以評估所有可能的解決方案，從而幫助員工們?nèi)ラ_發(fā)各種各樣通常存在的相左觀點內(nèi)在的理論基礎(chǔ)。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就吸引了更多的人———以及他們的知識和智力———加入到?jīng)Q策的過程中來。這一點與技術(shù)上的解決方案不同。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)有必要讓問題自己發(fā)展下去。當(dāng)然，在技術(shù)方面，如果首席執(zhí)行官知道某一問題的解決辦法，他有責(zé)任將該辦法告知大家。然而，在挑戰(zhàn)屬于調(diào)整性的時候，成功的領(lǐng)導(dǎo)知道，最有力的位置可能就是讓自己擔(dān)任“顧問”。

關(guān)于這個問題，Ｔｉｍｂｅｒｌａｎｄ公司的總裁兼首席執(zhí)行官杰弗里·Ｂ·施瓦茨曾經(jīng)說過一個很棒的故事。故事說到他的公司如何在最終有了一家日托中心。而這已經(jīng)是施瓦茨自己嘗試建立日托中心卻以失敗而告終之后好幾年了。“一位女土向我問道，我計劃對孩子的日托問題做些什么，”這位施瓦茨總裁寫道，“我告訴她，我不打算采取任何措施……我的孩子們都長大了，他們也不再需要日托了……”

這一答復(fù)在任何人聽來都很無情。因此關(guān)于這一問題，隨之而來的便是震驚之后的沉默。但施瓦茨并非就此了事。他繼續(xù)說道，如果這位員工需要日托而且她的同事也支持這一想法的話，那么她必須讓施瓦茨知道她想對此做些什么。這位女士做到了這一點。她組織了一個小組，就這一問題對員工們進行了民意測驗，研究出了這一項目所需的成本，而且還確定了資金的來源。最后，她安排了一次會議，將這一小組的提案呈交給施瓦茨。當(dāng)這位老板問到她為何邀請自己來參加會議時，她毫不猶豫地答道：“來為我們鼓掌。”施瓦茨確實鼓了掌，而且使勁地鼓掌。“那次會議真是太棒了?選”施瓦茨解釋道，“這個小組處理問題的方法確實驚人。而我所做的一切就是讓開了路。”

很確定地說來，要讓領(lǐng)導(dǎo)絕不插手通常不是一件容易的事情。對于那些習(xí)慣了采取指揮和控制方式來管理的傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)來說，這些舊的方法都需要拋棄了。即使不是按傳統(tǒng)方法處事的領(lǐng)導(dǎo)也可能會發(fā)現(xiàn)自己需要做出一定的改變。

倫敦地鐵有限公司管理董事長丹尼斯·滕尼克利夫毫不含糊地將團隊合作確定為“領(lǐng)導(dǎo)重要的工作”。畢竟，正如管理思想家華倫·貝尼斯觀察到的，“我們之中沒有任何個人的智慧能與大家的集體智慧相比。”然而，滕尼克利夫繼續(xù)說道，為了他的誠實，他必須承認(rèn)“我很長時間都在說著要讓員工自己找出解決方案，實際上我還是在為他們提供方案……最后我才得出結(jié)論，即我的職能必須由完成具體的任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榉攀钟蓡T工們?nèi)ネ瓿删唧w任務(wù)。自己去完成任務(wù)是一種放縱。領(lǐng)導(dǎo)需要意識到，他絕不可能親自做好每一件事情”。

在描述他所講到的“轉(zhuǎn)折點”時，滕尼克利夫回憶道：

倫敦地鐵公司當(dāng)時正面臨著司機們可能會進行的一場罷工的危險。由于每天有近百萬名乘客依賴于地鐵往返于各處，一場罷工對于城市內(nèi)部以及周圍的交通都將會產(chǎn)生很大的影響。此外，罷工也會影響到很大一部分工作人員上班。

當(dāng)時，我簡單安排了工業(yè)關(guān)系小組來應(yīng)付這一情況。該小組充分了解了事態(tài)的嚴(yán)重性。我對他們做了個簡單的要求：“讓大家都清楚這起事件的教訓(xùn)。別找那些司機的麻煩。他們是有戰(zhàn)略意義的。盡你們所能吧。”他們立即問道：“我們該先干什么呢?芽”我說：“我不知道。”然后，我踱了一會兒步就離開了那個房間。

我一回到家，我妻子蘇馬上告訴我：“罷工已經(jīng)停止了。我從電視上看到的。”

當(dāng)時我感覺很好，因為我并未給他們提供任何解決方案。同樣，我感覺良好也是因為我這次的行為終于與我一直在口頭上宣揚、卻始終沒有在行動上落實的基本原則相一致。考慮到該事件的規(guī)模及后果，順利解決這個問題尤其令人滿意。自此以后，團隊的合作對于每個人都變得容易了。