是造房子還是造汽車？

是造房子還是造汽車？中國的軟件企業普遍選擇了前者。造汽車需要資金、技術，還需要時間，但留下的是產品，別人很難模仿，而造房子走的是“做項目”的路子，投資倒是收回得快，但新的項目來了又要重頭開始，你能做別人也能做。業績的下滑、利潤的萎縮讓中國的軟件企業逐漸看清楚了危機，變化之箭拉開了弦

在信息化的大市場下，國產軟件仍然舉步為艱。在基礎平臺領域，幾乎沒有國產軟件的蹤影，而其他通用軟件中能數得出名的僅有WPS、Netant、Foxmail等寥寥幾個，應用軟件也集中在安全和中文環境支持系統等少數幾個領域，如CAD軟件、財務軟件、教育軟件、電子排版系統、殺毒軟件等。表面看來，是國際巨頭的壟斷奪去了他們的生存空間，是政府采購的尚未大面積鋪開造成了國產軟件的失利，然而外部環境并不能決定產業的現狀，急功近利的心態才是國產軟件業最致命的缺陷。

做應用軟件還是做通用平臺軟件，后者利潤雖厚，但卻需要雄厚的技術實力，更關鍵的是，平臺通用軟件的開發意味著長時間、大量的研發投入，而收益卻不是那么快就能回到手中；應用軟件雖然利潤和進入門檻都相對更低，但卻能給中國的軟件企業最及時的資金支持。在這樣一個兩難的道口，中國軟件業的心態決定了他們選擇什么樣的路。

急功近利心態導致了另外一個至關重要的問題，就是中國的軟件行業無法自成體系。反觀美國、日本、愛爾蘭的軟件業，建立了從芯片到中間件再到其他應用軟件的完整體系。美國軟件行業之所以強大，就在于它擁有核心操作系統的關鍵技術，并在強大的通用平臺軟件的基礎上，發掘了不斷出現的新利潤增長點。而日本消費電子產業的繁榮也和其完善的軟件體系密不可分，正是軟件核心技術的支撐，才使得對技術含量要求較高的消費電子能夠迅速地發展起來，成為日本商業的標志。而中國的現實卻是，產業鏈缺失，國產軟件在上下游都受到國外巨頭的制肘。

投機盛行的風氣下，管理問題成為國產軟件企業的一大難題。缺乏規范的運作流程，軟件開發質量和周期都得不到保證，而對研發人員的管理又沒有有效的手段，研發部門人員的流動常常造成企業核心技術的流失。萬維易化總裁李炎不無感慨地說道，“國內軟件企業自身的信息化都存在著信息化黑洞，軟件企業給別人做信息化，而自身的信息化卻是空白，不用信息化的手段來管理生產制造過程，怎么能知道產品最終是有保障的呢？”

在追求利潤和做軟件兩個抉擇的面前，中國軟件企業最普遍的選擇就是承包項目，真正以產品成功的企業很少。而以項目為主的運作方式導致的結果就是企業成長性的欠缺，占到軟件公司總數65.9%的小型軟件公司，靠項目來生存，但其軟件銷售收入卻只有全行業的10.4%。“用做房地產的方式做軟件是行不通的。”房地產以項目為生存基礎，賣產品就是賣項目，而軟件業卻與房地產完全不同。盡管項目能夠在短時間內賺取利潤，但也存在著多變性。

一窩蜂式的投資熱潮催生了軟件企業的多元化之路。在“雞蛋不能放在一個籃子里”的激勵下，中國的軟件企業紛紛開始了擴張道路，系統集成、房地產、資本市場，都有軟件企業的身影。托普曾經締造了中國軟件業的奇跡，但卻在財報的持續不理想、市場份額極度縮小，大玩“空手道”的情況下喪失了主業，擁有27家軟件園卻不像一家軟件公司。不專注、盲目擴張成了托普的代名詞，但這卻是所有軟件企業都無可逃避的問題。

所幸的是，在業績普遍下滑的情勢下，一些國內軟件企業的領導層已經開始意識到這些問題。金山總裁雷軍在2004年初公司戰略調整時就提出，“我們需要承認我們是家中小公司。也許我們16年只走了別人兩三年的路，承認這點對我們處理好各方面的管理有重大的指導意義。我們必須控制成本，精細化管理。”2003年手機分銷業務巨虧、東芝取消其獨家總代理權，在神州數碼發生了“珍珠港事件”后，郭為從急切的業務升級回到了從容可均衡發展，以“三大板塊”重新歸攏了主業，“我們的指導思想是堅定既定方向，把資源集中在三個領域做事情。”劉積仁也在媒體面前表態，在行業普遍不景氣的情況下，東軟已經做好了打持久戰的準備。

國產軟件的一批領軍人物紛紛開始尋找新的出路，中國軟件業走到了必須進行新一輪抉擇的時候。在這場選手眾多、賽程漫長的馬拉松賽上，先天營養不良的中國軟件企業們雖然有的遲遲未能長大，有些跑上了岔道，甚至退出了比賽，但已占據了國內市場半壁江山的選手，卻已開始積極尋求新的希望。