零售：沉著應對放開

2004年12月11日，外國零售、批發企業開設分店的地域限制被取消，國內零售業三年的保護期走到了盡頭。以大賣場、連鎖超市和專業連鎖店為代表的新興業態迅速普及，外資控制份額已占到50%以上，成為零售業版圖中最為搶眼的擴張重點，競爭最為慘烈。

不過，在與國際零售巨頭的正面交鋒中，本地零售企業的前景卻也并不悲觀。外資沖擊所帶來的零售業格局變化，反而更能促進優秀的本地零售企業脫穎而出。

超市、賣場一線應戰

早在近一個月前，幾大零售巨頭就紛紛祭出了自己中國擴軍的時間表。11月1日，沃爾瑪在華中重鎮武漢開出中國的第40家分店，并計劃將在今年年底再新開3家門店，而在未來3年內，其每年新開店鋪的數量都將維持在10家以上，在華總投資超過16億元。而今年在中國新開店數達到15家的家樂福中國高層亦表示：“將在北京、上海、廣州、深圳四大城市再各新開12家店鋪，2005年新增10至15家冠軍生鮮超市。”而這樣的速度在其歷史上是“前所未有的”。德國麥德龍集團董事長兼首席執行長柯博涵則宣稱，“未來3到5年，我們將在中國區已經投入3.5億歐元的基礎上，追加6億歐元的新增投資，在中國大陸新開40家分店。”

面對外資零售巨頭的洶洶來勢，中國本地超市、賣場類企業同樣毫不示弱，利用自己的本地化優勢加速擴張。華聯集團計劃在明年發展大型社區綜合超市至200家以上，連鎖超市至500家以上。而物美集團明后兩年亦計劃新開店鋪424家。而強勢企業國美電器、蘇寧電器，亦利用自己獨特的經營模式和靈活的經營管理迅速崛起，在一線城市圈地基本完畢后將觸角開始深入到更為廣闊的三四級城市。

不過，在業內專家看來，“最值得擔憂的并不是外資，而是內資的盲目擴張。”因為我國零售企業與國際零售巨頭的差距是全方位的，除規模以外，更體現在資金、管理、技術和采購能力等方面。為此，本地零售企業要想真正實現與外資零售企業抗衡，更多地還是要理性擴張，向整個供應鏈和資本競爭的方向延伸，而不能僅僅局限于“圈地運動”。

“比如說，企業應當意識到通過貸款、融資和占用供應商貨款的方式擴張，其前提必須是資金的良性流動，否則大規模的擴張必然伴隨著供應商追逼貨款和流動資金缺口的高風險，而這正是導致資金鏈斷裂的元兇。”——畢竟，曾執國內連鎖行業“牛耳”的華榕超市，就是因為擴張太快，導致了過高的資產負債率，而被供貨商生生逼垮了。

在外資的快速擴張計劃中，并購是一把被頻繁使用的利器。英國最大的零售企業Tesco就是通過并購中國臺灣頂新集團旗下的樂購超市，一夜之間進入中國大陸市場。而隨著零售業大限的來臨，近來各大外資零售企業更均成立了專門負責公司對外并購的部門，尋找“獵物”。

而這種資本競爭的便捷方式，也已開始被越來越多的國內企業學以致用。華潤集團通過并購深圳萬佳百貨及江蘇蘇果超市實現了自己多元化的發展模式。北京華聯集團11月底更從家樂福“挖”來其中國區副總裁陳耀東，出任下屬上市公司華聯綜超董事長，并即刻明確宣布了華聯集團明年的發展戰略將以開店和收購兩塊并重，而兼并重組的目標就鎖定在部分單體零售企業和部分地區性連鎖企業身上。

百貨業悄然擴軍

在外資零售巨頭紛紛把大賣場和綜合超市作為自己進入中國首選方向的大背景下，風平浪靜的百貨業似乎成為了國內商家們悄無聲息的“臨時避風港”。然而12月6日，中國商務部部長助理黃海在杭州零售業發展論壇上向國內百貨商家們做出預警：“零售業全面對外開放以后，百貨業面臨的對手同樣要比以往強大得多。近兩年，國外大型百貨公司正紛紛申請進入中國市場，而今年商務部就已新批了44家百貨店、購物中心！”

正因為此，國際百貨巨頭還沒有大舉進入國內的現在，很可能是本地百貨業實現規模擴張的最后一個好機會。

于是乎，百聯重組上市、金源MALL高調開業，西單商場再次調整、王府井抓緊連鎖擴張……大小百貨商家們在連鎖自救和上馬信息化這兩大主流步伐中開始了壯大自身的一系列整合擴張。畢竟，就像西單商場總經理毛平則分析的那樣，開張后的百貨業只要能維持兩年以上，其利潤率就將至少達到20%。而這顯然是超市和大賣場難以企及的。

“與外資商業相比，國內零售業最大的差距就是規模太小”，這樣的觀點在國內百貨業已是不爭的事實。在法國拉法耶特、春天百貨等百年老店不僅單店生機勃勃，連鎖體系都已遍布全球的現在，國內百貨業卻還有著“連鎖模式應用不足”的巨大缺陷。不過值得樂觀的是，這樣的情況目前已開始有所改觀。除了王府井這樣的大型企業已經制定出詳細的連鎖擴張進程外，眾多中等一線城市的百貨商家們也同樣看到了連鎖的機會。長春歐亞集團已經確立了以歐亞商都、歐亞賣場和歐亞車百為核心的“金三角”格局，為其今后的全國戰略打下了穩定的后方基礎。而西安世紀金花經理付鎮昆和沈陽中興百貨IT部主任楊智儉也均表示企業正有著在當地開出連鎖分店的計劃。

而與此同時，向高端精品百貨發展也已成為百貨商家們共同的目標著眼點。中興百貨楊智儉認為：“向高檔專業化轉化是百貨業發展的必然。因為中低檔服裝現在就已在沃爾瑪這樣的超市有賣，且價格要比擺在百貨店的柜臺里便宜得多。因而不適于超市出售形式的高檔服裝，便必然將成為百貨店需著力發展的區別于超市、大賣場的特色。”而據一直以精品百貨店為營業形式的世紀金花付鎮昆透露，其“毛利能達到35%~37%”，遠遠高于普通百貨店。而中國商務部部長助理黃海亦認為：“哪怕我國高端市場消費群體只占全國人口的1%，其消費能力卻可以抵過有些國家全國的水平。”

不過，百貨連鎖的運作卻要遠遠復雜于超市連鎖，因為作為大量時尚性商品集合的百貨，規模較大，資金投入也較多，對管理能力和市場把握能力便有著更高的要求。事實上，如果百貨企業沒有形成自身的核心競爭力，其在連鎖擴張中享有的規模經濟效應就將很快被不斷上升的管理成本所抵消，而盲目疊加或復制其運營模式只會使情況更糟。因此，只有通過信息化手段提高企業內部供應鏈的效率，才能使其流通價值鏈的增值最大化。

在國內零售業信息化市場占有率最高、為國內400多家零售企業上馬了信息化系統的北京長益科技公司總經理宋清認為：“我國百貨業的信息應用開展還是非常早的，而自上世紀90年代初開展起來至今主要經過了4個階段。第一是以銷售為中心的階段，重點是應用信息系統來掌握銷售信息，進行銷售業績考核；第二是以庫存為中心的階段，重點是用信息系統管理庫存增減變動；第三是以供應商關系和顧客關系管理為中心的階段，即主要以合同結算為中心；而第四則發展到以營銷和顧客為中心的階段，比如一些優惠券、積分卡的應用等。”“不過從目前來看，大部分企業是停留在了第二個階段；而只有不到30%的企業能夠發展到第三階段，比如沈陽中興百貨；至于真正上升到了第四階段的則更是鳳毛麟角，差不多只有北京翠微和西安世紀金花這兩家。”

據了解，沈陽中興和世紀金花都是以IBM i系列服務器作為后臺，上馬了長益的“商友”ERP系統。楊智儉表示：“中興目前有1500多家供貨商，而從每筆定單啟動到最后結算中的每一步，都完全由計算機控制，從而保證了我們與供應商結款的準確及時，使我們得到了大批供貨商的信任。現在，中興的銷售額和利潤額平均每年以17.3%和22%的遞增幅度增長。”而付鎮昆則表示：“通過對會員進行檔案管理、積分管理、專場管理，我們可以對會員的購買傾向性、喜好品牌、年齡段購買喜好等進行信息分析，不但大大降低了世紀金花進行會員管理的費用，還使會員數從最初的不到一萬迅速上升到現在的超過五萬，今年上半年會員創造的銷售額達1.59億元，占到全店銷售的60%以上。”

談及經驗，付鎮昆認為：“最重要的是在上信息化之前千萬不要以個人的主觀想法為主，而一定要先參觀、考察國內同類企業是怎樣做的，在深入了解同行們的運作模式后再把精華之處綜合到一起。”而從使用IBM i系列服務器中嘗到了甜頭的楊智儉則提醒同行一定不要忘記挑選一臺穩定的后臺服務器：“其實百貨行業對服務器穩定性的要求是相當高的，它需要從早上一開門就運轉直到晚上結賬后，一旦機器出了故障，不但POS機收不了錢，還會影響到管理人員對進貨等一系列情況的掌控。”

電子商務：第三條道路

國美、三聯、東方家園……以新興連鎖業態現身的民間資本，正在紛紛搭建自己的電子商務平臺；而北京王府井、翠微大廈、杭州百大、上海商業老大新世界等傳統百貨業亦從各種角度探尋進入電子商務領域的機會。

11月16日，國內最大的IT產品網上營銷平臺搜易得宣布停止每年高達數千萬元的自營業務，全力經營電子商城，同時徹底調整收費模式以吸引更多商戶入駐。而百腦匯、海龍、太平洋等傳統商家亦紛紛投入巨資，打造網上資訊站點，鋪墊網上銷售平臺，探索“空中”與“地下”的結合路徑。

今年7月公布的中國互聯網絡發展狀況統計報告顯示，最近一年在網上購買電腦、通訊產品、家電等3C產品的網民占全部網上購物者的53%。力圖建造中國電子商務第一門戶網站的中商網CEO雷赤峰透露：“在中商網近半年的運營中，IT數碼產品的交易額是最高的。”頤高數碼科技集團副總裁李登富明確表示：“在IT零售賣場利潤越來越薄，競爭越來越激烈的如今，只有電子商務才是IT零售業內的最后一塊大蛋糕。”而搜易得總經理郭洪馳亦認為：“IT產品高質量、標準化的特性，將使其成為網絡零售中的急先鋒。從成本角度看，IT網上商城已經突破了傳統賣場‘薄利潤’的銷售法則，未來發展空間不可限量。”有專家認為：“電子商務可能取代不了傳統賣場，但傳統賣場卻一定會受到電子商務網站的強力沖擊。”

樂觀的銷售數字支撐了IT網絡商城的長期看好，也自然帶來了諸多新力量的“押寶”進駐，競爭日益激烈。于是如何盡快搶奪到更多商戶資源的入駐，便成為作為管理主體的IT零售網站們比拼的焦點。而這歸根結底，也就是要看誰能夠保證與供應商之間合理的分配利潤，使作為經營主體的后者獲得的利益遠大于在傳統賣場處的利益，同時又不能以消費者的利益損失為代價。為此，有專家認為，IT零售網上商城與商戶間應體現更多的合作，建立起資源、利益、命運共同體的關系，減少傳統模式下的惡性競爭。

物流業的“獨立”運動

近日，全球最大的國際快遞巨頭之—UPS（聯合包裹）宣布，從今年年底至2005年底的一年內脫離中外運，開始“單飛”，直接掌控中國3個商業中心城市的國際快遞業務。

UPS與中國內地合作伙伴—中國對外貿易運輸總公司已經正式簽署了相關協議。根據這份協議，UPS將向中外運支付1億美元，完成23個城市的快遞業務交接，從而獲得這23個城市的國際快遞業務直接控制權。

這樣的新聞已經屢見不鮮了，自去年TNT開始，已經有包括FEDEX在內的多家外資零售企業都向外界宣布了獨立的消息。在即將開放的中國物流市場，外資物流企業為什么整體鬧起了獨立運動？

政策解禁，外資單飛

這不僅是外資物流企業之間激烈的競爭使然，更是由于外資物流企業業務發展的迫切需要。

當年，UPS、TNT、DHL、EXEL等公司通過與國內物流行業的老大中外運聯姻而進入中國。幾乎每一家進入中國的快遞業巨頭都希望通過傍上本地物流行業的老大而進入中國，一是由于政策的限制，二是外資流通企業都想通過與中國龍頭企業的合作來彌補自己本地資源的匱乏。不過，在與國內企業的合作中，很多外資物流企業只能游離于主流業務之外，很難掌握到自己的命運。比如，中外運與外資企業的合作涉及的幾乎都是快遞業務。而在與中外運合作的幾家大公司中，除了DHL，其他像UPS等公司的主要業務其實都在大宗的貨物運輸上。據業內一位專家透露，從全球領域看，貨運的市場空間要大得多，快遞只不過占其很小的一部分市場份額。而貨運恰恰也是中外運的主業，在與中外運的合作中，這些合作者顯然不敢太多涉足這些領域。

隨著開放時間表的日益臨近，越來越多的外資物流企業都面臨一個新的抉擇：一些當初由于政策和網絡的限制，為了在中國市場站穩腳跟而不得不綁定本地大佬企業的國外物流企業，在滲入中國市場多年并獲得了一定的品牌認知度后，如今開始陸陸續續地選擇另外一種更加獨立的生存方式。

在獨立出來之后，一些外資物流企業都開始更加大膽和自信地在中國布局。

與中外運分手之后， TNT的市場動作頻繁。今年9月10日， TNT集團在上海舉行了中國總部的揭幕儀式，并投資兩億歐元首次將快遞、物流和直郵服務三大核心業務整合在一起，并通過同一個組織架構進行管理。稍后，TNT公司計劃在北京空港物流基地占地50畝，投資5000萬元興建空港物流基地，將這里建成為中國最大的綜合快運中心，其中包括快件分發中心、貨運和綜合倉儲中心。這一系列的措施，顯然是TNT為日后搶占物流業“制高點”做好的精心準備。

對于TNT的選擇，業內的普遍看法是獨立利大于弊。因為TNT公司具有荷蘭郵政集團的背景，有足夠的財力在中國布點；就業務而言，TNT實際上是一家以貨運而非快遞為主營業務的公司，從中外運脫離出來后，TNT正好可以大施拳腳，經營他們原來所回避的一些貨運領域的業務，從而直接與中外運形成競爭的關系。失去了依靠，但是卻換來了更大的靈活性。因此，雖然分手對TNT的短期收益可能會產生一些影響，但是就長遠的發展來看，TNT卻在用分手為自己贏得更大的空間。

而那些仍然在與國內企業保持合作的外資物流企業，盡管還是一個合資的名分，但對中國市場的布局也并不含糊。去年， DHL除了宣布在中國市場新增巨額投資外，其全球總裁還頻頻訪華，會見中國政府高層官員。

從“伴侶”到對手，從對手到盟友

不僅外資物流企業用獨立換取更大的發展空間，國內的物流企業也在醞釀著獨立運動。EMS從中國郵政獨立出來運作的勢頭已經是隱約可見。目前，中國郵政和EMS正面臨著最現實和最殘酷的考驗。一度作為郵政最大利潤來源的EMS業務近年來已被逼入艱難作戰的困局。在以30%的年平均速度增長的快遞市場，EMS正在逐漸失去份額。

為了擺脫目前的困境，中國郵政已經表示了將會采取把EMS獨立出來運做的舉措，盡管中國郵政并沒有正式確認這一消息，但業內人士分析，可能性很大，快遞作為一種企業行為，贏利才是最關鍵的。而這種獨立，在很大程度上，被認為是中國郵政意圖讓EMS“奮發圖強”。因為，在多年的壟斷經營之下，EMS變得嚴重缺乏競爭機能和現代企業運營機制。盡管擁有其他企業難以企及的網絡優勢，但是EMS的市場份額已經從1997年的97%，下降到了2002年的40%，而且還在呈現下降趨勢。從目前的情況來看，推向市場有可能是增強EMS競爭力的唯一途徑。

除了增加競爭力以外，獨立出來運作EMS的發展前景也讓業內人士更為看好。比如，EMS作為郵政的一塊優良資產，上市的可能性會更大。此前，中國郵政也準備讓其下屬的中國郵政包裹服務公司上市。據了解，中國郵政包裹服務公司籌備上市的時候，德國郵政(DHL的母公司)曾透露，該公司有意購買其部分股份，而其他的一些跨國快遞公司均表示了同樣的意圖。隨著EMS的獨立，郵政與外資和民營快遞的對立關系也很有可能會發生微妙的變化，從“敵人到盟友”，從而改變自己被動的地位，這自然是中國郵政樂意看到的。

醫藥流通 百變圖存

鄭先生在醫藥流通領域摸爬滾打了多年，近日，他想找一些賺錢更快、賺錢更多的項目，于是他到處咨詢，是做純粹的第三方？還是做蘊涵著新概念元素的醫藥電子商務？

鄭先生背靠的是一家財大氣粗的大型企業，以致鄭先生有重新布局或重做決策的實力。然而2004年7月下旬，在北京南二環附近一家賓館里召開的一個中等規模的全國醫藥流通企業交流會上，來自河南鄭州仟禧堂醫藥有限公司的宗兵和他的同行們使用頻率最高的一個詞卻是“不太好做”了。

民營搶食

很長一段時間以來，我國醫藥商業強調的是藥品的特殊性、專營性以及國有主渠道的作用，導致我國的藥品流通領域一直由國有企業壟斷，在很大程度上，國有流通企業是靠國家政策保護生存下來的。然而，這一格局現在正在悄然改變，“原來的一些國有流通企業，都開始走向末路了”，而一些民營企業正在大張旗鼓地搶奪他們的飯碗。

“國有流通企業在壟斷經營的情況下，雖然能保持很高的利潤，但是直接導致資金回籠速度慢，有些資金甚至一兩年內，領導都換了幾輪了，還收不回來，而缺少現金的支持，這些流通企業很難再得到進一步發展”，宗兵指出了國有醫藥批發企業存在的弊端。

如果說原來的國有流通企業是靠壟斷經營獲取高額利潤生存的話，那么像九州通這樣的民營企業則是依靠加快資金周轉率從生產廠商那里獲得更大的返點而獲取利潤，而生產廠商也漸漸認可了這樣的經營方式。但是，宗兵同時也指出，像這樣的醫藥批發企業最初啟動時需要大量的啟動資金，一是要做大規模，另外則是提高資金周轉率，而一般的國有流通企業很難一下子拿出那么多的錢。

據業內人士透露，九州通和華北制藥集團成立的一家合資醫藥流通企業，只是經營華北和華中地區的部分業務，而最初的啟動資金差不多就高達幾千萬元左右。靠著強大的資金支持和先進的經營理念，九州通的上游供應商和下游客戶的數量不斷擴大，在全國范圍內，供應商達到5000家，而下游的客戶將近20000家。

既沒有強大的資金支持，也沒有先進經營理念，一些國有的醫藥批發企業只能開始對自身渠道進行編整。以前每個縣市都有自己的藥品批發公司，可以從生產商那里直接拿貨，而現在這些縣市級的批發公司要么已經倒閉、難以為繼，要么變成省一級批發公司的配送中轉站。而省級的醫藥批發公司則通過收編縣市級醫藥批發公司的方式試圖做大規模，從而改變自身的境遇以求獲得更大的發展。一些批零兼營的藥品流通企業卻干脆逐漸放棄批發業務，專門改做醫藥零售了。

鄭州仟禧堂醫藥有限公司是一家原屬于鄭藥股份的企業，以前以批發為主，兼做零售，而現在卻變成了河南省最大的醫藥零售商。

由批發商改成零售商，從目前的狀況來看，并不能使原有國有流通企業的命運發生翻天覆地的變化，拿業內人的話來說，這樣的改變只是讓他們得以“維持下去”。

尋找新契機

盡管是河南省最大的醫藥零售商，鄭州仟禧堂的年均銷售額也就1億元左右，這在零售市場中，幾乎占不到什么份額。而即使是全國最大的醫藥零售商，位于東北的成大方圓公司，去年盡管有將近10億元的銷售額，但在藥品零售市場中，仍然是“連百分之幾的份額都占不到”。國內醫藥零售業的規模并沒有形成，零售商的規模也不大。在美國，前十名的零售商可以占到80%以上的份額。而在我國，85%的藥品差不多都是通過醫院這個渠道得以消化。零售藥店要想得到更大的發展，還需要尋找更多的發展途徑。

一些大的零售商顯然找到了更好的商機。隨著藥品連鎖企業的增多和規模的擴大，一些原來只注重批發環節的生產廠商也越來越注重對零售終端的控制了。近期上游企業和終端結盟的現象此起彼伏，東盛藥業、康恩貝等醫藥制造企業紛紛召集零售企業集會，以便加深對終端的控制。通常，生產廠商會把自己的新品廣告投放到零售終端，派出自己的促銷人員，而終端會收取一定比例的管理費。按照業內人士的分析，如果做得好的話，這部分收入的份額最保守也在20%以上，隨著生產廠商對終端介入的逐漸升級，有專家預言，這部分收入的比例將會越來越大。

另外，有些醫藥零售企業也在做一些從專業化向多元化發展的嘗試，在零售藥店里，他們增加了更多的產品線，藥店里也會經常經營一些其他的非藥品類的日常用品。為應對市場變化，一些零售企業也開始嘗試發展自營品牌，盡量壓縮流通環節，將采購成本控制在自己的手中。

零售藥店正在通過更多的途徑來填補藥品利潤下滑所帶來的空缺，從而得以生存和維持下去，但是，對于從批發企業轉向專職做零售的醫藥流通企業來說，僅僅靠一些副業和打政策擦邊球的方式顯然難以得到更長遠的發展。這些方法似乎都是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，難以從根本上解決國內醫藥流通企業所遭遇到的困境。