圣元“掃盲”

圣元乳業(yè)用ERP扎扎實實地完成了信息化的“開荒”，雖然目前還無法計算實際效益，但卻達到了對信息化觀念和習慣的“掃盲”

前段時間鬧得沸沸揚揚的安徽阜陽劣質(zhì)奶粉事件，使嬰幼兒乳品業(yè)的規(guī)范化受到了前所未有的重視，有業(yè)內(nèi)人士稱，不久的將來這一領域也將出現(xiàn)行業(yè)洗牌，“大者恒大”的壟斷局面不遠了。

正在此時，作為國內(nèi)嬰幼兒乳品業(yè)新秀的圣元集團開始著手其整體信息化的“處女作”。

“秘密”選型

“以前我們的信息化程度并不高，主要與當時的處境和老板的意識有關。最初我們作為市場后來者要先立穩(wěn)腳跟，那時考慮信息化也不太現(xiàn)實。終于在2002年年初，公司的高層開始考慮上信息系統(tǒng)。不過當時我們都不知道領導有這個想法，醞釀和最初的選型都是高層委派專人私下進行的。”圣元集團現(xiàn)任信息部主管吳昊對最初的信息化選型并不知情。

而這一神秘的過程，是由神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司（DCMS）青島事業(yè)部的銷售揭開的：“在我的記憶中，我們是從2002年6月開始正式‘盯’圣元這個項目的。最初，圣元方面是由總經(jīng)理助理及一位專員負責選型。圣元的選型過程特別謹慎，完全按照他們自己的計劃一步步進行，幾乎不受軟件公司左右，這在我們的銷售中是不多見的。而且他們?yōu)榭疾熳龅臏蕚湟埠苤苊埽缢麄內(nèi)ケ本┛疾鞎r，是帶著各部門的需求報告去的，然后當場讓我們做軟件演示，每個問題如何解決，都看得特別細。考察組回去向他們的總經(jīng)理匯報后，總經(jīng)理在拍板前又細細地看了一遍軟件演示，可以說是慎之又慎。”

雖然選型的過程十分“專業(yè)”，但圣元此前沒有任何相關經(jīng)驗。該公司高層對信息化嚴謹而低調(diào)的選型可能與圣元公司的人員特點有關。員工普遍年輕化，是該公司最大的特點之一。“除了高層及骨干是內(nèi)行，其他所有具體執(zhí)行的人都是外行。可能因為很多都是新畢業(yè)的學生，‘白紙’好描畫吧。我本人也是一畢業(yè)就進了圣元，經(jīng)驗完全是積累起來的。說實話，當初我并不明白IT系統(tǒng)如何幫助公司實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略。”吳昊講話很實在，“大概在2002年年底，老板決定上ERP，而我得到誰確消息時是2003年1月。因為之前沒有溝通，也沒有相關的經(jīng)驗，從去年1月到6月，我處于迷茫的狀態(tài)，只知道老板要上ERP不是頭腦發(fā)熱，是經(jīng)過深思熟慮的，但我當時想不通為什么要上ERP。”

員工想不通并沒有影響圣元的信息化進程，去年6月底，該公司首次明確制定了未來發(fā)展的短期、中期、長期計劃。同時明確的還有信息化的選型，圣元最終決定采用DCMS的易飛系統(tǒng)，正式著手實施ERP。

從未有過的困難

“許多實施ERP需要注意的要素，我以前在各種媒體上也看到過，但都沒有感性的認識，這下真正實施起來，才一一驗證了那些理論。以前真沒想到困難這么大，這么棘手，可以說是史無前例的。”吳昊認為，實施最大的困難來自于人，新員工的業(yè)務經(jīng)驗不足，老員工的IT意識差。特別是老員工或中層管理者的不配合，“就像一拳打到棉花上”。

而克服阻力靠的就是“胡蘿卜加大棒，威逼利誘”。“我大多數(shù)時候還是采用盡量溫和的方式解決人為的阻力。說‘罰’只是虛張聲勢，很少真的采取措施。”吳昊這樣解釋他的對策，“因為這么多年來我們同事之間的關系是相當融洽的，老板也不斷的提醒我要講策略。”

另一個被“驗證”的困難是觀念和習慣。吳昊介紹說：“其實大多數(shù)員工對實施ERP的態(tài)度還是很配合的。但顧問表示要改變員工的觀念，不是讓他們配合我們項目組，而是我們要去努力配合他們。因為ERP是工具，是為業(yè)務服務的。這對我們來說也特別難。尤其是幾個基地，地處偏遠的邊境地區(qū)，網(wǎng)絡建設、人文環(huán)境、人員素質(zhì)等各方面的條件都比較差，而且成立集團公司前，基地和圣元總部就是上下級的關系。因此，對基地的員工來說，實施ERP就是上邊下達的任務，完全是被動的服從。”

而這些困難在負責圣元信息化項目的顧問襲榮廠看來，已經(jīng)習以為常了。他總結道：“實施中的困難是分階段的，最開始比較緊張，用戶經(jīng)常在理解顧問提出的問題和方法時產(chǎn)生歧義，或是被動的接受，不能完全領悟。最最緊張的是從‘期初開帳（系統(tǒng)上線前導入期初余額）’到上系統(tǒng)后第一次月結時，因為用戶經(jīng)驗不足，操作不熟練，總是問題多多，現(xiàn)在就輕松多了。”

截至目前，圣元ERP的實施過程中，有兩次明顯的階段性成果。第一次是總部的財務系統(tǒng)上線第三個月的月底結賬時，吳昊、襲榮廠他們一下子覺得“這個世界真美好”，因為不僅財務人員能獨立完成全部流程，而且主流程涉及到的所有部門當時基本都對系統(tǒng)比較熟悉。第二次是今年的三四月間，財務人員自身也感受到了新系統(tǒng)的妙處，還特別對顧問說：“你們的產(chǎn)品真好用！”要知道，在開始實施時，財務部門的抵觸情緒最大，是最難“對付”的一個部門。因為財務人員的作帳習慣是很難改的，但財務模塊至關重要，而且是最先啟動的模塊之一。

變數(shù)

在上ERP之前，圣元先花一年時間做了企業(yè)的管理戰(zhàn)略咨詢，調(diào)整了整個組織結構，相當于為ERP的實施打下了基礎。從那時起，該公司決心向標準化、規(guī)范化發(fā)展。“我個人的感覺是，相對于ERP的實施，雖然管理咨詢公司務虛的東西多一些，最多是提供了解決問題的方式、方法，但確實幫助我們梳理了最重要的管理流程，使其更加標準和規(guī)范，同時也啟發(fā)了高層的管理思路。”

管理咨詢的過程給吳昊留下了深刻的印象，在實施ERP時，他也堅持把各部門主管組織到一起討論，要求他們不是本部門的討論也要參加，以保證跨部門業(yè)務的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。這一措施頗為有效，“據(jù)各部門經(jīng)理反映，相對于管理咨詢，他們更愿意參加ERP的流程討論，因為比較具體，與他們的實際工作息息相關。”

像大多數(shù)ERP的實施一樣，圣元的項目進程中也有不少變數(shù)。“當初我考慮到基地的人員和環(huán)境條件太落后，先不上ERP，只把總部的ERP做好就行了。”但吳昊的計劃趕不上變化，“今年年初，總經(jīng)理提出了兩個管理目標：一是到9月，整個集團的ERP必須上線；二是實現(xiàn)平衡計分卡（BSC）的績效考核制度。我一開始覺得這是不可能完成的任務，因為基地不但條件落后，而且業(yè)務流程很簡單。以前基地上網(wǎng)都得用撥號，為了上ERP，我們剛剛為他們裝上了專線的ADSL，盡管費了不少周折，但起碼實現(xiàn)了基地與總部的數(shù)據(jù)傳輸。”

“通過這次實施，我還有一點心得體會，就是無論之前做了多充分的準備，在實際實施的過程中，思維方式的轉(zhuǎn)變必然需要經(jīng)歷一個過程。ERP就是用標準的流程和方法來規(guī)范我們的行為，開始難免有沖突，我會覺得標準的系統(tǒng)有些細節(jié)很麻煩，覺得沒必要非那樣改不可。但是后來才發(fā)現(xiàn)，以前的方式存在隱患，只不過是運氣好，沒有出問題。”但換一個角度，吳昊又認為顧問為用戶做實施咨詢時，在標準和客戶的慣性思維之間要取得一種平衡，不能指望用戶跟自己用同一個角度和立場思考。

然而有了這次實踐，吳昊對未來的信息化建設“有底氣”多了。“我相信，以后再實施其它的IT系統(tǒng)，如SCM等，我們就不會像這次實施ERP這么費力了，會省掉很多‘觀念開荒’的麻煩。因為我們從上到下已經(jīng)經(jīng)過了信息化的‘掃盲階段’，所有經(jīng)歷過ERP改造的部門再接受新系統(tǒng)會容易得多。”

圣元的市場定位是專業(yè)化的嬰幼兒乳品生產(chǎn)商，目標是做到國內(nèi)嬰幼兒奶粉市場占有率第一，目標對手是雀巢和多美滋。目前，這兩者的信息化水平都遠強于圣元。在青島的黃島開發(fā)區(qū)，一說圣元誰都知道，但在青島市內(nèi)最大的沃爾瑪超市內(nèi)的嬰幼兒乳品貨架上，圣元的產(chǎn)品只位于貨架最高層的一隅，售貨員反映最好賣的還是進口品牌的產(chǎn)品。吳昊說兩三年內(nèi)，信息化在圣元集團內(nèi)部的地位會逐步提升，不知圣元的市場地位是否也能與之成正比。