圣元“掃盲”

圣元乳業(yè)用ERP扎扎實(shí)實(shí)地完成了信息化的“開(kāi)荒”，雖然目前還無(wú)法計(jì)算實(shí)際效益，但卻達(dá)到了對(duì)信息化觀念和習(xí)慣的“掃盲”

前段時(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的安徽阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉事件，使嬰幼兒乳品業(yè)的規(guī)范化受到了前所未有的重視，有業(yè)內(nèi)人士稱，不久的將來(lái)這一領(lǐng)域也將出現(xiàn)行業(yè)洗牌，“大者恒大”的壟斷局面不遠(yuǎn)了。

正在此時(shí)，作為國(guó)內(nèi)嬰幼兒乳品業(yè)新秀的圣元集團(tuán)開(kāi)始著手其整體信息化的“處女作”。

“秘密”選型

“以前我們的信息化程度并不高，主要與當(dāng)時(shí)的處境和老板的意識(shí)有關(guān)。最初我們作為市場(chǎng)后來(lái)者要先立穩(wěn)腳跟，那時(shí)考慮信息化也不太現(xiàn)實(shí)。終于在2002年年初，公司的高層開(kāi)始考慮上信息系統(tǒng)。不過(guò)當(dāng)時(shí)我們都不知道領(lǐng)導(dǎo)有這個(gè)想法，醞釀和最初的選型都是高層委派專人私下進(jìn)行的。”圣元集團(tuán)現(xiàn)任信息部主管吳昊對(duì)最初的信息化選型并不知情。

而這一神秘的過(guò)程，是由神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司（DCMS）青島事業(yè)部的銷(xiāo)售揭開(kāi)的：“在我的記憶中，我們是從2002年6月開(kāi)始正式‘盯’圣元這個(gè)項(xiàng)目的。最初，圣元方面是由總經(jīng)理助理及一位專員負(fù)責(zé)選型。圣元的選型過(guò)程特別謹(jǐn)慎，完全按照他們自己的計(jì)劃一步步進(jìn)行，幾乎不受軟件公司左右，這在我們的銷(xiāo)售中是不多見(jiàn)的。而且他們?yōu)榭疾熳龅臏?zhǔn)備也很周密，如他們?nèi)ケ本┛疾鞎r(shí)，是帶著各部門(mén)的需求報(bào)告去的，然后當(dāng)場(chǎng)讓我們做軟件演示，每個(gè)問(wèn)題如何解決，都看得特別細(xì)。考察組回去向他們的總經(jīng)理匯報(bào)后，總經(jīng)理在拍板前又細(xì)細(xì)地看了一遍軟件演示，可以說(shuō)是慎之又慎。”

雖然選型的過(guò)程十分“專業(yè)”，但圣元此前沒(méi)有任何相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。該公司高層對(duì)信息化嚴(yán)謹(jǐn)而低調(diào)的選型可能與圣元公司的人員特點(diǎn)有關(guān)。員工普遍年輕化，是該公司最大的特點(diǎn)之一。“除了高層及骨干是內(nèi)行，其他所有具體執(zhí)行的人都是外行。可能因?yàn)楹芏喽际切庐厴I(yè)的學(xué)生，‘白紙’好描畫(huà)吧。我本人也是一畢業(yè)就進(jìn)了圣元，經(jīng)驗(yàn)完全是積累起來(lái)的。說(shuō)實(shí)話，當(dāng)初我并不明白IT系統(tǒng)如何幫助公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。”吳昊講話很實(shí)在，“大概在2002年年底，老板決定上ERP，而我得到誰(shuí)確消息時(shí)是2003年1月。因?yàn)橹皼](méi)有溝通，也沒(méi)有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，從去年1月到6月，我處于迷茫的狀態(tài)，只知道老板要上ERP不是頭腦發(fā)熱，是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，但我當(dāng)時(shí)想不通為什么要上ERP。”

員工想不通并沒(méi)有影響圣元的信息化進(jìn)程，去年6月底，該公司首次明確制定了未來(lái)發(fā)展的短期、中期、長(zhǎng)期計(jì)劃。同時(shí)明確的還有信息化的選型，圣元最終決定采用DCMS的易飛系統(tǒng)，正式著手實(shí)施ERP。

從未有過(guò)的困難

“許多實(shí)施ERP需要注意的要素，我以前在各種媒體上也看到過(guò)，但都沒(méi)有感性的認(rèn)識(shí)，這下真正實(shí)施起來(lái)，才一一驗(yàn)證了那些理論。以前真沒(méi)想到困難這么大，這么棘手，可以說(shuō)是史無(wú)前例的。”吳昊認(rèn)為，實(shí)施最大的困難來(lái)自于人，新員工的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足，老員工的IT意識(shí)差。特別是老員工或中層管理者的不配合，“就像一拳打到棉花上”。

而克服阻力靠的就是“胡蘿卜加大棒，威逼利誘”。“我大多數(shù)時(shí)候還是采用盡量溫和的方式解決人為的阻力。說(shuō)‘罰’只是虛張聲勢(shì)，很少真的采取措施。”吳昊這樣解釋他的對(duì)策，“因?yàn)檫@么多年來(lái)我們同事之間的關(guān)系是相當(dāng)融洽的，老板也不斷的提醒我要講策略。”

另一個(gè)被“驗(yàn)證”的困難是觀念和習(xí)慣。吳昊介紹說(shuō)：“其實(shí)大多數(shù)員工對(duì)實(shí)施ERP的態(tài)度還是很配合的。但顧問(wèn)表示要改變員工的觀念，不是讓他們配合我們項(xiàng)目組，而是我們要去努力配合他們。因?yàn)镋RP是工具，是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。這對(duì)我們來(lái)說(shuō)也特別難。尤其是幾個(gè)基地，地處偏遠(yuǎn)的邊境地區(qū)，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、人文環(huán)境、人員素質(zhì)等各方面的條件都比較差，而且成立集團(tuán)公司前，基地和圣元總部就是上下級(jí)的關(guān)系。因此，對(duì)基地的員工來(lái)說(shuō)，實(shí)施ERP就是上邊下達(dá)的任務(wù)，完全是被動(dòng)的服從。”

而這些困難在負(fù)責(zé)圣元信息化項(xiàng)目的顧問(wèn)襲榮廠看來(lái)，已經(jīng)習(xí)以為常了。他總結(jié)道：“實(shí)施中的困難是分階段的，最開(kāi)始比較緊張，用戶經(jīng)常在理解顧問(wèn)提出的問(wèn)題和方法時(shí)產(chǎn)生歧義，或是被動(dòng)的接受，不能完全領(lǐng)悟。最最緊張的是從‘期初開(kāi)帳（系統(tǒng)上線前導(dǎo)入期初余額）’到上系統(tǒng)后第一次月結(jié)時(shí)，因?yàn)橛脩艚?jīng)驗(yàn)不足，操作不熟練，總是問(wèn)題多多，現(xiàn)在就輕松多了。”

截至目前，圣元ERP的實(shí)施過(guò)程中，有兩次明顯的階段性成果。第一次是總部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線第三個(gè)月的月底結(jié)賬時(shí)，吳昊、襲榮廠他們一下子覺(jué)得“這個(gè)世界真美好”，因?yàn)椴粌H財(cái)務(wù)人員能獨(dú)立完成全部流程，而且主流程涉及到的所有部門(mén)當(dāng)時(shí)基本都對(duì)系統(tǒng)比較熟悉。第二次是今年的三四月間，財(cái)務(wù)人員自身也感受到了新系統(tǒng)的妙處，還特別對(duì)顧問(wèn)說(shuō)：“你們的產(chǎn)品真好用！”要知道，在開(kāi)始實(shí)施時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)的抵觸情緒最大，是最難“對(duì)付”的一個(gè)部門(mén)。因?yàn)樨?cái)務(wù)人員的作帳習(xí)慣是很難改的，但財(cái)務(wù)模塊至關(guān)重要，而且是最先啟動(dòng)的模塊之一。

變數(shù)

在上ERP之前，圣元先花一年時(shí)間做了企業(yè)的管理戰(zhàn)略咨詢，調(diào)整了整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，相當(dāng)于為ERP的實(shí)施打下了基礎(chǔ)。從那時(shí)起，該公司決心向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化發(fā)展。“我個(gè)人的感覺(jué)是，相對(duì)于ERP的實(shí)施，雖然管理咨詢公司務(wù)虛的東西多一些，最多是提供了解決問(wèn)題的方式、方法，但確實(shí)幫助我們梳理了最重要的管理流程，使其更加標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，同時(shí)也啟發(fā)了高層的管理思路。”

管理咨詢的過(guò)程給吳昊留下了深刻的印象，在實(shí)施ERP時(shí)，他也堅(jiān)持把各部門(mén)主管組織到一起討論，要求他們不是本部門(mén)的討論也要參加，以保證跨部門(mén)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。這一措施頗為有效，“據(jù)各部門(mén)經(jīng)理反映，相對(duì)于管理咨詢，他們更愿意參加ERP的流程討論，因?yàn)楸容^具體，與他們的實(shí)際工作息息相關(guān)。”

像大多數(shù)ERP的實(shí)施一樣，圣元的項(xiàng)目進(jìn)程中也有不少變數(shù)。“當(dāng)初我考慮到基地的人員和環(huán)境條件太落后，先不上ERP，只把總部的ERP做好就行了。”但吳昊的計(jì)劃趕不上變化，“今年年初，總經(jīng)理提出了兩個(gè)管理目標(biāo)：一是到9月，整個(gè)集團(tuán)的ERP必須上線；二是實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡（BSC）的績(jī)效考核制度。我一開(kāi)始覺(jué)得這是不可能完成的任務(wù)，因?yàn)榛夭坏珬l件落后，而且業(yè)務(wù)流程很簡(jiǎn)單。以前基地上網(wǎng)都得用撥號(hào)，為了上ERP，我們剛剛為他們裝上了專線的ADSL，盡管費(fèi)了不少周折，但起碼實(shí)現(xiàn)了基地與總部的數(shù)據(jù)傳輸。”

“通過(guò)這次實(shí)施，我還有一點(diǎn)心得體會(huì)，就是無(wú)論之前做了多充分的準(zhǔn)備，在實(shí)際實(shí)施的過(guò)程中，思維方式的轉(zhuǎn)變必然需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程。ERP就是用標(biāo)準(zhǔn)的流程和方法來(lái)規(guī)范我們的行為，開(kāi)始難免有沖突，我會(huì)覺(jué)得標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)有些細(xì)節(jié)很麻煩，覺(jué)得沒(méi)必要非那樣改不可。但是后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，以前的方式存在隱患，只不過(guò)是運(yùn)氣好，沒(méi)有出問(wèn)題。”但換一個(gè)角度，吳昊又認(rèn)為顧問(wèn)為用戶做實(shí)施咨詢時(shí)，在標(biāo)準(zhǔn)和客戶的慣性思維之間要取得一種平衡，不能指望用戶跟自己用同一個(gè)角度和立場(chǎng)思考。

然而有了這次實(shí)踐，吳昊對(duì)未來(lái)的信息化建設(shè)“有底氣”多了。“我相信，以后再實(shí)施其它的IT系統(tǒng)，如SCM等，我們就不會(huì)像這次實(shí)施ERP這么費(fèi)力了，會(huì)省掉很多‘觀念開(kāi)荒’的麻煩。因?yàn)槲覀儚纳系较乱呀?jīng)經(jīng)過(guò)了信息化的‘掃盲階段’，所有經(jīng)歷過(guò)ERP改造的部門(mén)再接受新系統(tǒng)會(huì)容易得多。”

圣元的市場(chǎng)定位是專業(yè)化的嬰幼兒乳品生產(chǎn)商，目標(biāo)是做到國(guó)內(nèi)嬰幼兒奶粉市場(chǎng)占有率第一，目標(biāo)對(duì)手是雀巢和多美滋。目前，這兩者的信息化水平都遠(yuǎn)強(qiáng)于圣元。在青島的黃島開(kāi)發(fā)區(qū)，一說(shuō)圣元誰(shuí)都知道，但在青島市內(nèi)最大的沃爾瑪超市內(nèi)的嬰幼兒乳品貨架上，圣元的產(chǎn)品只位于貨架最高層的一隅，售貨員反映最好賣(mài)的還是進(jìn)口品牌的產(chǎn)品。吳昊說(shuō)兩三年內(nèi)，信息化在圣元集團(tuán)內(nèi)部的地位會(huì)逐步提升，不知圣元的市場(chǎng)地位是否也能與之成正比。