跨行業(yè)有限多元化增長是我國企業(yè)做大做強的現(xiàn)實途徑

摘要：文章歸納了企業(yè)增長的幾種基本途徑，闡述了跨行業(yè)多元化增長時機(jī)的選擇判斷特征、成功的條件和應(yīng)注意控制的風(fēng)險，并指出：跨行業(yè)有限多元化增長戰(zhàn)略，是目前我國某些企業(yè)做大做強的現(xiàn)實途徑。

關(guān)鍵詞：盈利性增長；跨行業(yè)多元化增長；跨行業(yè)有限多元化增長

敏銳地判斷企業(yè)環(huán)境變化的性質(zhì)，適時果斷地采取正確的應(yīng)對策略，不斷保持企業(yè)的盈利性增長，為股東和利益關(guān)聯(lián)者創(chuàng)造最大化長期價值，是企業(yè)經(jīng)營的首要使命。美國通用電氣公司董事會考核CEO的第一項指標(biāo)就是盈利性增長，尋求公司持續(xù)盈利性增長的有效途徑是其CEO的首要工作。對于不同的公司，在不同的環(huán)境下采用什么方式的增長途徑，要根據(jù)企業(yè)市場環(huán)境的變化性質(zhì)、現(xiàn)有的主營業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Α⑦\營效率、對區(qū)域市場和客戶群細(xì)分市場的駕御能力、新機(jī)遇的捕捉能力等具體的綜合情況來決定。

一、企業(yè)增長的基本途徑

選擇適宜的增長途徑，是企業(yè)保持盈利性增長的關(guān)鍵決策。

1． 連續(xù)性增長。

（1）產(chǎn)業(yè)價值鏈核心價值環(huán)節(jié)集中化專業(yè)發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)集中資源集中化專業(yè)發(fā)展，并以策略聯(lián)盟、策略投資、應(yīng)用推動等多種方式推動產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模發(fā)展，以獲取核心價值環(huán)節(jié)的超級利潤，如微軟和英特爾公司是這種增長方式的典范。

（2）產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)郊谢瘜I(yè)發(fā)展。打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)，通過投資、開發(fā)、控股、參股、重組、并購等方式整合產(chǎn)業(yè)，一體化縱深發(fā)展，謀取產(chǎn)業(yè)鏈綜合利潤，如石油聯(lián)合企業(yè)、鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。

（3）相關(guān)產(chǎn)品多元化發(fā)展。技術(shù)或市場相關(guān)的產(chǎn)品多元延伸發(fā)展方式，是家電綜合企業(yè)普遍采用的增長途徑。

2． 非連續(xù)性增長（跨越式增長）。

（1）同一領(lǐng)域替代性技術(shù)轉(zhuǎn)型式增長。IBM公司從打孔機(jī)到計算機(jī)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從計算機(jī)硬件業(yè)到IT綜合解決方案服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，鋼鐵企業(yè)從冷軋技術(shù)到連鑄技術(shù)的替代，照明企業(yè)從白熾燈到日光燈技術(shù)的替代，車輛工廠從普通車輛到高速空調(diào)列車技術(shù)的替代，都是替代性技術(shù)轉(zhuǎn)型增長的例子。

（2）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移型增長。諾基亞在100多年的發(fā)展中，從一個木材商發(fā)展到紙漿、造紙、橡膠、電纜、通信等綜合產(chǎn)業(yè)，再到徹底轉(zhuǎn)型為世界通信巨子（手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等），是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移型增長的杰出代表。

（3）地域上全面國際化擴(kuò)展。是實現(xiàn)增長最有力的選擇之一，但又是最有難度的事情之一，對于前期技術(shù)方案和售后服務(wù)要求高周期長的大型設(shè)備更是如此。

（4）跨行業(yè)多元化增長。跨行業(yè)多元化增長可區(qū)分為廣泛多元化和有限多元化兩種。廣泛多元化，業(yè)務(wù)過于分散，公司整體和每一項業(yè)務(wù)都難以形成競爭優(yōu)勢，從理論上和實踐上都證明最終是很難成功的；而有限多元化，介于廣泛多元化和高度集中化之間，涉及的業(yè)務(wù)相對較為集中，往往是主營業(yè)務(wù)在一個大市場內(nèi)做到行業(yè)寡頭位置之后，形成了很強的企業(yè)家信用資源、公司信用資源、人力資源、社會資源、品牌資源、管理經(jīng)驗等綜合資源，再利用這些綜合資源，在吸收了目標(biāo)行業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)之后，準(zhǔn)確定位找到合適的缺口，進(jìn)入下一個目標(biāo)產(chǎn)業(yè)，而且不進(jìn)則已，要進(jìn)就是強勢進(jìn)入，直接瞄準(zhǔn)行業(yè)寡頭地位，成功的可能性相當(dāng)大，既發(fā)揮了資源優(yōu)勢又避開了廣泛多元化和高度集中化的風(fēng)險，往往可以在一個集團(tuán)內(nèi)形成幾個強勢專業(yè)化業(yè)務(wù)群。根據(jù)麥肯錫公司的研究，有限多元化公司每年的回報率比行業(yè)平均水平超出13個百分點。

美國通用電氣（GE）公司是世界上最成功的跨行業(yè)有限多元化增長的企業(yè)群，擁有從飛機(jī)引擎、醫(yī)療器械、照明、家電、工程塑料、金融等12個事業(yè)部，每一個事業(yè)部都做到了業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二位置，若拆分開來，每一事業(yè)部都是世界500強公司，是有限多元化成功的典范。

二、跨行業(yè)有限多元化增長：中國企業(yè)做大做強的現(xiàn)實途徑

跨行業(yè)有限多元化增長戰(zhàn)略的時機(jī)選擇很重要，契機(jī)判斷特征也很明顯：企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品市場占有率已經(jīng)位居全國市場占有率數(shù)一數(shù)二的位置，但市場需求規(guī)模無明顯增長或有下滑趨勢，產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)品和橫向相關(guān)品種已被寡頭公司基本壟斷，國際化發(fā)展和產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展的投資效率不及新機(jī)遇，又沒有重大技術(shù)更新使該產(chǎn)業(yè)重新洗牌的環(huán)境下，單靠原來的核心業(yè)務(wù)，很難持續(xù)保持企業(yè)的盈利性增長。

這時，企業(yè)應(yīng)敏銳地意識到市場的環(huán)境發(fā)生了質(zhì)的變化，在主業(yè)外尋求跨行業(yè)的新機(jī)遇新奶酪，以戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的高度，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，就成為企業(yè)決策層的現(xiàn)實選擇，如果新項目選擇正確，就能取得跨越性增長，實現(xiàn)不斷保持盈利性增長的企業(yè)使命。

尤其是目前的我國某些企業(yè)，在其行業(yè)中已經(jīng)位居寡頭地位，但技術(shù)研發(fā)和海外行銷能力相對跨國公司并不是優(yōu)勢，是不可輕言國際化的，但占據(jù)中國這個大市場和人文優(yōu)勢，遇到上述企業(yè)環(huán)境時，如果一味固守集中專業(yè)化并強行推動國際化或選擇廣泛多元化，成功的可能性就要大打問號，這時，選擇有限多元化增長戰(zhàn)略，在理論上和實踐上勝算的可能性都要大得多，是我國某些企業(yè)做大做強的現(xiàn)實選擇。

要使企業(yè)跨行業(yè)有限多元化增長戰(zhàn)略獲得成功，需具備以下條件：

1．在進(jìn)攻性新業(yè)務(wù)啟動與防御性核心業(yè)務(wù)之間合理配置資源。在戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、人力資源、資金流動等方面，新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)應(yīng)保持相對獨立運營，確保新業(yè)務(wù)的啟動不拖累核心業(yè)務(wù)的正常運營，并最有效率地拓展和守護(hù)核心業(yè)務(wù)的正常發(fā)展，使核心業(yè)務(wù)在價格下滑的情況下繼續(xù)盈利，為新業(yè)務(wù)的發(fā)展贏得啟動的權(quán)力，在防御性核心業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展的情況下，使進(jìn)攻性新業(yè)務(wù)順利啟動并投入運營。

2． 為新業(yè)務(wù)啟動配備一支極具創(chuàng)業(yè)精神的相對獨立的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。在核心業(yè)務(wù)仍處在贏利階段啟動跨領(lǐng)域新業(yè)務(wù)，企業(yè)家必須為新業(yè)務(wù)的啟動配置一支極具創(chuàng)業(yè)精神的相對獨立的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，該團(tuán)隊成員應(yīng)具備創(chuàng)業(yè)激情、專業(yè)技能互補、有思想、有悟性、有奉獻(xiàn)精神、傾力投入工作、團(tuán)隊合作、有與市場發(fā)展速度賽跑的時間觀念等綜合素質(zhì)和能力。

3．有效利用核心業(yè)務(wù)在國內(nèi)市場國際化競爭中積累的成功經(jīng)驗和品牌聲譽。研究清楚核心業(yè)務(wù)國內(nèi)市場國際化競爭力要素的經(jīng)驗組成，哪些可以應(yīng)用到新業(yè)務(wù)中，哪些不適合新業(yè)務(wù)，使新業(yè)務(wù)既有效利用核心業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗和品牌聲譽，并有效避免核心業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗可能對新業(yè)務(wù)造成的成功陷井，做到二分法共享核心業(yè)務(wù)的成功經(jīng)驗和品牌聲譽。

4． 新項目產(chǎn)品有效需求增長潛力巨大，市場規(guī)模增長足夠支持項目的發(fā)展期望。

5．在目標(biāo)市場高速成長期和業(yè)內(nèi)尚未形成寡頭壟斷的環(huán)境下以適當(dāng)?shù)囊?guī)模適時果斷介入。所選新項目，在目標(biāo)市場高速成長期和業(yè)內(nèi)尚未形成寡頭壟斷的環(huán)境下，以適當(dāng)?shù)囊?guī)模，適時果斷快速介入，就抓住了進(jìn)入的最佳時機(jī)，這是成功的關(guān)鍵要素，能夠在行業(yè)中迅速占據(jù)主動地位，并形成規(guī)模效應(yīng)，從而取得主導(dǎo)地位，使自己盡快成為該行業(yè)的新寡頭。進(jìn)而向整個產(chǎn)業(yè)鏈逐步延伸擴(kuò)展，形成更多的利潤點，增加企業(yè)的利潤機(jī)會，增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

6． 有調(diào)度要素資源的能力。新項目能否成功，產(chǎn)品競爭力是核心要素，為此必須具備低成本獲取成熟技術(shù)、有專業(yè)技能的優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位熟練操作人員、資金等要素資源的能力，確保在目標(biāo)市場的產(chǎn)品競爭力。

7． 精準(zhǔn)的市場策略。目標(biāo)區(qū)域市場的準(zhǔn)確定位、目標(biāo)行業(yè)客戶解決方案的有效介入、產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位、有效的市場溝通和進(jìn)入策略等精準(zhǔn)的市場策略，是新產(chǎn)品推廣成功的重要條件。

8． 適當(dāng)?shù)倪\營管理體制。由于跨領(lǐng)域產(chǎn)品的目標(biāo)市場特性、技術(shù)特性、信息渠道、發(fā)展趨勢、管理方式等要素與核心業(yè)務(wù)均有差異，宜實行事業(yè)部運營管理體制，確保決策的靈活性和對市場的敏感性。

為確保跨行業(yè)有限多元化增長戰(zhàn)略獲得成功，還應(yīng)控制以下風(fēng)險：（1）確保技術(shù)的成熟性和關(guān)鍵人才的適時到位；（2）介入時機(jī)的正確選擇；（3）新項目發(fā)展速度與市場成長速度的超前半步相匹配；（4）新項目發(fā)展規(guī)模與市場發(fā)展規(guī)模的超前半步相匹配；（5）成本控制能力跟上價格變化趨勢；（6）對產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線的敏銳識別并果斷采取應(yīng)對策略。

如果新項目具備上述條件并對項目風(fēng)險進(jìn)行了有效控制，新項目一定能夠順利啟動并獲得預(yù)期運營效果，成為企業(yè)利潤新源泉，達(dá)成戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的使命，引領(lǐng)企業(yè)走上不斷保持盈利性增長的健康軌道，使企業(yè)持續(xù)擁有高速增長、聚合資源、創(chuàng)造股東價值的良性循環(huán)能力，在幾年之內(nèi)形成一個集團(tuán)內(nèi)擁有有限的幾個專業(yè)化發(fā)展的行業(yè)寡頭業(yè)務(wù)群的企業(yè)格局，使企業(yè)的綜合資源優(yōu)勢和抗風(fēng)險能力進(jìn)一步提高，這預(yù)示著跨行業(yè)有限多元化增長戰(zhàn)略的初步成功，在這個基礎(chǔ)上再強勢推動某一業(yè)務(wù)的國際化，推動跨行業(yè)有限多元化增長戰(zhàn)略的第二步發(fā)展，兼顧了企業(yè)的做大做強和企業(yè)的安全發(fā)展，這是我國某些企業(yè)比較安全的發(fā)展戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

1．杰克·韋爾奇著．杰克·韋爾奇自傳．中信出版社，2001．

2．Neil W．C．Harper，S．Patrick Viguerie．你是否太過集中？．麥肯錫高層管理論叢，2002，（3）．

作者單位：雙良集團(tuán)市場部。

收稿日期：2003-11-17。