讓創新給醫院注入活力

有人在改革的大潮中折戟沉沙，有人則在大海中弄潮擊水。同煤三醫院院長王隆雁就是這樣一位時代的弄潮兒，他憑著一種對目標的執著追求，譜寫了一曲又一曲贊歌。

王隆雁，主任醫師，中共黨員，1981年從山西醫科大學畢業后分配到大同煤礦醫院，從事外科醫療工作至今。現為大同煤礦集團公司三醫院院長、大同市人大代表。

2000年，同煤三醫院由于種種因素陷入前所未有的困境，病源沒有了，大夫上班沒事干，紛紛外出打工，住院樓幾乎成為一座空樓。職工們都為醫院的前途和未來捏著一把汗，急切地盼著能人來扭轉危局。

王隆雁就是在這種危急關頭就任同煤三醫院院長的。時間是2000年10月1日。以王隆雁為首的新一屆領導班子上任引起了全院職工的極大關注，王隆雁這位目光深遠、臉上始終掛著微笑的中年人走進人們的視野……

王隆雁上任伊始，在集團公司及主管部門的正確領導下，根據醫院的實際情況，制定了工作思路。在 “半年調整，兩年鞏固，三年發展”的總體工作思路和發展規劃中，把醫德醫風建設、人事和分配制度的改革擺在了關系醫院生死存亡的突出位置，當作醫院管理和精神文明建設的突破口來抓。

——抓教育。一是從全員培訓入手，進行系統的醫德規范教育，入情入理分析醫德醫風的重要性及收受紅包的潛在危害性。告訴員工：病人送紅包，表面上是自愿的實際上絕大多數是無奈的。收受紅包不僅使醫院的形象受到損害，大夫的聲譽也會受到影響，同時也為醫患糾紛埋下了重大隱患；告訴員工：收入少，決不能靠收紅包來彌補，這是一種“自殺”行為。要想增加收入，必須靠改革，靠醫院的發展，而醫院的生存與發展，關鍵是病源；告訴員工：在硬件設施一時無法改變的情況下，只有靠服務、靠良好的醫德醫風才能贏得社會和患者的認可。二是從轉變觀念入手，教育引導職工樹立八種理念。即轉變計劃經濟吃“大鍋飯”的觀念，樹立市場經濟下憑技術、靠服務“找飯吃”的觀念；轉變“等靠要”的觀念，樹立“自強自救”的理念；轉變“高高在上，病人求我”的觀念，樹立“病人至上，我為病人主動服務”的理念；轉變“只管診療疾病，不管病人心理狀態”的觀念，樹立“以人為本，整體服務”的理念；轉變“醫院興衰與我無關”的觀念，樹立“院衰我敗，院興我榮”的理念；轉變“大大夫不拘小節”的觀念，樹立“于細微處言行文明”的理念；轉變“重醫術、輕醫德”的觀念，樹立“醫德是行醫之本”的理念；轉變“不負責任，不求甚解，得過且過，混日子”的觀念，樹立“珍愛生命，敬畏生命，不斷進取”的理念。三是從改變習慣和面貌入手，制定了《同煤三醫院醫護禮儀規范》，舉辦了醫護禮儀培訓班。從省城聘請禮儀專家來院講課、演示，按照禮儀規范對全院的醫護人員進行訓練，人人過關。要求醫護人員說話要和藹，行為要文明，舉止要端莊，著裝要整潔，化妝要適當。通過訓練、考核，逐步養成了良好的習慣，醫護人員的精神面貌發生了大變化，受到社會各界及患者的好評。

——抓制度。一是按照省衛生廳下發的有關規定，他們制定了嚴格的獎懲制度，對違反規定者，發現一例，懲處一例；除給以十倍于紅包數額的罰款外，取消處方權，解聘職務，院內待崗。對于主動退紅包者，他們給以紅包數額30%的獎勵。二是建立有效的監督機制。院內設立了醫德醫風意見箱和院長信箱以及院領導接待來訪日，以方便患者和群眾的投訴。建立醫德醫風院、科兩級和管理網絡與醫德醫風檔案，評先進實行醫德醫風一票否決制，醫德醫風與工作質量進行一體化考核，與當月提成掛鉤。三是職能部門定期發放征求患者意見卡，進行患者滿意度調查，科室定期召開病人評價醫護服務座談會，及時了解患者對醫護售貨員服務情況的反饋意見，有針對地加以改進。院外聘請了社會監督員，定期召開監督座談會，對監督員提出的意見和建議，他們認真聽取，加以解決，給以滿意的答復。四是采取持續強硬的“高壓政策”。院領導思想統一，決心大，不管是什么人，只要違規違紀被發現，毫不留情，立即處理，并且公開點名曝光批評。三年來，他們相繼處理了多名職工，其中包括科主任、醫師。

——抓收入。打破舊的工資分配制度，采取了改革人事與分配制度的辦法，對工資實行二次分配，多勞多得，收入與服務掛鉤，技術與管理參與分配；拉大收入差距，用待遇留人，讓有技術的骨干人才安心于醫院。去年，全院上班職工全年工資最高拿6.6萬元，最低拿5000元。

——抓服務。簡化了服務流程，改造了急診科，把搶救、化驗、放射、心電功能檢查及劃價、收費等集中起來，形成了生命的“綠色通道”。他們重新裝修設計了門診布局，把門診都設在一層樓內相對集中的一個區域內；他們建起了多功能門診大廳，把掛號、咨詢、劃價、收費與取藥、辦住院、出院手續集中起來，縮短了看病時間，使病人少跑了彎路。增加了服務設施，美化了就醫環境。從內到外，只要是有利于病人的，他們能想到的便千方百計籌資去辦。他們先后修建了圍墻、大門，鋪設了大門左側的人行道與院內馬路，建起了院內小花園，種植了綠草坪，粉刷了外墻面。在樓道內，懸掛了指示牌，粘貼了導醫線及收費價格表；門診大廳內，設置了24小時咨詢導醫服務；病區更換了窗戶，各科購置了為病人熱飯用的微波爐，嚴禁夜班護士睡覺。醫院派專人定時為病人送開水，醫院環境處處有人管理，處處有人清掃。住院樓一層和大門口開設了服務部、方便藥房。在病區、門診大廳等地方安裝了供病人使用的局線電話和磁卡電話。后勤服務也隨叫隨到，總務科安排了總值班電話和人員，食堂開展了延時服務，并將飯菜送到病區。此外，他們還將服務延伸到院外社區，組建了醫療大篷車，下鄉下礦開展義診服務。

——抓收費。推出新的舉措，嚴格執行《山西省醫療收費標準》的同時，對十余種患者敏感的收費項目進行了調整，降低了收費標準，推行了單病種包干、職工家屬減免8%醫藥費和特困患者免費診治等一系列措施。三年來共減免醫藥費9萬余元。針對藥品價格虛高這一社會普遍關注的現象，較早地實施了藥品招標采購，并配合藥品收入比例的控制（不得超過醫藥費的40%）和藥品收入不進入提成等管理辦法，降低了藥品價格，最大限度地杜絕了不合理用藥。嚴厲查處違規行為，堅決打擊亂收費和套取社保資金等行為。對違反者，除沒收全部多計費用外，還給予扣除20%提成的處罰，極大地震懾了有此種動機的科室和個人。此外，還通過正面的宣傳和教育，使全院上下樹立起合法經營、長期經營的理念。

——抓藥品促銷。為杜絕藥品促銷現象的發生，采取了高度重視、嚴把“三關”的辦法，即院領導重視，把好“進藥關”，對全院的藥品價格進行宏觀控制；院藥事委員會重視，把好“藥品準入關”，發揮群眾技術組織的作用；科主任重視，把好“用藥關”，嚴密監督藥品經銷商與大夫的接觸。三道嚴密的監督網，攔住了藥品做臨床的打算，打消了大夫能做臨床的可能，做到了患者用藥價格高不起來，病人的負擔漲不起來，行業風氣滑不下來。

一個好院長，就是一所好醫院。近三年來，該院經濟效益和社會效益逐年提高。2001年經營收入460萬元，2002年經營收入達到1066萬元，2003年經營收入達到2080萬元。醫院聲譽不斷提高，除云岡地區外，新榮、左云、右玉等縣區來三院看病的病人也越來越多。三年來共收到患者感謝信、錦旗和牌匾二百多件。拒收紅包已經成為大夫們的自覺行為。三年共上交紅包189人次，退紅包43350元。院門診、住院與出院患者滿意度分別達到了96%、98%和95%。

2004年3月2日，集團公司醫德醫風座談會在三醫院召開，公司副總經理王明寶，在座談會上贊揚三醫院真抓真管，獎懲分明，對違紀人員進行公開點名曝光，建立了自己的“批評文化”，開了集團公司“批評文化”的先河，值得學習。

“春花已然綻放，秋果自然累累”。同煤三醫院由于卓著的成績，自2000年以來，連續三年被集團公司評為“先進單位”，連續兩年被大同市評為“先進單位”“文明單位”，去年被評為“省管國有企業文明單位”。

風帆已經揚起，海水泛著金光。同煤三醫院以院長王隆雁、書記馮權為首的領導班子，正帶領三醫人駕著新的事業之舟，向著新的征程奮力駛進。