應(yīng)該怎樣評價海爾

我在不到10年時間里先后買了6臺海爾空調(diào)。我并不盲信品牌，每次購買我都重新進行市場調(diào)查。海爾高端空調(diào)的核心部件壓縮機是世界一流品牌三菱電機的，海爾又善于給空調(diào)添加些溢出性能如殺菌、新風(fēng)什么的，當(dāng)然還有海爾一流的服務(wù)。經(jīng)過比較，我認為其性價比在市場中是一流的，并且一直如此。我從來不買海爾的冰箱和洗衣機，因為海爾洗衣機沒有高端產(chǎn)品，而其冰箱高端產(chǎn)品的價格高得離譜，約是美國同類產(chǎn)品的三倍。

至于海爾的電視機、電腦和手機，我從來沒有考慮過，更不用說進行調(diào)查對比了。

每個人的偏好和預(yù)算約束都不一樣，但是我想，海爾面對的消費者大都是像我這樣有不同需求的“理性人”，我們用貨幣“投票”來選擇適合或不適合我們要求的產(chǎn)品，“品牌”只是我們一個附帶的考慮，而且必須有實質(zhì)內(nèi)容。

毫無疑問，海爾是中國經(jīng)營管理最好的企業(yè)之一，甚至說它是中國企業(yè)的標桿也不為過，正是因為這樣，如何評價海爾不但對海爾，對整個中國企業(yè)的發(fā)展都是需要認真思考的問題。

本文不是對海爾的全面研究，而是對研究海爾方法的質(zhì)疑：即怎樣評價海爾的發(fā)展之路，怎樣建立科學(xué)的分析評價海爾的框架。在此，我將重點集中在戰(zhàn)略特別是海外戰(zhàn)略上。

怎樣評價海爾的發(fā)展之路

先從一個小例子開始。

在關(guān)于海爾早期發(fā)展的描述中，人們總是津津樂道于這樣兩個“故事”：一個是張瑞敏接管海爾前身青島電冰箱廠時，禁止工人在車間、廠區(qū)隨地大小便；另一個是用大錘砸爛質(zhì)量不合格的冰箱。這兩個故事固然說明了海爾創(chuàng)業(yè)時所面對的落后的國內(nèi)環(huán)境，但同時也說明，這個創(chuàng)業(yè)并沒有什么特別的困難之處，也并不需要什么特別的聰明神勇之人，只需要按照現(xiàn)代管理的常規(guī)——甚至比常規(guī)還低得多的標準——踏踏實實去做，企業(yè)就能出頭。

記得去科龍講課時，科龍人告訴我，他們最早的冰箱是手工敲出來的。用手工敲出來的冰箱都能賣出好價錢，在這么饑渴的市場需求面前難道還需要什么特別高深的管理嗎？和海爾、容聲同時進口的那十來條冰箱生產(chǎn)線有同樣的技術(shù)，同樣的管理要求，但絕大部分都垮了，原因并不是張瑞敏有什么特別的聰明之處，而是那些家伙實在太愚蠢，甚至愚蠢都是對他們的夸獎，因為他們根本就沒想干好。這不是一場比聰明才智的管理之戰(zhàn)，而是一場比人心比激勵的道德之戰(zhàn)、制度之戰(zhàn)。

回到海爾的國際化戰(zhàn)略。海爾的國際化視野是中國新興企業(yè)中最早的，海爾從中受益匪淺。

眾所周知，海爾引進的是德國利勃海爾的生產(chǎn)線和管理標準，其中就包括ISO9000質(zhì)量管理體系。張瑞敏從一開始就希望利用與利勃海爾的這層關(guān)系，借用其渠道將產(chǎn)品打入歐洲市場，這恐怕也是海爾之所以命名為“海爾”的一個重要原因吧。盡管進入歐洲市場進展緩慢，但海爾以歐洲市場為目標，嚴格按照ISO9000進行質(zhì)量控制，并根據(jù)自己的實際情況進行調(diào)整和擴展，卻成了海爾的立廠之本，幫助其脫穎而出。也就是說，國際視野幫助海爾確立了質(zhì)量戰(zhàn)略的根基。

然而，海爾的國際化戰(zhàn)略本身卻始終不順利。關(guān)注海爾的人都記得，大約在20世紀90年代初，海爾開始在歐洲大力宣傳自己的品牌，尋找自己的代理商，但成效不大。

海爾的國際化戰(zhàn)略之所以現(xiàn)在被廣泛提及，是因為它在美國小冰箱市場中站穩(wěn)了腳。這一點我也是感同身受。三年前，當(dāng)海爾說它已占領(lǐng)了美國小冰箱20%的市場時，我開車去了紐約、新澤西地區(qū)的許多商店，如沃爾瑪、凱馬特、西爾斯、電路城等，卻沒有見到海爾冰箱，但去年以來就大不一樣了，讓我驚喜的是，甚至我的鄰居都買了一臺，讓我沮喪的是，我問他是否知道這個品牌，他卻聳聳肩攤開兩只手說：“管他呢”。

海爾在美國的初步成功來源于兩個現(xiàn)實：美國市場的“空白”和中國市場的無奈。

在美國生活過的人都知道，美國市場的空白點實在是太多了。美國各行業(yè)基本上是幾家大公司形成寡頭壟斷，小生意對他們沒有吸引力；另一方面，美國企業(yè)計算投資回報有一條線，這就是資本成本。一般情況下，資本成本用SP500平均回報率來代表，這個數(shù)值大約是10%。也就是說，項目投資回報率如果低于10%，還不如投資SP500種股票來得輕松劃算。

海爾進入的就是這樣一個容量小回報率低的市場。美國家庭用電器都是大家伙，沒有分體空調(diào)，中國人常用的那種洗衣機也很少見，學(xué)生宿舍和賓館使用的小型冰箱主要是三洋等少數(shù)品牌，而且他們的生產(chǎn)也是三心二意的。海爾進入并占領(lǐng)的是一塊“空白”，同時又是它所擅長的領(lǐng)域，而且沒有人認真的去爭奪。有需求，有擅長，又沒有強大的競爭對手，海爾在幾年內(nèi)就占領(lǐng)了這個小市場50％的份額，這難道有什么特別之處嗎？一個問題是回報太低，好在海爾幾乎沒有享受過高回報，它習(xí)慣了；另一個問題是，海爾發(fā)現(xiàn)并進入這個“空白”太晚了，那么為什么一個有多年國際視野的企業(yè)很晚才發(fā)現(xiàn)這塊“空白”呢？

一個原因可能是，海爾的國際化靠的是傳奇而不是科學(xué)。據(jù)說這個“空白”是張瑞敏訪美時在學(xué)生宿舍偶然發(fā)現(xiàn)的。然而行業(yè)分析師們年年都有詳盡的報告，假如海爾早就把它的國際視野化為國際市場調(diào)查，這個“空白”早就出現(xiàn)在董事長的辦公桌上了。當(dāng)然，那樣也就不會有傳奇了。

另一個可能的原因是，它是國內(nèi)市場的一個無奈的結(jié)局。

海爾以質(zhì)量起家，緊接著就開展品牌營銷，以后又在新產(chǎn)品開發(fā)和建立服務(wù)體系上頗有建樹。質(zhì)量、創(chuàng)新、服務(wù)、名牌，這是海爾的四大戰(zhàn)略內(nèi)涵，缺一不可。值得欣慰的是，海爾至今仍在這四個方面保持著行業(yè)領(lǐng)先的地位，雖然它與其競爭對手之間的差距在迅速縮小。

另一方面，海爾有三大戰(zhàn)略“軟肋”，首先是它“通過能力”較差，成本結(jié)構(gòu)不盡合理，沒有達到理想的規(guī)模經(jīng)濟，使其雖能獲得市場溢價卻利潤稀薄；第二是它缺少重大和長期技術(shù)開發(fā)的投入資源，因而不能掌握“硬知識產(chǎn)權(quán)”，其優(yōu)勢極易被模仿，溢價被不斷削薄；第三是基于前兩點，它無法獲得定價能力。海爾這三大戰(zhàn)略“軟肋”使其在國內(nèi)市場開放后處于極易受攻擊的位置，因為海爾的產(chǎn)品定位大至與LG、三星、松下、飛利浦、西門子等國外大家電集團相當(dāng)，而國內(nèi)其他家電廠家則處于相對較低的市場中。也就是說，在國內(nèi)市場這座“山”中，當(dāng)國外大家電集團這只“虎”沒有進來時，海爾還可以稱“大王”，它以出色的產(chǎn)品區(qū)隔定位和四大戰(zhàn)略內(nèi)涵形成的差別化戰(zhàn)略，拉開了與國內(nèi)同業(yè)的距離，形成了自己的優(yōu)勢地位。但是，任何優(yōu)勢都是相對的和暫時的。海爾雖與國內(nèi)家電廠家區(qū)隔開來，卻與國外大家電集團定位差別不大，而且總體上處于劣勢。面對外來之“虎”，海爾首先要把自己變成“虎”，才可能有一場勢均力敵之搏。

海爾變“虎”可通過兼并加價格戰(zhàn)，清理門戶，整合同業(yè)，獲得最佳規(guī)模經(jīng)濟，穩(wěn)定利潤，掌握定價權(quán)，凝聚整個行業(yè)的力量來“御敵于國門之外”。很可惜，由于中國市場的產(chǎn)權(quán)狀況使海爾無法發(fā)動行業(yè)整合之戰(zhàn)，迫使它處于行業(yè)內(nèi)混戰(zhàn)中，它在外資正準備大舉進入，腹背受敵、立足不穩(wěn)的狀況下轉(zhuǎn)向多元化。

海爾的多元化之路處境艱難，由于產(chǎn)權(quán)問題，它無法獲得這些領(lǐng)域的良性資產(chǎn)，只能吃些沒人要的“休克魚”。奇怪的是，這種無奈竟被描繪成創(chuàng)舉。海爾過高估計了自己品牌的價值，以為靠沒有實質(zhì)戰(zhàn)略內(nèi)涵的“名牌”就可以使“休克魚”打挺翻身。結(jié)果是有目共睹，海爾使自己陷入新的混戰(zhàn)之中，并且無法脫穎而出。

海爾轉(zhuǎn)向海外是必然的。它只有兩條路可走：進入海外自己熟悉的市場和進入國內(nèi)自己不熟悉但競爭不激烈的市場。前一條路使它在歐、美、亞、非廣泛布點，“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”，如此巨大的全球市場，總能找到一塊立足之地。結(jié)果它在美國找到了一小塊，盡管其前景如何我們還要觀察，但我相信，就全球市場來說，市場空白是大量存在的，只要認真尋找并且忍受較長一段時間的低回報，這條路還有的走。后一條路使它進入國內(nèi)的金融服務(wù)業(yè)，其前景要兇險得多。2006年外資被允許大舉進入，這將逐漸壓迫中資向低端和邊緣業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，擠壓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和地區(qū)空白點，而海爾在金融方面的實力比起其在電視、電腦、手機方面的實力就差得更遠了。

就海爾的戰(zhàn)略前景看，其全球化有的一搏，因為這是海爾最熟悉最成功的業(yè)務(wù)，又有大量的市場空白可尋，可以幫助海爾建立最佳規(guī)模經(jīng)濟。其在國內(nèi)市場的前景恐怕還在白色家電這個老本行，海爾需要在政府的支持下發(fā)動行業(yè)重組，排擠不良資產(chǎn)，重整良性資產(chǎn)，建立行業(yè)競爭新格局，所謂“亡羊補牢，猶未晚也”。

中國市場由于產(chǎn)權(quán)改革滯后已經(jīng)成為世界上競爭最激烈、最無序的市場了。海爾可以告訴政府，如果你們執(zhí)意要把中國變成外國資本的競技場，我們就只好都去做外國人了。

縱觀海爾之路，它有兩個成功，兩個不成功。國內(nèi)白色家電業(yè)務(wù)和短時間內(nèi)在美國市場找到立足點是成功的；發(fā)展歐洲市場和發(fā)展國內(nèi)多元化業(yè)務(wù)是不成功的。仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，海爾的成功都源于這樣幾條：發(fā)現(xiàn)并及時占領(lǐng)市場空白點；戰(zhàn)略定位在避開主要競爭點；逐步培育并善于利用自己的擅長或稱核心能力。海爾的不成功源于其違背了自己的成功經(jīng)驗以及不知道如何發(fā)展和擴大自己的成功。

要說明的是，我并不認為海爾發(fā)展多元化業(yè)務(wù)是錯的，恰恰相反，多元化是海爾發(fā)展壯大的必經(jīng)之途。問題在于，選擇的多元化業(yè)務(wù)是否是市場空白，經(jīng)過培育有可能發(fā)展為有區(qū)隔和有競爭力的強大業(yè)務(wù)。如果你進入的業(yè)務(wù)是有你一個不多，沒你一個不少，這種地方傻子都能看見，還要企業(yè)家干嘛。

海爾的成功之處，歸根到底是海爾老老實實按照管理規(guī)律一步一個腳印走出來的，這是海爾也是張瑞敏最可貴最值得尊敬的地方，也是最需要中國企業(yè)學(xué)習(xí)的。值得欣慰的是，這種品質(zhì)還沒有被丟掉，打入美國市場的過程就是一個證明。

海爾的不成功，歸根到底是海爾把自已套在所謂的“名牌”、“世界500強”的肥皂泡里，企圖通過“捷徑”發(fā)展的結(jié)果。海爾必須明白，那些引誘、推動海爾走進肥皂泡的政府官員、所謂的“管理專家”、媒體和海爾自己急于求成的心態(tài)才是海爾真正的敵人，海爾到了該警惕的時候了。

怎樣建立分析評價海爾的框架

尋找市場空白要用需求分析，確立戰(zhàn)略定位要用競爭分析，發(fā)展業(yè)務(wù)專長要用核心能力分析，再加上包括成本效益、投資回報和價值鏈在內(nèi)的企業(yè)財務(wù)分析，構(gòu)成了企業(yè)的四大戰(zhàn)略分析框架。這四大分析框架是100多年來隨著企業(yè)理論的發(fā)展逐步發(fā)展成型的。

從鐵路公司到杜邦公司到通用汽車公司，財務(wù)分析框架逐漸成熟；隨著微觀經(jīng)濟學(xué)的發(fā)展，需求分析逐漸成熟；波士頓咨詢公司則把財務(wù)分析和市場分析結(jié)合起來建立模型，通用電器則發(fā)展了這個模型；波特在20世紀80年代建立了競爭分析框架；哈默和普拉哈拉德則在90年代提出了核心能力分析框架。有些分析方法還在發(fā)展中，肯定還會出現(xiàn)新的框架式的分析體系。例如，制度經(jīng)濟學(xué)和交易成本經(jīng)濟學(xué)已經(jīng)對企業(yè)規(guī)模邊界和規(guī)模實質(zhì)以及治理機制和三大交易成本等問題進行了深入的研究，很有可能在這兩個方向上形成新的分析框架。但是，有一點是明確無誤的，正像現(xiàn)代派詩人艾略特指出現(xiàn)代主義不是對傳統(tǒng)的否定而是添加一樣，管理的發(fā)展不是否定式的而是添加式的。那種認為傳統(tǒng)理論不適用中國的看法只能說明提出者的無知和狂妄。

例如，我們從需求的角度觀察海爾。我們都知道，需求有現(xiàn)實需求和潛在需求，有不同的市場范圍，有不同的需求角度，有需求的發(fā)展規(guī)律，它們又各自分成許多不同的層次。海爾在滿足現(xiàn)實需求的某些層次方面是出色的，但是海爾是否考慮過3、5年之后甚至更長期的技術(shù)成熟所帶來的未來的需求呢？

我們對比海爾和華立，它們都受到國內(nèi)市場容量的限制，面臨多元化或國際化的選擇。華立選擇了國內(nèi)尚不具備能力的高技術(shù)和未來需求，并通過兼并跨國公司良性資產(chǎn)立足其中，同時也為其未來的國際化打下伏筆；而海爾選擇了現(xiàn)有技術(shù)和現(xiàn)實需求，通過“吃休克魚”涉足其中，同時進入國外現(xiàn)存市場。哪個戰(zhàn)略決策更具前瞻性和發(fā)展性，哪個更有魄力？海爾的發(fā)展雖然熱熱鬧鬧，卻讓人感到一種無奈，一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、不知所措和一種晚霞的輝煌；華立的發(fā)展雖然靜悄悄，而且不一定最終是成功的，但卻讓人看到其中遠大的眼光和魄力，以及黎明的曙光。

德魯克曾指出，一個企業(yè)最重要的是選擇做什么，其次才是怎樣做。企業(yè)做什么是最能衡量一個企業(yè)家的眼光、信念和魄力的領(lǐng)域。海爾仍然需要認真思考和探索自己的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。

再比如，我們分析海爾的競爭態(tài)勢，海爾主業(yè)的定位與國內(nèi)競爭者的區(qū)隔做得不錯，但與國外企業(yè)競爭者卻處于同一競爭領(lǐng)域。也就是說，海爾的定位避開了弱小的競爭者，卻直面于強大競爭者，但海爾并沒有競爭的實力也沒有給自己準備好避險機制。海爾在議價能力方面也存在許多問題，它不掌握核心部件壓縮機的技術(shù)和生產(chǎn)，雖然獲得了靈活性和差別化，卻失掉了議價能力和最佳規(guī)模經(jīng)濟，提高了交易成本，使自己面對風(fēng)險。海爾在市場上也不具備定價能力，它無法控制一種資源，無法獲得超越性的優(yōu)勢地位，無法推出有高技術(shù)含量具指導(dǎo)性的新產(chǎn)品，也無法創(chuàng)造一種新的生產(chǎn)方法使成本遠低于行業(yè)水平從而獲得較高利潤。

至于核心能力方面，我不認為知名度是一種核心能力。核心能力是指企業(yè)的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新是有嚴格定義的，這就是熊彼特指出的五個方面，即創(chuàng)造一種新產(chǎn)品，創(chuàng)造不同的生產(chǎn)方法，控制一種資源，占領(lǐng)一個市場和建立優(yōu)勢的行業(yè)組織。企業(yè)在這五個方面實現(xiàn)創(chuàng)新就能建立并持有與眾不同的能力，從而獲得優(yōu)勢地位。海爾在改進產(chǎn)品和進入小市場方面有較弱的創(chuàng)新舉措，其優(yōu)勢極其有限。

海爾在生產(chǎn)成本、管理成本、價值鏈交易成本、關(guān)聯(lián)成本、市場交易成本、社會交易成本和資本成本方面，雖有高有低，但總體狀況不佳，其投資回報率低為人所共知，某些財務(wù)方面的問題也常為人所詬病。

總體來說，海爾的基本面尚好，但在各個方面都缺少具有長遠視野和膽魄的戰(zhàn)略決策。海爾現(xiàn)在面對三大戰(zhàn)略問題：首先，在主業(yè)方面如何面對國外資本的正面挑戰(zhàn)，這個問題處理的不好，海爾就會喪失根據(jù)地；其次，如何處置多元化發(fā)展中的不良資產(chǎn)，這個問題涉及海爾是繼續(xù)分散資源，還是集中資源到更有前景的發(fā)展方向上來；最后，如何評估和確立海爾的戰(zhàn)略方向。海外的主業(yè)市場果真有遠大的發(fā)展前景嗎？是否其他存在高技術(shù)支撐的潛在市場值得一試？或者在現(xiàn)有多元化資產(chǎn)中通過集中資源獲得某種未來技術(shù)從而脫穎而出？

使用分析框架，我們就能非常清楚地認識海爾，而不會被那些宣傳所誤導(dǎo)。

毫無疑問，海爾是名牌，海爾已有一定優(yōu)勢新的優(yōu)勢，但尚未建立起來，甚至還未露頭。海爾正面臨挑戰(zhàn)，何去何從，這不但決定著海爾本身的命運，對整個中國企業(yè)都具有巨大的啟示意義。

在企業(yè)發(fā)展史上，許多優(yōu)秀企業(yè)都遭遇過發(fā)展危機，有些沉沒了，有些新生了。企業(yè)發(fā)展面臨轉(zhuǎn)折，出現(xiàn)危機，這是非常正常的現(xiàn)象，問題是用開放的心態(tài)還是封閉的心態(tài)對待它。如果把自己包在虛幻的肥皂泡里，惟恐失敗失去光環(huán)，總是試探性地跳小步舞，從而不敢大膽地實現(xiàn)跨越性發(fā)展，這樣的名牌就不但不是資產(chǎn)，反而成為企業(yè)發(fā)展的包袱。

更重要的是，海爾遇到的許多問題，是海爾自身無法解決的，這是中國市場的問題，是中國的經(jīng)濟戰(zhàn)略問題。這些問題如果連海爾這樣優(yōu)秀的企業(yè)都左沖右突找不到出路，被迫進行十萬八千里長征，那其他中國企業(yè)還有多少活路呢？

我是海爾的實際支持者，但我不贊成海爾的自我膨脹和政策催肥，海爾自從陷入500強的迷思就無法自拔，是該給海爾敲警鐘的時候了，也是該正視中國民族企業(yè)出路的時候了。