差異化誤區之二：以不變應萬變

差異化戰略是一個動態的過程。

任何差異都不是一成不變的，昨天的差異化會變成今天的一般化。任何差異都不會永久保持，要使企業的差異化戰略成長效藥，只有不斷創新。

在迷宮式的外部環境中，企業只有時刻準備適應變化，才能獲得持久的發展活力。高科技、高速度、全球競爭，造就了現代企業迷宮式的外部環境。在這個迷宮里，企業面對的變化速度和復雜性成幾何級數增長，企業可預測的時間區間縮短，令管理者更加難以把握企業發展趨勢。據說，微軟的差異化戰略規劃只覆蓋18個月。因此有人說，差異化戰略已經失去了意義。其實，并不是差異化戰略失去了意義，而是“死”差異化戰略失去了意義。今天，只有適應變化的差異化戰略。通過在目標與環境，實力之間進行匹配，才能夠幫助企業贏得未來。

差異化戰略在于適應變化

在1997年，法國北方鋼鐵聯合公司以7億美元的價格競標收購西班牙CSI鋼鐵公司。法國北方鋼鐵聯合公司在制定差異化戰略的時候就沒有充分地考慮到歐洲當時對鋼鐵行業跨國公司的限制，導致了它的充標失敗，后來該公司的董事會主席弗朗西斯·梅爾評論說，法國北方鋼鐵聯合公司的失敗就是沒有考慮到自己所在環境的變化。

最近，米爾頓·科特勒在《麥當勞的中國之痛》中指出，麥當勞中國分店和肯德基中國分店相比，競爭處于劣勢，可以說在中國遇到了麻煩。文章中還指出，麥當勞在中國的失敗主要的原因就是沒有針對中國的市場進行適時的差異化戰略調整、服務、價格、本土化等差異化戰略按照固有的全球思維在中國實行，把自己完全看作一個外國人。而肯德基卻能及時地調整自己的差異化戰略。贏得了中國顧客的青睞。

文章在最后指出，不可否認，麥當勞仍是一家非常優秀的企業，但是麥當勞在中國犯的錯誤是沒有因地制宜地進行靈活的差異化戰略調整，而是墨守成規。差異化戰略應該相對穩定，但是在內外環境的變化下企業應該適當做出相應戰略，這樣企業才能走得更遠。

從以上分析我們不難看出，企業的生存和發展，與現實的企業環境及環境的未來變化有著密切的關系。因此，對企業來說，把握住環境的現狀和將來的變化趨向，利用有利于企業發展的機會，避開威脅因素，是謀求生存和發展的首要問題。

因此差異化戰略家一致認為，一個企業不可能存在于真空中，它與外界環境發生著緊密的聯系。企業在制定差異化戰略的時候就應該去充分地考慮外部環境的變化，而且能及時地去改進和適應，這樣你的企業在市場上才能更加具有生命力。

構成企業環境的因素很多。它可由主體環境因素，一般環境因素和地域環境因素構成。企業的主體環境因素是指與企業的經營成果有利害關系的個人和集團，如股東、顧客、金融機構、交易關系單位、競爭企業、外部機關團體等。企業環境的一般因素由社會的政治因素、經濟因素、文化因素和科學技術因素以及政策因素等社會因素構成。而地域環境因素是指上述環境因素產生的地理位置而言的，它包括國內環境因素和國際環境因素。

需要對差異化戰略環境做出評估

環境的不確定性影響著企業的差異化戰略實施，關系著企業的“生死”，那么企業應該如何去把握環境呢？

差異化戰略家告訴企業兩種途徑:

通過深思熟慮的組織。如果外界環境具有較高的混亂度，這時企業的組織應該保持積極反應和充分彈性才能較快地適應外界環境的變化。同時還要積極主動地制定新的差異化戰略。企業組織還可以授權讓較低的管理層采取決策，這樣就可以適時抓住機會而避免再向最高管理層匯報，延誤最佳時機。

如果外界環境相對來說穩定，這樣公司組織就可以充分考慮決策，并可以進行更加標準的實驗。

通過信息過程。可以通過建立一個計算機模型估計各種不同因素的影響。然而，模型的有效性依賴于所包括要素的變化能力。

在1997年擊敗法國北方鋼鐵聯合公司，成功地以8.3億美元價格競標收購西班牙CSI鋼鐵的盧森堡公國阿爾貝德鋼鐵公司，收購前也注意到了歐洲國家在鋼鐵行業對跨國公司的限制問題，但是他們卻積極地啟動了以上的兩個系統，經過認真分析，制定了一個差異化戰略，成功地將西班牙CSI鋼鐵公司納入了自己的旗下。

“知彼”之后還要“知己”

那么，是不是對環境進行了有效的評估后，企業就可以無憂了呢？其實不是，企業在進行環境分析的基礎上，還應認真做好自己的能力分析和業績分析，預知企業現有能力與將來環境的適應程度，明確企業的優勢和劣勢，做到“知己知彼”，從而使企業的發展差異化戰略和新業務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業會喪失競爭能力，而使新業務的開展也歸失敗。因此，企業能力分析是制定新業務發展差異化戰略的重要前提之一。

巨人公司為什么遭到失敗？差異化戰略專家的分析是這樣的，巨人公司的失誤，首先是錯誤地判斷競爭環境。

在中國像巨人公司的例子還有很多，不考慮自身的能力，目空一切。一旦環境發生變化，就只有拼命地掙扎，不死就是萬幸了。

企業能力分析是提高企業能力的基點，是將現有企業能力與新業務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，并制定提高企業能力的差異化戰略計劃。為此，企業能力分析首先要明確企業能力的結構，即明確反映企業能力的因素有哪些。企業要根據自己的實際情況，對企業能力進行分類，便于系統地掌握企業的能力狀況。其次，在全類基礎上，切實掌握企業現有能力的實際情況，這關系到發展差異化戰略計劃提出的合理性，故是企業能力分析的關鍵。然后通過對企業能力評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。

企業業績分析是指企業在維持現有能力不變的狀態下，預測其在將來變化的經營環境中所能取得的經營成果。這種經營成果預測值一般是達不到企業的長遠目標值的，這就對企業的經營者提出要求：必須改革企業的經營結構，以適應環境變化。

差異化策略要成系統

差異化策略是一個動態的過程。任何差異都不是一成不變的，昨天的差異化會變成今天的一般化。任何差異都不會永久保持，要想使本企業的差異化戰略成為長效藥，只有不斷創新，用創新去適應顧客需要的變化，用創新去戰勝對手的“跟進”。

差異化策略是一個系統，在具體操作中，經營者不僅要根據行業內競爭態勢、企業產品的生命周期、產品的類型實施相應的差異化策略。更重要的是要使差異化策略形成一個系統，全面實施。實施產品差異化，要為顧客提供獨具特色的產品，為對手所不能為。慧中而秀外，還應該從包裝到產品的宣傳都顯示出明顯的差異，在顧客中建立難以忘懷的形象。如果是耐用消費品，提供周到的服務，讓顧客處處感到方便、安全，更是不可或缺的。值得指出的是，任何一種差異化策略的實施都要付出一定的代價，如增加售后服務項目就要加大銷售成本，加大宣傳力度就要支出一大筆廣告費用，但只要順利達到預想的差異化效果，或者能為企業帶來長遠的利益，這種選擇就是值得的。

實施差異化策略要加強營銷全過程的管理和控制。最重要的是注意顧客的反饋。因為任何營銷策略實施成功與否，最終進行裁決的是作為上帝的顧客，得不到顧客的認可，再完美的策略也只不過是紙上談兵。只有通過顧客的反饋，才能準確地判定是保持、強化還是高速實施自己的營銷策略。國內一些企業往往習慣于運用自己的銷售渠道來收集信息，而不善于直接從顧客那里獲取。總之，差異化策略是與競爭對手進行比較后的選擇，差異化策略是一個動態的控制過程，是相互補充的完美組合，“鶴立雞群”、“羊群里跑出駱駝”是其追逐的目標，成功的最高標準是得到顧客的認可。