危機公關：企業亟需惡補的課題

我們生活在一個危機四伏的年代，信息的透明化與經濟的全球化，更使危機的個性得到了前所未有的張揚。在危機面前稍有不慎，管你是百年老店還是時代先驅，統統都是在劫難逃——安然的崩潰、八百伴的沒落、安達信的倒臺、羅氏的折戟……無不讓人為危機猙獰的面目而不寒而栗。然而卻有一些企業能成功地“轉危為安”，在危機中找商機，在死神面前硬闖出一條生路來。他們是如何轟然倒下的？他們又是如何死而復生的？

從1906年，公關工作的早期創始者艾維·李成功地解決工業礦井崩塌事故，到愛德華·伯奈斯成功協助尼克松擺脫水門事件的陰影，人們看到了危機公關其實是無處不在的。相對于營銷意義上的公共關系而言，企業最需要的其實就是危機公關。一個知名品牌的泯滅、一個新品牌的誕生，無不傳達著每一個企業都生存在危機之中。

隨著社會傳播網絡的日益健全和企業經營、市場的擴大化，任何企業都無法避免隨時可能發生的危機事件。但綜觀國內企業，重視危機公關的微乎其微，在危機公關方面處理得當的更是少之又少。資產曾經達到40多億元的三株“帝國”基業，1996年在“八瓶三株口服液喝死一條老漢”的爆炸性新聞批評炮擊下轟然坍塌；2003年初，全國工商聯副主席、山西海鑫集團董事長李海倉遇刺，輿論大嘩，一家重要媒體連續炮制有關海鑫集團資產注水、銀行貸款比例過大的“獨家新聞”，引起各方尤其是合作伙伴、業務單位和銀行系統對海鑫集團的猜疑，致使本已橫遭厄運的海鑫集團處境一度險象環生；此后，在阜陽奶粉事件中被冤屈的河北三鹿集團，因資金鏈斷裂、又被輿論追打而連連喪失良機的德隆集團，被媒體稱作“鐵本第二”而陷入絕境的寧波建龍集團，被一家媒體舊事重提而差點送上斷頭臺的山西安泰集團都曾遭遇過輿論危機。據《南方周末》披露，當年愛多財務危機爆發后，面對社會各界的質疑，他們不知道到底是怎么一回事，更不知道自己該為企業做些什么。他們在危機面前沒能夠有效維護企業形象，相反地使企業處于不利的公眾輿論環境中，惡化了企業的生存環境。在高度市場化的今天，企業的生存和發展很大程度上依賴于它所面臨的環境，以及企業與這種環境之間的良好的公共關系，任何來自企業外部的不利因素，如果任其惡化，就隨時有可能置企業于死地。企業如何面對不利因素、科學有效地建立和維護良好的公共關系，將危機公關處理到最好，已經成為一項生死攸關的經營課題。

危機公關意識

伊索寓言里有這樣一則故事：森林里有一只野豬不停地對著樹干磨它的獠牙，一只狐貍見了不解地問：“現在沒看到獵人，你為什么不躺下來休息享樂呢？”野豬回答說：“等到獵人出現時再來磨牙就來不及啦！”野豬抗拒被捕獵的利器，不是它那鋒利的獠牙而是它那超前的“危機意識”。同理，從企業組織的角度來看，比爾·蓋茨的“微軟離破產永遠只有18個月”與張瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵”、任正非的“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好”及所有國內優秀企業領袖的危機觀點，都是各自成功企業危機意識的精髓。沒有危機意識，單純的“硬性危機防預體系”是無力的，超前的、無形的、全面的危機意識才是企業危機防范中最堅固的防線。

這里所說的“危機意識”不是泛指能夠防范和應對企業危機的所有管理意識，而是特指在危機公關中如何創造一個能讓企業克服困難、不被干擾的良好輿論環境的思維意識。中美史克醫藥公司在PPA事件中危機公關的成功與奔馳汽車公司在“砸大奔”事件中危機公關的失敗證明，企業與企業在危機應對方面的差異，很大程度上取決于企業公關危機意識的差異。

風起于青萍之末。對于企業而言，預防危機的難度在于危機的先兆可能很細小，非常容易被忽略，也可能出現的頻率很高，以致麻痹了決策者的神經，還可能從先兆出現到危機爆發的時間極短，企業無暇顧及。市場經濟并不是“智力游戲”，玩誰比誰更“聰明”，它需要的是信任與合作，任何的欺詐行為只能對誠信社會造成致命的傷害。它也是企業擁有良好公關危機意識的重要體現。我們之所以要推崇誠信意識，就在于誠信是一個企業持續發展的源泉，憂患意識的培養源自開放與負責的企業文化，而開放與負責的企業文化是從領導者開始建立的。強生公司的信條第一款是：“我們首先要對醫務人員、病人、母親和其他所有我們產品和服務的用戶負責。”而正是這個信條帶領強生公司走過了艱難境地。誠信是負責的企業文化的外在表現。 在輿論的監督之下，它是防范企業危機的軟武器，誠信意識的缺失，就意味著企業危機的來臨。

在信息技術高度發達的現代社會中，媒體對信息傳播具有很強的加速、放大和扭曲效應。媒體是企業與公眾溝通交流的窗口，這個窗口必須在平時擦得明亮干凈，保持交流暢通無阻。企業應當清醒地意識到在危機事件中，媒體的配合往往起著關鍵性的作用。現代生活的社會化越來越高，人們的社會意識越來越濃，這意味著一個企業的危機不再僅僅是企業自身的事件，而是與廣大社會公眾有關的事件。人們希望了解事件的原委與處理結果以及與自己的關系，這是只有媒體才能勝任的角色。另外，危機事件中不免有種種毫無根據的猜測、小道消息四處流散，混淆是非，擾亂人心。企業必須及時通過傳播媒體將事件發生的真相、處理進展傳達給公眾，以正視聽，杜絕謠言、流言，穩定公眾情緒，爭取社會輿論的支持。危機管理者必須認識到我們在公眾面前怎樣管理危機和在實際操作中怎樣管理危機，對于有效處理危機是同樣重要的。

危機公關破解

對于一個企業來說，敏銳的公關危機意識和公關危機的預警機制是非常重要的，最好最完善的危機公關是把公關危機“扼殺在搖籃中”。然而，即使在預防危機上做足文章，仍難免掛一漏萬，預防危機的一部分意義在于即使企業有危機發生，充分的準備和正確的處理方式也會幫助企業在最大程度上使危機不至于演變成不可收拾的殘局或是滅頂之災。危機出現了，它的處理則要求組織采取果斷的應急措施，及時控制事態，并及時與新聞界取得聯系，準確、客觀、公正地報道真實情況，以引導輿論，穩定人心，穩定局面，防止連鎖反應，爭取公眾配合，為妥善解決問題渡過危機奠定基礎。此時，媒介是危機爆發的途徑，同時也是危機控制的關鍵。媒介是典型的雙刃劍，揮舞得好，可以擊退危機的侵襲；揮舞得濫，則會傷害自身，更深地陷入危機。在這方面，美國企業的危機公關確實有比較成熟的經驗。美國的許多政府、企業人士都接受過專業公關公司的“媒介訓練”——專門應付新聞記者的采訪，并在采訪的問答中處于主導和支配的地位。而很多中國企業面對這樣的“媒介訓練”，是亟待補上的重要一課。

危機有大小，即使同樣的危機發生在不同的企業其所造成的影響也是不同的。我們也清醒地知道，由于每人看待危機的標準和角度不一，因此具體到某一事件時也很難形成“整齊劃一”的觀點和認識。媒介攻略可以概括為“四個一”：一個系統：由專門的部門與媒介進行溝通，建立友好關系；一個聲音：公司對外統一口徑，由指定的新聞發言人對外發言；一個態度：對所有的媒體和記者都坦誠相待；一個形象：對外形象保證一致性。

冰凍三尺非一日之寒，企業在日常的工作中應與媒體建立互信雙贏的伙伴關系，這樣在危機來臨的時候，才能臨危不亂，有條不紊，掌握信息傳播的主動權。在第一時間召開新聞發布會：告知真相，表明態度，使企業本身成為最權威的信息中心，控制事態的發展； 積極協調處理好企業與媒體、政府、社區、供應商、經銷商、投資者、消費者等之間的關系；同時要學會正確對待曝光的報道或失實的報道。要知道，一旦消費者投訴發生，第一個24小時非常重要。投訴處理若不及時，消費者就會尋找其他途徑宣泄不滿。值得注意的是，媒體在報道企業事件時，一是媒體沒有義務按照你的理解和希望去確定報道角度或重點。二是有可能因不準確的語言描述背離了企業所表達的內容。美國提運公司副總經理瑪麗安娜·拉斯馬森提出過一個著名的公式，即：處理好消費者的投訴=提高消費者滿意程度=增加消費者認牌購買的傾向=更高的利潤。道理是顯而易見的，如果企業能處理好因為自身行為不當所導致的消費者投訴的話，消費者不僅不會遠離企業，相反，他們會認為這是一家值得信賴的企業，從而提高消費者的滿意度，并極大地刺激消費者的”二次購買”。畢竟，誰都有可能犯錯誤，關鍵是犯錯誤后的態度。

2002年3月14日，《南方周末》頭版刊登了《腦白金真相調查》一文，史玉柱和腦白金再次成為消費者關注的焦點。《真相》一文對腦白金的功效、廣告提出了質疑。在這場危機中，史玉柱始終沒有在媒體上亂講話，而是低調地將腦白金的問題推到民營企業需要寬容的社會形象等方面，給人以受了委屈的感覺，平息了這場危機。

無獨有偶。不久前，杜邦公司在美國隱瞞“特富龍”可能含有有害成分而被美國環保署開出罰單的消息，在中國引起了一定程度的恐慌，也使杜邦“特富龍”不粘鍋在中國市場處于危機之中。隨后，杜邦公司總裁查布朗先生專程來華，馬上就“特富龍”不粘鍋事件做出說明。杜邦方面首先強調的一點是“美國環保署的指控并非針對杜邦產品的安全性，而是環保署與杜邦在行政報告的程序問題上存在爭議。杜邦的產品是安全的，就連環保署自己都已經做出過結論”。這和國內媒體的報道就大相徑庭。應該說，這是企業一種正常的危機公關。在對杜邦不利的輿論環境中，為其提供了很好的辯白機會。無論真相如何，“特富龍”事件對于杜邦公司來說是一次危機，主動向媒體發布信息和接受媒體報道都屬于公司的“危機公關”。在合法的范圍之內，這種危機公關無論其內容和形式如何，都是無可指責的。因為，對于當事各方信息和意見的充分表達，對于給受眾提供更多的信息來說，讓每一個當事者說話的采訪是有道理的，也是公平的。

對于企業而言，問題出現了不回避、不敷衍，而是采取及時必要的措施去彌補，將不利的影響降到最低，自始至終保持開放的態度，與媒體和公眾進行坦誠的溝通，自始至終從公司高層到執行層，都把消費者的利益放在首位，是危機公關破解的真諦所在。

危機中的商機

危機，可以是陷阱，也可以是推動企業發展的助推器，好的處理方式將更有助于鞏固品牌形象，擴大市場銷售。失之東隅，也可能收之桑榆。這就是“危機中的商機”。

將群情激憤的危機成功化解的經典案例，是強生公司對“泰諾”事件的處理。由于療效獨特，產品問世后迅速占領市場40%以上的份額。但一段時間后，被氰化物污染的“泰諾”膠囊引發了一系列死亡事件，一時間輿論大嘩。此情此景，“泰諾”如何渡過難關?當時的首席執行官認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢復公司最暢銷產品的信譽。第一個星期，該公司配合警方調查，在全國鋪天蓋地地播放廣告，讓人們不再使用“泰諾”產品。后來警方終于查出60份收繳來的含有氰化鉀成分的“泰諾”上面均有針孔，由此可以證明是有人有意陷害。于是，“泰諾”又鋪天蓋地地發布廣告，說明“責任不在本公司，我們也是受害者”，并且租用衛星頻道在20多個州同時舉行新聞發布會。會上，“泰諾”公司出示了他們新研制的有異物接觸不能保持原樣的新“泰諾”膠囊。第三個星期，“泰諾”公司再次鋪天蓋地地做廣告，還采用發送優惠券、設立熱線電話回答病人咨詢、設立專家組巡回演講等方式挽回民心。經過三個星期，泰諾不但沒有因此倒閉，相反更贏得了人們的支持。公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設計了包裝，并在三個月內將市場份額恢復到危機前的95％。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的，但若不這樣做而引起名譽受損，再去恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。從商業角度看，“泰諾”危機的結果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關心以及它對道德標準的堅持。雖然這是一場悲劇，但正是這一場悲劇讓“泰諾”在一時間家喻戶曉，企業正確看待危機的態度、危機公關的成功破解使得公司的聲譽得到了明顯提高。

危機既包含“危險”也蘊涵著“商機”。引用著名企業危機管理與公關專家奧古斯丁先生的一句話：“每一次危機的本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現、培育以便收獲這個潛在的成功機會就是危機公關的精髓。”總之，要盡一切努力避免使你的企業陷入危機，但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長遠一些。真心地希望企業無論大小，名牌無論強弱，都要重視危機的存在，以最誠摯的態度面對危機，轉危為安，為企業的發展擎起一片藍天。