三星如何克服大企業病？

不斷提升企業的競爭力，是所有企業都在孜孜以求的事，但許多企業稍有一點規模便會得大企業病。因此，像三星這樣知名的大型跨國企業如何克服大企業病，便是許多企業所關注的。于是，本刊記者就此類話題采訪了李亨道總裁。

：在亞洲金融危機中，幾乎所有的亞洲企業都遭受到前所未有的沖擊，但三星卻能夠平穩中渡過，其中最核心的措施是什么？

李亨道：所謂金融危機，就是一個國家還不了外國債務而出現金融崩潰的現象。金融危機爆發后，對企業的最大影響就是銀行不能給企業提供所需的足夠資金，因此，對企業來說，現金流管理就顯得非常重要。因此，企業對要付的錢必須加強管理，該收的錢也要想盡辦法盡快收回來。由于三星平時對現金流的管理非常嚴格，因此金融危機對三星的影響不是很大。經歷了這次金融危機，我們更深刻地理解到，若沒有足夠的競爭力，企業很難發展。因此，對提高企業競爭力的重視度比以前有了明顯提高。

還有一個措施就是賣掉對未來發展沒有直接關系的非核心業務，對那些在某個領域成不了第一的業務要盡可能地賣掉。那時，三星的業務很多，為了確保更多更足夠的資金，我們就賣掉了一些業務。而所保留的是那些能夠成為世界第一的業務以及公司的核心業務，公司的力量主要集中于此。可以說，在金融危機爆發前，三星已做好了一切準備。1993年三星總會長李健熙先生就提出“如果現在不變，將來公司很危險”，并把這一思想傳達給三星所有的員工。從那時起，我們就開始積極調整，以增強我們的競爭力。到了真正發生金融危機時，我們與其它企業相比，就擁有比較強的應對能力。

：許多企業一旦做大就會患有“大企業病”，除了現在流行的實施ERP管理和企業綜合管理外，三星還有何其它作法？

李亨道：企業大了，運作的過程就不很順暢，決策過程也太漫長，從長遠看對企業發展很不利。這時，其結構調整就要盡可能做到以事業部為中心，盡可能把權限下放到事業部，一般的事情讓事業部的負責人去處理。CEO負責企業的大項投資，只有一些重要的政策方針才由社長來決定。我們建立了一個評價事業部的檢查制度，讓檢查人員對其進行公正的評價。要成為事業部制的企業，就應在平時注重人才的培養，對值得信賴的人才委以重任。

：三星作為多元化經營的大集團，如何避免陷入多元化經營的陷阱？各個不同的產業之間，怎樣才能做到互助互補，互相促進？

李亨道：三星一直把業務盡可能地集中。三星的業務以電子和金融為核心，還涉及服務和制造等行業。三星所經營的企業，相互之間基本上能產生協同效益，當然也有一些企業是比較獨立的，不過只是少數。成立集團應該盡可能地讓業務比較統一，比較專業化。如果一定要從事領域比較廣泛的經營，則要盡可能讓這些業務之間有關聯度。

：現在是家族企業越來越多，做到有效監督并不十分容易，而這正是企業發展的關鍵。請問三星對這個問題是否一直都很重視？

李亨道：三星的檢查制度不是金融危機以后才有的，它已實行很久了。有了這樣的制度，三星的組織結構就比較清廉，這使三星與其它企業有所區別。因為一直重視這個方面，三星已培養了很多專業人才，也積累了不少經驗。最近，在全世界范圍內對金融透明這個問題都非常重視，經常提到有關檢查制度或企業經營透明度的話題。檢查制度對企業保持清廉的組織氣氛有很大貢獻，而且它還可以保證企業減少不良資產。

：您在剛才的演講中強調三星非常重視人力資源培養的，那么三星每年用在教育、培訓方面的投入有多少？

李亨道：三星在人才培養方面的投入比例差不多是銷售額的1%，這種投入不單是一些人才培養機構的費用，還包括在各個領域進行教育的費用。比如，對三星來說中國是非常重要的國家，因此很多人被派到中國來工作。來中國之前，一般要經過一年的培訓，先在韓國的研修院接受幾個月的專門教育，讓他們在此期間學習漢語，然后對中國各方面的文化進行考察、學習和研究。如果把這樣的費用也都加進去，也許要達到2%。