三星的競爭力是怎樣形成的？

三星確實是個奇跡，1997年三星的利潤只有13億美元，而現在則達到50多億美元。1997年的負債率是295%，現在則降到了80%以下。更令人稱奇的是，在亞洲金融危機期間，現代、大宇等許多韓國知名企業紛紛倒閉，三星卻在痛苦的結構調整中提高了競爭力。三星的秘密究竟何在？

對一個企業來說，競爭力是左右其命運的最重要因素；對一個國家來說，能否擁有若干具有強大競爭力的企業至關重要。因此，在經濟研究工作中，企業競爭力必然是一個非常重要的課題。不過，今天我不以研究學問或按照教科書的形式來講，而是以我的經驗和三星的案例對此進行闡述。

三星成立于1938年，在經歷了1997年亞洲金融危機和全球IT行業衰退的沖擊后，迄今仍保持了良好的發展態勢。三星目前擁有40余家盈利性企業，7家非盈利性機構，在全球67個國家及地區成立了278個法人機構及辦事處，約17萬名員工，預計今年的營業額將超過1000億美元。公司的經營理念是“以人才和技術為基礎，創造最佳的產品和服務，為人類社會做貢獻”。

去年，在美國《財富》雜志評比的世界500強企業排名里，三星有3家企業名列其中：三星電子（第92位），三星物產（第105位），三星生物（第222位）。三星有17種世界市場上占有率第一的產品，其中有代表性的如D-RAM、CDMA手機等。三星總產值占韓國GDP總量的4.4%，出口額占韓國總出口量的16.3%。總共40家企業中有14家是上市公司，其市值約占韓國上市公司市值總額的25%，所繳稅額占韓國總稅收的7.5%。

三星公司在中國已經成立了24個生產企業共65個分支機構，員工達3.8萬人。主要經營電子、紡織、服裝、造船、鋼板加工、軟件開發、廣告、化工、貿易、建筑等，范圍比較廣泛，累計投資約22億美元。預計今年的營業額能達到60億美元。此外，在中國開放進程允許的情況下，還將要擴展證券、保險等業務。

那么，在亞洲金融危機期間，為什么現代、大宇等許多韓國知名企業紛紛倒閉，而三星卻在痛苦的結構調整中提高了競爭力呢？經過多年實踐，我個人認為其中核心內容主要有以下七個方面：

描繪藍圖并形成共鳴

所謂藍圖就是企業發展的美好未來和將實現的目標，它應是既美好又可實現的，而且是每個成員都可以分享到它的成果。因此，它不只是企業發展的藍圖，同時也是每個員工都可得到實惠的藍圖。

作為企業領導者，應該向員工描述藍圖，讓其共享這樣的藍圖。首先，CEO本身應對藍圖有堅定信心，同時也要讓員工充滿信心。我當CEO時，常常為制定這樣的藍圖而煞費苦心，因為藍圖不可能輕易地制定出來，往往要經過幾番深思熟慮。這樣的藍圖不僅CEO要考慮，還需要作為企業參謀組織的企劃部門密切配合，也需要外部專門機構的幫助。

以在韓國舉辦的世界杯足球賽為例，自從舉辦那次世界杯后，韓國足球隊的教練希丁克成為備受尊敬的人物。希丁克的作用就類似企業的CEO，上任之初，他為所有隊員描繪了一個藍圖，這個藍圖使整個國家對韓國隊進入十六強產生了強烈渴望。他對球員們說：“我們一定要在本次世界杯中進入十六強，可能的話還要進入八強、四強。如果達到這一目標，我們都會成為韓國的英雄！”希丁克的藍圖在隊員心中真正產生了巨大共鳴，也使全體韓國國民對足球產生了強烈熱望。希丁克讓隊員們認識到，只要達到這一目標他們就會身價百倍，就可以得到歐洲有名俱樂部的邀請，還可以得到很多物質上的東西。結果，韓國隊真的進入四強，希丁克和所有隊員也都成了韓國的英雄，很多歐洲俱樂部也紛紛開始招聘韓國的英雄們。

以前我擔任CEO的公司只是一家生產電子零部件的普通企業，我的藍圖是要讓這個公司成為全世界最出色的電子零部件生產企業，到那時所有員工都會因擁有公司股份而自豪，當公司市價上升時，大家都會成為比較富裕的人。因為有了這樣的美好藍圖，所有員工都非常熱心工作，結果公司發展得很好，員工也確實得到了他們所應得到的東西。

把人才的培養納入目標管理

三星除公司高級領導外，對每個級別的人都委以比較適宜的權力，讓他們充分發揮特長。由于從最基本的職員就開始進行這樣的教育，而且給他們提供適當的權限，因此到了CEO的級別時，大部分人都可以勝任領導一個年銷售額達到數百億元企業的能力。

在人才經過培養并給予一定權限后，另一重要環節是對其工作結果公正評價，并讓其接受這樣的評價。如果他們得不到公正評價，在以后工作中就很難再投入熱情。三星的人才目標管理制度是，給員工一個目標，并按此目標來評價其業績。如評價CEO的標準就由內、外兩部分組成，內部成果指標又分兩種，其一是EVA的標準，即公司投資金額與所創利潤的百分比；其二是到底培養了多少核心人力。外部指標是股票的市盈率和核心競爭指標。再如給事業部長的評價體系，內容包括業務利潤、資金周轉率、產品質量等方面，此外還有6ó的進行情況及CEO所制定目標的完成情況。當然，這要看企業具體情況來制定目標。

在評價以后還應給予相應的酬勞。三星的獎勵制度分兩部分，即集體獎勵和個人獎勵。對集體的獎勵，有一個EVA的評價辦法，如果一個集體創造的利潤完成并超過目標，則可將超過部分的10%或20%作為獎勵。個人的獎勵要根據實際業績在制定年薪時有所反映，當然，也直接關系到提拔和晉級。如果員工的業績與金錢掛鉤，效果肯定會不一樣。

產品競爭力與6ó

為了制造好的產品，應首先做好市場調查，了解消費者需要什么，喜歡什么。在產品研發過程中，應考慮這種產品要以最好的而不是最貴的零部件制造而成，這才是好的產品開發。在生產過程中，一定要注重質量，只有產品質量好才能使消費者對企業有信心，也才能賣出好價格。

為生產出質量好的產品，一定要近乎苛刻地推行6ó。這一幾近完美的標準是美國GE公司的杰克·韋爾奇首先提出來的，因此企業家一定要牢記，工序和原材料更新方面的改善是沒有止境的。

速度經營出奇制勝

市場競爭異常激烈，而且競爭環境瞬息萬變，因此，對經營者來說時間概念非常重要。如果同一種產品你比別人生產得更早，企業在競爭中就占主動，這對企業十分重要。如果想保證速度，就必須保證企業的決策過程比較精簡，這就需要企業具有精干高效的組織及決策程序，決定要做的事就要盡快決定。如果某個員工寫的提案要經過10個環節才能交到公司決策人手中，其所需時間也許是一個月，也許時間更長，則這個企業的效率就太低了。三星的決策程序只需三個階段，而且公司一直鼓勵需要參與決策的有關人員一起到現場，共同討論后當場決定。

要保證速度經營就要盡可能下放權限，讓相關的人做出決策。此外，一個企業規模如果很大，還必須保證有關信息系統的暢通。以前我做CEO的公司在海外有10個工廠和30多個銷售機構，為了讓這么多機構同時共享一個信息，公司建立了一個SAP的ERP系統，以便使每個機構能同時獲得公司擁有的各種信息。這個系統以公司總部為核心，將生產工廠、外包公司以及很多銷售法人等與公司經營有關的組織都聯系在一起，在第一時間共享公司所有的信息。公司越來越大固然很好，但公司大了往往存在行動不便的缺點，因此，要采取有效措施讓公司盡可能成為一輛“操作簡單的汽車”。

持續不斷的變革及結構調整

在如今瞬息萬變的時代，昨天的企業和今天的企業有許多不同。如果一個企業去年和今年的各種事情都一樣，上個月和這個月都一樣，是十分危險的。因此，應持續不斷地對企業進行各種各樣的研究，以應對瞬息萬變的外部環境，讓企業健康發展。對發展前景不好的事業要果斷拋棄、迅速退出。如果認為有良好發展前景，則應努力培養。此外，有些事情不一定都要企業自己來做，企業應以核心事業為主，其它事情一定要外包給專業機構來做。

在亞洲金融危機前，許多韓國企業并不是按照這樣的思路做工作，而現在幾乎所有韓國企業都充分認識到平時的結構調整對企業的重要作用。因此，變革和結構調整應該變成企業日常的工作。

檢查制度不留死角

三星一直重視清廉，而且盡可能不擁有不良資產。也許全世界的企業都有一樣的通病，公司一旦做大了，業務多了，就會出現不正之風。這對企業的破壞力極大，因為它不僅會對企業造成損失，更重要的是有這些搞不正之風的人存在，整個企業的氣氛就不健康。像最近美國的安然公司、世界通信等事件是不應再出現的。這些事情只靠CEO來督查還不夠，因此應更多地組織專門人員對企業有關工作進行監督。對企業經營的診斷應在平時多做，然后針對實際情況提出對策。

對電子企業來說，經常會出現一些不良資產，特別是不良庫存。還有一種情況，雖然將產品賣給別人了，但收不到資金。如果這些不良資產不及時清理，我們只能從賬面上看到盈利，而實際上是赤字。因此，三星設有一個由專門人才組成的檢查組，負責對公司事業、資產進行評估，檢查公司是否存在不正之風。

選拔優秀CEO至關重要

CEO對企業最為重要。從某種意義說，企業的CEO就像一個國家的總統，因為企業命運就掌握在他手里。CEO有如下幾方面重要作用：為公司發展描繪藍圖，并讓公司全體人員參與其中以形成共鳴；對經營方略迅速決斷；對公司業務進行公正評價等。

作為一個企業的領導者，CEO應具備良好的人格，其道德品質、主人翁精神及對事業的確信與自信心都對員工產生一定程度的吸引力。他還要有對工作的熱情和對公司包括員工的愛情因素。他應該大公無私，以身作則，做公事時不應想個人利益，不能任人唯親。他不應只把下屬當作命令對象，而應看成是合作伙伴。CEO在描繪公司藍圖時，一定要讓所有員工對此產生共鳴，認為公司藍圖即個人藍圖，為了達到企業的目標而自覺跟著CEO共同努力。此外，CEO還應該有充沛的精力和體力，這一點也相當重要。怎樣才能擁有這樣的素質呢？我的結論是，他應該有對自己的嚴格管理，包括對時間的管理和對自己健康的管理等。

當然，經營管理不像科學技術只有一個答案，它應該有多種答案。我以三星為案例講述的不過是一些經驗和體會而已，我相信除了三星以外，還會有更好的案例。