分論壇討論

分論壇1中國(guó)能否持續(xù)領(lǐng)跑新興市場(chǎng)？

毫無(wú)疑問(wèn)，亞洲、東歐和拉美等新興市場(chǎng)的勃興對(duì)去年以來(lái)全球經(jīng)濟(jì)回暖起到了重要的拉動(dòng)作用，它們自身也成為全球經(jīng)濟(jì)中的亮點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家的預(yù)測(cè)指出，2004年?yáng)|南亞地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)將超過(guò)6%，俄羅斯和波蘭將增長(zhǎng)5%或更多，非洲和拉丁美洲的主要新興市場(chǎng)國(guó)家也將實(shí)現(xiàn)顯著的增長(zhǎng)。

然而，新興市場(chǎng)中的最亮點(diǎn)是中國(guó)。2003年，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的13%由中國(guó)貢獻(xiàn)。在過(guò)去的幾年中，中國(guó)的出口保持著30%以上的增長(zhǎng)率。憑借成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)正成為世界的“制造工廠”，成為全球最大的FDI接受國(guó)，而進(jìn)口的增長(zhǎng)更快，達(dá)到40%。中國(guó)是全球交易的許多主要商品的最大買家，比如礦石、石油、橡膠等等。中國(guó)的增長(zhǎng)不僅推動(dòng)了日本等發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇步伐，也為許多依賴資源出口的新興市場(chǎng)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)了重要力量?！熬徒?jīng)濟(jì)而言，中國(guó)在全球新興市場(chǎng)中的地位相當(dāng)于美國(guó)在發(fā)達(dá)國(guó)家中的地位，”摩根士丹利負(fù)責(zé)全球新興市場(chǎng)投資的主管Ruchir Sharma說(shuō)。

按照邁克爾·波特的理論，中國(guó)本階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體上還處于從“要素驅(qū)動(dòng)”向“投資驅(qū)動(dòng)”過(guò)渡時(shí)期。制度和政策制定、宏觀調(diào)控的分寸和國(guó)有經(jīng)濟(jì)部門(mén)的改革都是影響中國(guó)商業(yè)效率和企業(yè)成長(zhǎng)的重要問(wèn)題。比這些更為直接和迫切的問(wèn)題，是金融市場(chǎng)的低效甚至失效。在世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)的《全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告2003-2004》中指出，有17%的中國(guó)企業(yè)家認(rèn)為，在中國(guó)開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)面臨的最大問(wèn)題是如何獲得金融支持。這些問(wèn)題，直接影響到中國(guó)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力。

展望未來(lái)十年，中國(guó)還能繼續(xù)領(lǐng)跑新興市場(chǎng)嗎？中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)還能保持多久？她還能繼續(xù)成為國(guó)際資本的“熱土”嗎？印度、愛(ài)爾蘭、羅馬尼亞、以色列......正顯露出成為跨國(guó)公司技術(shù)和服務(wù)外包基地的潛力。在接下來(lái)的新一輪新興市場(chǎng)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)還能繼續(xù)領(lǐng)先嗎？中國(guó)應(yīng)該確立怎樣的競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略？中國(guó)的本土公司準(zhǔn)備好了嗎？

1中國(guó)是新興市場(chǎng)的領(lǐng)跑者嗎

物美商業(yè)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)

張文中

“中國(guó)目前只是世界車間”

我個(gè)人認(rèn)為現(xiàn)在講中國(guó)是世界工廠是對(duì)自己的評(píng)估過(guò)高。中國(guó)現(xiàn)在講世界工廠還不大匹配，或許可以說(shuō)是世界車間。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)完整的工廠，它的策略是應(yīng)該非常清晰的，而作為一個(gè)車間就比較簡(jiǎn)單一點(diǎn)。

我們有一段時(shí)間過(guò)高地估計(jì)了自己，過(guò)低地估計(jì)了國(guó)際公司的實(shí)力。不能因?yàn)槟硞€(gè)企業(yè)曾經(jīng)在某一個(gè)收購(gòu)項(xiàng)目上得手，就過(guò)高地把我們的能力提上去。我們還有很多的差距，管理上的差距是巨大的。

國(guó)家發(fā)改委對(duì)外經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)

張燕生

“中國(guó)具有相當(dāng)?shù)暮蟀l(fā)優(yōu)勢(shì)”

其他發(fā)展中國(guó)家和中國(guó)的距離正在拉近。比如印度是中國(guó)的五分之一，人均收入現(xiàn)在是中國(guó)的二分之一強(qiáng)，但印度比我們晚開(kāi)放12年。同時(shí)，印度在服務(wù)業(yè)，尤其是軟件產(chǎn)業(yè)上在世界上處于領(lǐng)先的地位。

同發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我們差距非常大。在高端制造方面，我個(gè)人的調(diào)查結(jié)論是和日本的差距至少在50年。我們還缺乏研發(fā)能力，目前主要是模仿、引進(jìn)。

但是，中國(guó)還是有相當(dāng)?shù)暮蟀l(fā)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步非常明顯，中國(guó)在整個(gè)新興市場(chǎng)中的領(lǐng)跑作用和位置也非常明顯。2000年以來(lái)，不論是進(jìn)口貿(mào)易，還是吸引外資，以及中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中目前的影響，表現(xiàn)非常突出。

東軟集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁

劉積仁

“領(lǐng)跑者不一定領(lǐng)先”

最近，特別在IT和軟件的服務(wù)，在全球整個(gè)大價(jià)值鏈條上，或者產(chǎn)業(yè)上的鏈條上給我們中國(guó)帶來(lái)了機(jī)會(huì)。我們應(yīng)該看到整體社會(huì)的變化，如果我們退回到十年以前，很難想象我們今天每個(gè)人手里拿這么多的軟件，這么多的電子技術(shù)。這樣一種事實(shí)在過(guò)去，或者在十年前并沒(méi)有展現(xiàn)我們面前。

我認(rèn)為所謂的領(lǐng)跑不一定領(lǐng)先，不一定做最尖端才算領(lǐng)跑。中國(guó)的制造已經(jīng)對(duì)全世界帶來(lái)很多的影響。我們過(guò)去更多是做鞋，做衣服，做玩具，然后做家用電器，現(xiàn)在做計(jì)算機(jī)，甚至飛機(jī)的部件都拿到中國(guó)來(lái)做，這個(gè)過(guò)程不可阻擋。最近這三年里，有大量的軟件、研發(fā)中心移到中國(guó)來(lái)。

2.中國(guó)的優(yōu)勢(shì)何在

東軟集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁

劉積仁

“‘人才量’對(duì)中國(guó)保持領(lǐng)跑非常重要”

我的觀點(diǎn)比較正面。比如軟件外包方面，它首先需要的是能夠從事這個(gè)行業(yè)的人，中國(guó)和印度最適合做這個(gè)工作。第二個(gè)就是“量”的解釋。過(guò)去新加坡、臺(tái)灣、包括香港也有一批人在做外包的工作，但是最后都做不下去了。為什么呢？比如一個(gè)新型號(hào)的手機(jī)，要上千人開(kāi)發(fā)，而現(xiàn)在廠商幾乎每個(gè)月要推出兩三款新品。這就需要非常大的人力支持，而中國(guó)和印度都同樣具備這個(gè)量，因?yàn)橛羞@個(gè)量的保證，制造成本就高不起來(lái)。根據(jù)現(xiàn)在的統(tǒng)計(jì)，到2050年我國(guó)勞動(dòng)力人口將近八個(gè)多億，如果真正把中印兩個(gè)國(guó)家加在一起的話，就是做這個(gè)產(chǎn)業(yè)任何的加工和制造，可能也都?jí)蛄恕?/p>

我認(rèn)為這個(gè)“量”對(duì)中國(guó)保持一個(gè)領(lǐng)跑是很重要的。在未來(lái)中國(guó)一定會(huì)成為全世界的領(lǐng)跑者。大家可能認(rèn)為我們沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就談不上競(jìng)爭(zhēng)力或者持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。但事實(shí)上，有時(shí)候做簡(jiǎn)單的工作也需要很強(qiáng)的控制力。

物美商業(yè)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)

張文中

“生產(chǎn)要素成本大幅度的提升使中國(guó)優(yōu)勢(shì)在減弱”

我對(duì)中國(guó)繼續(xù)領(lǐng)跑新興市場(chǎng)的能力持保留意見(jiàn)。中國(guó)現(xiàn)在一方面由于自己水平的提高，其實(shí)和西方企業(yè)在技術(shù)上、產(chǎn)品的包裝上、設(shè)計(jì)上的差距在縮小，所以我們的后發(fā)優(yōu)勢(shì)在降低；而另一方面，我們的成本上升是不可避免的。我們最近一段時(shí)間生產(chǎn)要素成本大幅度的提升，像我們的房地產(chǎn)，能源等，在這種情況下我們中國(guó)的優(yōu)勢(shì)還有多少，這是我們自己要這樣問(wèn)的問(wèn)題。而另外，和發(fā)展中國(guó)家相比，我們的成本也在拉大，我們比他們領(lǐng)先的東西在縮小。盡管對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，但是我們?nèi)狈?guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

北京新華信管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁

趙民

“不能將低成本作為核心競(jìng)爭(zhēng)力”

我的看法是比較悲觀的。中國(guó)改革開(kāi)放25年以后談?wù)撌澜缰圃斓幕?，首先有兩個(gè)最基本的前提被大家忽略：第一，西方國(guó)家的管理學(xué)優(yōu)勢(shì)積累很多，中國(guó)改革開(kāi)放的時(shí)候享受了這個(gè)基礎(chǔ)；第二，改革開(kāi)放25年的成功，是由于我們釋放了民間的力量，中國(guó)從1952年就再?zèng)]有民間資本，一直到1981年才重新出現(xiàn)。這是一股巨大的新興力量，由于這種力量的增加，我們現(xiàn)在的低成本才能夠從制度上實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在這一股力量已經(jīng)全部釋放出來(lái)了。

所以，未來(lái)十年中國(guó)能不能領(lǐng)先于新興市場(chǎng)，按照現(xiàn)在的低成本發(fā)展模式，我認(rèn)為根本沒(méi)前途。因?yàn)檫@樣的一種模式是在特定時(shí)代所形成的。在新的一個(gè)十年中，在新的國(guó)際環(huán)境中，外部環(huán)境是對(duì)中國(guó)有利的。但是中國(guó)能不能領(lǐng)跑關(guān)鍵的問(wèn)題是在我們內(nèi)部，一個(gè)國(guó)家能夠做得好有兩種模式，一個(gè)是低成本，還有一個(gè)高附加值。我看到中國(guó)成功的企業(yè)模式，基本上100家中有99家都是低成本的模式；這種模式的慣性已經(jīng)釋放的差不多了，但是新的一種推動(dòng)力，也就是創(chuàng)造需求的能力我們并沒(méi)有增加。想以低成本來(lái)形成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的永遠(yuǎn)的核心因素，這是一個(gè)美好的想象，但毫無(wú)存在的可能。

用友軟件股份有限公司總裁

何經(jīng)華

“中國(guó)企業(yè)要考慮戰(zhàn)略與能力是否匹配”

很多企業(yè)都說(shuō)要做國(guó)際化，但是提升到競(jìng)爭(zhēng)力的方面來(lái)談，很多問(wèn)題還沒(méi)有解決。例如今天談?wù)撈髽I(yè)國(guó)際化的時(shí)候，總會(huì)問(wèn)問(wèn)是否做了國(guó)際并購(gòu)。事實(shí)上，收購(gòu)一家美國(guó)硅谷的公司很容易。但是有一個(gè)事實(shí)是，收購(gòu)?fù)戤吅竽愕亩聲?huì)能不能給這個(gè)美國(guó)公司做業(yè)務(wù)指導(dǎo)，你能告訴美國(guó)總經(jīng)理他能干什么嗎？你公司的董事會(huì)能不能用英文開(kāi)，你有沒(méi)有國(guó)際運(yùn)營(yíng)的能力。所以收購(gòu)也好，擴(kuò)張也好，完全跟你公司的戰(zhàn)略是有關(guān)系的，你要考慮的不是今天要去哪里，而是三五年你往哪里去。這是一個(gè)戰(zhàn)略是否需要，能力是否匹配的問(wèn)題，而不是大家做。宏走國(guó)際化在美國(guó)就走的灰頭土臉，在歐洲才將市場(chǎng)和品牌做起來(lái)。

國(guó)家發(fā)改委對(duì)外經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)

張燕生

“中國(guó)的低成本是現(xiàn)階段的國(guó)際比較優(yōu)勢(shì)”

無(wú)論我們是世界車間，還是世界工廠，我們的優(yōu)勢(shì)是集中在低成本，從這個(gè)角度來(lái)講這個(gè)世界車間和世界工廠都代表了中國(guó)的制造，中國(guó)的低成本是現(xiàn)階段我們的國(guó)際比較優(yōu)勢(shì)。

雖然我們主要集中在中低端產(chǎn)品的技術(shù)，但是畢竟我們有很多很多優(yōu)秀的企業(yè)家，沒(méi)有一個(gè)國(guó)家的動(dòng)態(tài)的比較優(yōu)勢(shì)和靜態(tài)優(yōu)勢(shì)能像中國(guó)這樣具有如此大的跨度。

雖然整體來(lái)講我們的企業(yè)沒(méi)有太大的實(shí)力，但是我們有一個(gè)說(shuō)法是“干中學(xué)”，到一定程度，就像日本它130年以后才真正實(shí)現(xiàn)工業(yè)和現(xiàn)代的創(chuàng)新，我想最后中國(guó)也會(huì)像日本有一大批有世界專利和創(chuàng)新的世界級(jí)企業(yè)，有更多種小型的企業(yè)不斷的創(chuàng)新。

需要注意，這在中國(guó)需要有一個(gè)很長(zhǎng)的鏈條，因此我們的做法不要超越這個(gè)階段。

3.政府在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)承擔(dān)什么責(zé)任

用友軟件股份有限公司總裁

何經(jīng)華

“政府最重要的工作是營(yíng)造環(huán)境而不是制定規(guī)范”

我覺(jué)得政府最重要的工作就是創(chuàng)造環(huán)境，我一直認(rèn)為政府不要制定很多的規(guī)范，很多規(guī)范讓市場(chǎng)去形成，減輕政府負(fù)擔(dān)。

政府是營(yíng)造環(huán)境，然后企業(yè)決定要不要往這個(gè)環(huán)境里去住，這個(gè)跟長(zhǎng)短遠(yuǎn)近其實(shí)沒(méi)有太大的關(guān)系。所以一個(gè)企業(yè)是不是隨著政府的步伐去走，那肯定不一樣的。這就是所謂計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)思維不太一樣的地方，企業(yè)要對(duì)得起投資人，要發(fā)得出來(lái)員工的工資，在什么地方做投入由企業(yè)自己做決定，如果政府營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境企業(yè)就去。完全是企業(yè)自己決定的，因?yàn)槊總€(gè)公司為自己的生存負(fù)責(zé)。

還有資金問(wèn)題，我說(shuō)硅谷每天有五千家公司成立，風(fēng)險(xiǎn)只是投資之一，如果我們的創(chuàng)業(yè)都是靠湊錢(qián)那也沒(méi)戲，靠整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，金融體制的建立。所以我認(rèn)為政府環(huán)境營(yíng)造好，減少企業(yè)的負(fù)擔(dān)，少管一點(diǎn)是一點(diǎn)。

國(guó)家發(fā)改委對(duì)外經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)

張燕生

“明確政府是干什么”

中國(guó)到了一個(gè)階段，就是要明確政府是干什么，市場(chǎng)是干什么，企業(yè)要什么，一個(gè)方面要規(guī)范政府的職能和它的行為，另外一個(gè)方面要規(guī)范市場(chǎng)。我相信企業(yè)家面臨的未來(lái)二三年的環(huán)境，仍然是一個(gè)劇烈動(dòng)蕩的時(shí)代，因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，想穩(wěn)定可能很難。

北京新華信管理顧問(wèn)有限公司董事長(zhǎng)兼總裁

趙民

“非壟斷行業(yè)企業(yè)的成長(zhǎng)是政策成功的標(biāo)志”

黨的改革開(kāi)放政策好使我們有了過(guò)去25年輝煌的歷史，而2010年前后是中國(guó)重要的發(fā)展戰(zhàn)略期，我們希望未來(lái)十年我們有一個(gè)好的政體。我認(rèn)為如果未來(lái)有不是位于壟斷行業(yè)的企業(yè)進(jìn)了世界500強(qiáng)，這就是一個(gè)政策成功的標(biāo)志。

分論壇2 跨國(guó)公司如何在中國(guó)保持競(jìng)爭(zhēng)力

跨國(guó)公司正迎來(lái)中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的嶄新時(shí)代——他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)已經(jīng)逐步學(xué)會(huì)了盈利，但同時(shí)也變得更加小心翼翼。市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜多變，在經(jīng)歷了過(guò)去十年高速發(fā)展的時(shí)期后，跨國(guó)公司現(xiàn)在要面臨的不僅是挑剔的中國(guó)消費(fèi)者，而且還有在WTO框架下，即將取消的優(yōu)惠政策；另一方面，本地公司也在快速成長(zhǎng)，跨國(guó)公司不得不在這個(gè)巨大的市場(chǎng)同中國(guó)企業(yè)進(jìn)行博弈。

最明顯的例子發(fā)生在手機(jī)行業(yè)。在跨國(guó)公司最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的“黃金時(shí)期”，他們成為了行業(yè)的霸主，而諾基亞、摩托羅拉和愛(ài)立信也一度成為中國(guó)消費(fèi)者的首選品牌。然而僅僅幾年后，消費(fèi)者開(kāi)始挑剔它們高昂的價(jià)格，同時(shí)國(guó)內(nèi)手機(jī)制造商的崛起震驚了美國(guó)和歐洲同行，不僅占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)50％的市場(chǎng)，而且還創(chuàng)造了跨國(guó)公司難以模仿的渠道模式。

這不得不讓跨國(guó)公司重新做出調(diào)整以在下一個(gè)十年保持競(jìng)爭(zhēng)力。他們開(kāi)始將中國(guó)市場(chǎng)重新納入其全球戰(zhàn)略版圖，重新審視中國(guó)的投資環(huán)境，重新考慮中國(guó)在其全球戰(zhàn)略中的地位，重新研究和制定在中國(guó)的戰(zhàn)略，并重新調(diào)整在中國(guó)的管理結(jié)構(gòu)，在觀察人士看來(lái)，這是上世紀(jì)九十年代在華跨國(guó)公司大規(guī)模整合子公司業(yè)務(wù)以來(lái)，在中國(guó)開(kāi)始的第二輪調(diào)整。

新的風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始凸現(xiàn)——原有的國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén)的橫向管理與各個(gè)事業(yè)部在全球的縱向管理的矛盾已經(jīng)成為跨國(guó)公司在華的最大難題，如何協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門(mén)，同時(shí)保持與中國(guó)伙伴的密切聯(lián)系，并對(duì)中國(guó)營(yíng)商環(huán)境的變化做出調(diào)整正成為跨國(guó)公司保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

然而我們還是有理由相信跨國(guó)公司的持續(xù)發(fā)展能力，正如此次論壇上嘉賓做出的判斷：一流的市場(chǎng)營(yíng)銷能力、杰出的人才團(tuán)隊(duì)、隨時(shí)應(yīng)變的能力以及先進(jìn)的管理理念都是跨國(guó)公司保持競(jìng)爭(zhēng)力的重要法寶。

1. 跨國(guó)公司如何保持在中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)？

原摩托羅拉個(gè)人通訊部亞太區(qū)副總裁、首席營(yíng)銷官

李睿德

“市場(chǎng)營(yíng)銷是保持優(yōu)勢(shì)的主要手段”

中國(guó)正在進(jìn)入一個(gè)更為透明和更合理的時(shí)代，零售業(yè)的發(fā)展也在根據(jù)世貿(mào)組織的規(guī)則來(lái)發(fā)展，在市場(chǎng)營(yíng)銷和分銷方面都是如此，這種零售的環(huán)境對(duì)于跨國(guó)公司在中國(guó)營(yíng)銷是很有利的。從傳統(tǒng)意義上的營(yíng)銷方式來(lái)講，跨國(guó)公司通過(guò)一系列的人力資源的安排創(chuàng)造性的與當(dāng)?shù)刭Y源進(jìn)行整合，而另一方面，跨國(guó)公司也正在從有形的服務(wù)向無(wú)形的服務(wù)轉(zhuǎn)化，像金融方面的服務(wù)也是無(wú)形的過(guò)程。而在硬件方面，我們必須要有不同的分銷網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)者群，而零售的策略對(duì)于整個(gè)跨國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)也是很重要的。

SAP（中國(guó)）有限公司副總裁

張雪盟

“跨國(guó)公司必須在政府、合作伙伴和人才上取得優(yōu)勢(shì)”

跨國(guó)公司在中國(guó)保持競(jìng)爭(zhēng)力有三個(gè)層次，一是政府層面，第二是在機(jī)構(gòu)或者企業(yè)的層面，最后是個(gè)人層面。在政府這個(gè)層面上，一定要有專職負(fù)責(zé)政府關(guān)系的部門(mén)，第二，如果跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)不太了解或者把握不好“關(guān)系”的話，最好找一個(gè)或者很多本地的合作伙伴；最后，跨國(guó)公司最好用中國(guó)本地的人進(jìn)行管理，本地人才懂得很多，當(dāng)然跨國(guó)公司要先進(jìn)行培訓(xùn)。

西門(mén)子（中國(guó)）有限公司副總裁

魏方倫

“成長(zhǎng)取決于創(chuàng)新”

西門(mén)子公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)超過(guò)130年，在這個(gè)過(guò)程中一直不斷的創(chuàng)新。正因?yàn)槿绱?，西門(mén)子80%的產(chǎn)品面世的時(shí)間不到五年。西門(mén)子在中國(guó)利用巨大人才資源培養(yǎng)了許多的工程師，在南京，西門(mén)子則建立了研發(fā)軟件中心。事實(shí)上，西門(mén)子不僅有研發(fā)的創(chuàng)新，還要有供應(yīng)鏈、采購(gòu)、制造等方面的創(chuàng)新，而和其他本地公司的合作，西門(mén)子也希望盡量做到模式上的創(chuàng)新來(lái)保持優(yōu)勢(shì)。

商務(wù)部研究院跨國(guó)公司研究中心主任

王志樂(lè)

“根據(jù)具體情況隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略”

跨國(guó)公司是在中國(guó)發(fā)展的三個(gè)階段都根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整自己的戰(zhàn)略。從1979年到1992年，跨國(guó)公司此時(shí)是探索性的投資。到1992年以后，中國(guó)吸引外資的戰(zhàn)略主要是優(yōu)惠政策，跨國(guó)公司也開(kāi)始了比較大規(guī)模的投資。從2001年中國(guó)加入WTO，中國(guó)政府又開(kāi)始在法律框架下全方位的市場(chǎng)開(kāi)放，而跨國(guó)公司也相應(yīng)加大在中國(guó)的投資量，同時(shí)增加了上游的研究開(kāi)發(fā)投入，跨國(guó)公司在中國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)了價(jià)值鏈一體化的趨勢(shì)。

UPS中國(guó)區(qū)總經(jīng)理

吳信翰

“提升競(jìng)爭(zhēng)力必須跟企業(yè)增長(zhǎng)結(jié)合在一起”

UPS一直在和客戶一起工作，客戶是UPS的戰(zhàn)略伙伴，基本上UPS為這些客戶提供他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，最主要就是增長(zhǎng)的策略。因此在國(guó)內(nèi)，UPS提升競(jìng)爭(zhēng)力也要和增長(zhǎng)結(jié)合在一起。更明確的來(lái)說(shuō)，就是如何建立相應(yīng)的組織參與全球化競(jìng)爭(zhēng)，以及創(chuàng)造成功的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，才能讓公司在勢(shì)均力敵的情況下，讓自己與眾不同，改進(jìn)客戶的服務(wù)，提升市場(chǎng)力。

波士頓咨詢公司（北京）副總裁董事

麥維德

“整合全球資源”

在華跨國(guó)公司面臨五大挑戰(zhàn)，第一是要在當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者市場(chǎng)進(jìn)行越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)；第二是要學(xué)會(huì)怎么樣向不斷發(fā)展的中國(guó)消費(fèi)者提供新的產(chǎn)品；第三是將中國(guó)的業(yè)務(wù)融入到全球業(yè)務(wù)當(dāng)中；第四是如何利用中國(guó)的優(yōu)勢(shì)在別處進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；第五是怎樣在世界其他國(guó)家和中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在這種形勢(shì)下，跨國(guó)公司可以通過(guò)全球資源來(lái)突出協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)把建立在人力資源方面的發(fā)展和其他有關(guān)的因素整合起來(lái)。

摩根大通董事總經(jīng)理兼中國(guó)區(qū)首席運(yùn)營(yíng)官

霍康

“突出先進(jìn)管理理念”

跨國(guó)公司給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)很多創(chuàng)新，這個(gè)過(guò)程中，跨國(guó)公司如何在中國(guó)保持競(jìng)爭(zhēng)力？非常坦白的地說(shuō)，由于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)還是在初步發(fā)展階段，跨國(guó)公司在短時(shí)間內(nèi)，還不會(huì)面臨著來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)企業(yè)過(guò)大的挑戰(zhàn)。跨國(guó)公司成功很重要的一點(diǎn)在于，有非常先進(jìn)的管理理念和管理機(jī)制，比如美國(guó)的管理機(jī)制，它是建立在法治的基礎(chǔ)上的，在立法以后，這個(gè)框架不斷地被創(chuàng)新。雖然中國(guó)在這些方面還不完善，但是我相信，跨國(guó)公司會(huì)在中國(guó)伙伴以及政府的管理者之間進(jìn)行非常良好、非常積極的互動(dòng)。

2.跨國(guó)公司如何利用本地人才

畢博管理咨詢大中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理

朱農(nóng)飛

“本地化人材是最重要的”

跨國(guó)公司如何運(yùn)用本地化的人員，實(shí)際上是解決跨國(guó)公司在中國(guó)如何贏利的關(guān)鍵問(wèn)題。因?yàn)榭鐕?guó)公司在其他方面已經(jīng)非常成熟，比如制度和技術(shù)，但是對(duì)中國(guó)的理解，還是需要通過(guò)這些有能力的人材來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)。這又可以從兩個(gè)方面概括，一個(gè)是總部對(duì)本地人的看法是怎么樣？第二個(gè)是本地人對(duì)總部的認(rèn)識(shí)是怎么樣？這是兩個(gè)非常難的問(wèn)題，如果跨國(guó)公司都不注意到這些的話，最終結(jié)局毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)失敗。

對(duì)于整個(gè)中國(guó)的市場(chǎng)，從總部的層面來(lái)說(shuō)，不僅要有特別關(guān)注，而且還要對(duì)本地人材充分相信?？傮w的目標(biāo)由總部來(lái)確定，此后，要完全充分相信中國(guó)人能執(zhí)行好，而且會(huì)在一定的規(guī)章制度范圍之內(nèi)出色地完成任務(wù)。

Autodesk大中華區(qū)總裁

高群耀

“管理層必須是溝通高手”

在軟件企業(yè)中，如果公司最高層，不管CEO還是COO，如果對(duì)中國(guó)關(guān)注程度不高，那么這個(gè)企業(yè)肯定不會(huì)做好。另外對(duì)于當(dāng)?shù)氐墓芾韺樱钕葲Q的條件是做一個(gè)溝通高手，他必須把一半時(shí)間要深入到中國(guó)市場(chǎng)，另外一半時(shí)間深入到企業(yè)決策層，這樣才會(huì)贏得總部的了解和尊重。

波士頓咨詢公司（北京）副總裁董事

麥維德

“給中國(guó)雇員有挑戰(zhàn)性的工作”

對(duì)中國(guó)雇員來(lái)說(shuō)，尊重他們的最好方式之一，給他們具有挑戰(zhàn)性的工作，通過(guò)這種挑戰(zhàn)性的工作，證明自己有能力來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，所以跨國(guó)公司在為他們提供機(jī)會(huì)時(shí)，他們往往會(huì)非常高興，會(huì)充分發(fā)揮自己的才干。

3.建立“中國(guó)特區(qū)”保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

Autodesk大中華區(qū)總裁

高群耀

“中國(guó)區(qū)的運(yùn)作要有絕對(duì)的控制權(quán)”

跨國(guó)軟件公司在中國(guó)市場(chǎng)過(guò)去十年當(dāng)中，有三個(gè)階段。首先是進(jìn)入期，任務(wù)是創(chuàng)品牌，了解在中國(guó)的運(yùn)作環(huán)境；此后又進(jìn)入發(fā)展期，在這個(gè)的過(guò)程中，是真正開(kāi)拓市場(chǎng)，建立政府客戶關(guān)系，追求盈利；之后跨國(guó)公司才開(kāi)始真正建立所謂全球化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，這個(gè)期間往往是全方面的，與全球運(yùn)作相結(jié)合。

在目前的第二階段里，以個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)看，中國(guó)區(qū)的運(yùn)作要有絕對(duì)的控制權(quán)才是成功的關(guān)鍵，并且要使本地的團(tuán)隊(duì)保持高效熱情，持久、穩(wěn)定地克服困難，才能夠在中國(guó)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)能力而不是帶來(lái)自然的競(jìng)爭(zhēng)能力，才能與時(shí)俱進(jìn)。

金佰利（中國(guó)）投資有限公司總裁

邵青峰

“好的盈利模式和制度并不能保證成功”

中國(guó)市場(chǎng)可能是世界上競(jìng)爭(zhēng)最厲害的地方，競(jìng)爭(zhēng)的立體感、復(fù)雜性，以及成本的殘酷性都首屈一指。因此如果沒(méi)有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有敬畏的心態(tài)，那么就無(wú)法對(duì)消費(fèi)者、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、對(duì)市場(chǎng)有充分的了解。事實(shí)上，我認(rèn)為不少跨國(guó)公司已經(jīng)缺乏一種學(xué)習(xí)的心態(tài)，總認(rèn)為自己有一個(gè)非常好盈利模式和制度，然而實(shí)際上，他們不僅資金不足，而且技術(shù)也不行。中國(guó)這本書(shū)很深很深，十年五年可能不一定學(xué)得到，需要五十年的時(shí)間才能學(xué)好。

最重要的還是學(xué)到對(duì)消費(fèi)者的理解、對(duì)市場(chǎng)的理解。日本、韓國(guó)、新加坡的市場(chǎng)變動(dòng)都沒(méi)有中國(guó)這樣“波瀾壯闊”，很多跨國(guó)公司特別希望自己特別有中國(guó)特色，但其實(shí)前提還是對(duì)這個(gè)市場(chǎng)充分了解，才能把中國(guó)這盤(pán)棋融入到公司里面去。我們公司到現(xiàn)在用了十年時(shí)間，差不多花了一億美金，都在學(xué)這個(gè)東西。

威盛電子董事長(zhǎng)特助兼中國(guó)業(yè)務(wù)總監(jiān)

湯涵宇

“保持中國(guó)特區(qū)才有彈性”

所有公司，不管中國(guó)公司還是跨國(guó)公司，最需要注意的都是管理層的心態(tài)。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，如何去尊重中國(guó)，包括尊重中國(guó)的消費(fèi)者、合作伙伴，和中國(guó)的政府，都是必要的一種做法和態(tài)度。在這樣的心態(tài)下，必須要和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)融入，才能在所有的細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)造需求。此外，組織層面上，跨國(guó)公司在中國(guó)必須是一個(gè)獨(dú)立的特區(qū)，這樣的特區(qū)要比較有彈性，根據(jù)中國(guó)實(shí)際情況隨時(shí)做調(diào)整，這都是跨國(guó)公司保持競(jìng)爭(zhēng)力的必備因素。

UPS中國(guó)區(qū)總經(jīng)理

吳信翰

“傾聽(tīng)客戶、員工的聲音”

跨國(guó)公司要做的，不僅是學(xué)習(xí)中國(guó)的文化和制度，還學(xué)習(xí)中國(guó)真正想要的是什么，傾聽(tīng)客戶的聲音，當(dāng)然也包含自己的員工的心聲。事實(shí)上我們也發(fā)現(xiàn)這里的人才非常具有競(jìng)爭(zhēng)力，他們的天分在于渴望去學(xué)習(xí)，他們的學(xué)習(xí)欲望非常強(qiáng)，所以跨國(guó)公司要通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)保有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。

分論壇3“萬(wàn)國(guó)車展”誰(shuí)能在中國(guó)笑到最后

當(dāng)我們?cè)谡務(wù)撝袊?guó)汽車如何與跨國(guó)汽車競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，實(shí)際上跨國(guó)汽車公司之間在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)如火如荼。不要以為跨國(guó)汽車公司在國(guó)外的勝利就能夠天然地延續(xù)為在中國(guó)的成功，美國(guó)通用汽車公司在中國(guó)的成功以及德國(guó)大眾汽車公司在中國(guó)出現(xiàn)的頹勢(shì)，從正反兩個(gè)層面向我們顯示：在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)激烈的“萬(wàn)國(guó)車展”時(shí)代，鑒于整個(gè)汽車制造質(zhì)量工藝的同質(zhì)化現(xiàn)象越來(lái)越突出，以往原樣引進(jìn)車型及重播其品牌內(nèi)涵的粗放經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)行之不遠(yuǎn)，能否成功地進(jìn)行本土化改造，成為跨國(guó)汽車公司在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)的焦點(diǎn)。

跨國(guó)汽車公司在中國(guó)展開(kāi)新一輪競(jìng)賽，它們未來(lái)的空間有多大，不單單取決于其本身已經(jīng)擁有的實(shí)力，還依賴于其本土化的決心、力度和速度。必須承認(rèn)的是，大多數(shù)跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)人和中國(guó)市場(chǎng)并不了解，無(wú)論是汽車的適應(yīng)性改進(jìn)還是銷售策略的制定，無(wú)論是品牌內(nèi)涵的本土傳播還是服務(wù)質(zhì)量的有效控制，都不能離開(kāi)中方的支援。做不到這一點(diǎn)，那么不管你在世界上的名氣多大，品牌的影響力多大，或者有多少核心技術(shù)，也不管你在中國(guó)已經(jīng)取得了多大的成功，都將在或者正在中國(guó)陷入困境。

因此，跨國(guó)汽車公司無(wú)須埋怨中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)政策對(duì)他們?cè)诤腺Y汽車公司中股比不能突破50%的嚴(yán)厲控制。實(shí)際上，合資過(guò)程是跨國(guó)公司重新積累知識(shí)的過(guò)程，重新創(chuàng)辦企業(yè)的過(guò)程。合資伙伴非常重要。許多跨國(guó)公司及其合資伙伴常?？摧p合作伙伴成為司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象，而中國(guó)汽車公司很多也甘愿接受擺布，并無(wú)做出貢獻(xiàn)的主動(dòng)性。如一汽豐田汽車銷售公司副總經(jīng)理董海洋所說(shuō)，未來(lái)或者當(dāng)下，只有當(dāng)跨國(guó)公司碰到問(wèn)題黔驢技窮的時(shí)候，才會(huì)想到要求中方的幫助，因?yàn)橹袊?guó)伙伴至少能夠起到向?qū)У淖饔谩?/p>

上海通用汽車公司是跨國(guó)汽車公司在中國(guó)本土化實(shí)踐取得優(yōu)良成績(jī)的典型。這家與上汽集團(tuán)合資的汽車企業(yè)在中國(guó)本土生產(chǎn)汽車僅僅才有5年的時(shí)間，但是就在今年6月，其單月汽車銷售甚至超過(guò)了以往長(zhǎng)期穩(wěn)居冠軍位置的上海大眾汽車公司。今年1到8月，在中國(guó)汽車市場(chǎng)整體增長(zhǎng)平均只有20%的情況下，上海通用汽車的這個(gè)數(shù)字達(dá)到了67%。

跨國(guó)汽車公司本土化是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，這不僅僅是生產(chǎn)的本土化，而是包括了從研發(fā)、生產(chǎn)到營(yíng)銷的汽車生意的各個(gè)環(huán)節(jié)。那么如何能夠成功實(shí)踐？困難之處在哪里？ 2004年環(huán)球企業(yè)家高峰論壇特別邀請(qǐng)了通用汽車、豐田汽車在中國(guó)合資公司主管銷售的高層領(lǐng)導(dǎo)孫曉東、董海洋，以及中國(guó)汽車工業(yè)咨詢發(fā)展公司首席分析師賈新光、科爾尼（中國(guó)）咨詢公司董事副總經(jīng)理張?zhí)毂绕嚇I(yè)內(nèi)的人士就此問(wèn)題展開(kāi)對(duì)話。

1.融入本土市場(chǎng)

上海通用汽車有限公司市場(chǎng)營(yíng)銷執(zhí)行總監(jiān)

孫曉東

“如果要在中國(guó)爭(zhēng)得一席之地，必然要對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的需求做出本土化反應(yīng)”

今年1到8月份，中國(guó)汽車市場(chǎng)明顯存在觀望現(xiàn)象，總體平均只有20%的增長(zhǎng)。我覺(jué)得總的來(lái)講這很正常，所有的人都不會(huì)懷疑今后中國(guó)汽車工業(yè)，或者這個(gè)市場(chǎng)還是會(huì)有超過(guò)20%的增長(zhǎng)，但這卻是給大家一個(gè)提醒，重新調(diào)整一下自己的心態(tài)，調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整步調(diào)。

這實(shí)際上就是跨國(guó)汽車公司要重視本土化問(wèn)題，跨國(guó)汽車公司需要在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展它本身的汽車文化，適應(yīng)需求的產(chǎn)品以及服務(wù)。你如果去看發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車市場(chǎng)，比較典型的美國(guó)、日本和歐洲的市場(chǎng)，盡管有很多共性的東西，但是也有非常明顯的差別，比如日本的汽車文化，美國(guó)的汽車文化，歐洲的汽車文化是不一樣的，美國(guó)人對(duì)汽車的看法跟歐洲人是不一樣的。

中國(guó)因?yàn)槲幕尘?，人文環(huán)境，消費(fèi)習(xí)慣，使用習(xí)慣，價(jià)值觀念等，會(huì)逐步形成獨(dú)特的汽車文化?，F(xiàn)在盡管是剛剛開(kāi)始起步，但是如果要在中國(guó)爭(zhēng)得一席之地，必然要對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的需求做出本土化的反應(yīng)，為中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)原創(chuàng)性地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，才能在這個(gè)市場(chǎng)上發(fā)展。

實(shí)際上從公司的角度來(lái)講，本土化是產(chǎn)品、服務(wù)、品牌都要適合本地消費(fèi)者的需求。我們的別克君威、別克凱悅都是自己提出要求，在上海通用泛亞技術(shù)中心改的。跨國(guó)公司必定要在這里研發(fā)這個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品，而不是在日本研發(fā)適合中國(guó)的汽車，這樣逐步形成的技術(shù)能力就會(huì)發(fā)揮作用。泛亞現(xiàn)在的水平跟剛剛開(kāi)始的時(shí)候完全不一樣。五、六年時(shí)間形成了有600個(gè)工程師的研發(fā)機(jī)構(gòu)，99%都是中國(guó)人。

產(chǎn)品本土化之外，更重要的是文化的本土化，就是你一個(gè)產(chǎn)品在中國(guó)制造必須融入到本土的文化中去。在我們從營(yíng)銷這個(gè)角度來(lái)講，你要能夠跟當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者進(jìn)行溝通，能夠用一種他們能夠接受的語(yǔ)言、方式、情感來(lái)進(jìn)行溝通。上海通用別克品牌的重塑實(shí)際就是適應(yīng)中國(guó)本土的需求，并且有了很好的市場(chǎng)反應(yīng)。

今年這種競(jìng)爭(zhēng)還是沒(méi)有到完全的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)之下，還會(huì)一輪一輪的競(jìng)爭(zhēng)下去。能不能建立起自己的有技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力的，有成本競(jìng)爭(zhēng)能力的制造體系、供應(yīng)體系，能不能建立一個(gè)在這個(gè)市場(chǎng)上有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的，有品牌優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷服務(wù)體系，能不能建立自己適合當(dāng)?shù)匚幕钠放?，決定你是否會(huì)立于不敗之地。

2.依靠中國(guó)伙伴

一汽豐田汽車銷售公司副總經(jīng)理

董海洋

“中國(guó)市場(chǎng)對(duì)世界汽車貢獻(xiàn)多大并不值得炫耀，關(guān)鍵是中國(guó)人在跨國(guó)公司與中國(guó)的合資企業(yè)里貢獻(xiàn)什么價(jià)值”

今年汽車市場(chǎng)比較冷淡，我認(rèn)為是汽車市場(chǎng)趨于理性，或者說(shuō)是市場(chǎng)的進(jìn)步和成熟。它不僅表現(xiàn)在廠商、經(jīng)銷商成熟，更需要消費(fèi)者成熟，和整個(gè)社會(huì)汽車文化的成熟，所以這次市場(chǎng)低迷被認(rèn)為是回歸和進(jìn)步。

在這樣的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，競(jìng)爭(zhēng)自然越來(lái)越激烈了。原來(lái)老是在一個(gè)水池子里釣魚(yú)，不需要釣魚(yú)技術(shù)，現(xiàn)在慢慢要到河里海里釣魚(yú)，這是對(duì)整個(gè)汽車界的考驗(yàn)。跨國(guó)汽車公司在中國(guó)做汽車生意，不僅僅是生產(chǎn)汽車，更重要的是生產(chǎn)什么樣的汽車，然后怎么樣才能把它們賣出去。

我認(rèn)為中國(guó)人在合資企業(yè)里面能夠起到很大的作用，或者說(shuō)跨國(guó)汽車公司需要依賴中國(guó)合作伙伴才能把生意做大。比如銷售汽車，它不只是開(kāi)拓銷售網(wǎng)絡(luò)就能夠奏效的事情。新建銷售網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)不需要努力的工作，有成千上萬(wàn)的人都在熱捧銷售網(wǎng)絡(luò)，我們稱“非理性的過(guò)熱”。由于奧迪、廣本、上海通用，經(jīng)銷商獲得極大利潤(rùn)，吸引了很多人，但是未來(lái)外國(guó)人很難控制好經(jīng)銷商。

中國(guó)市場(chǎng)對(duì)世界汽車貢獻(xiàn)多大，這并不值得炫耀，關(guān)鍵是中國(guó)人在跨國(guó)公司與中國(guó)的合資企業(yè)里貢獻(xiàn)什么價(jià)值，人和市場(chǎng)兩個(gè)關(guān)系，不是中國(guó)市場(chǎng)對(duì)世界汽車發(fā)展多大，而是中國(guó)人對(duì)汽車的貢獻(xiàn)多大，中國(guó)人不聰明嗎？我覺(jué)得不是這個(gè)問(wèn)題。

我們的優(yōu)勢(shì)是存在的，我們的價(jià)值是有的。中方的員工為什么不發(fā)揮？一是不愿意發(fā)揮，二是沒(méi)有好的機(jī)制來(lái)發(fā)揮，沒(méi)有給他機(jī)制來(lái)發(fā)揮。我認(rèn)為很多外國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)之前已經(jīng)在其他市場(chǎng)開(kāi)拓，由此當(dāng)來(lái)到中國(guó)的時(shí)候有一覽眾山小的概念。認(rèn)為我大風(fēng)大浪都經(jīng)過(guò)了，陰溝洞里會(huì)翻船嗎？我只要使上一半勁，就可以輕車熟路，如履平川。碰到問(wèn)題的時(shí)候，當(dāng)他黔驢技窮的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)還要求中方的人，至少還有向?qū)ё饔谩?/p>

另外一個(gè)，戈恩為什么敢說(shuō)中方作用等于零，不是對(duì)某些中方員工價(jià)值的看低，是對(duì)合作方價(jià)值的看低，看到你沒(méi)有戰(zhàn)略，沒(méi)有思路，你把企業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)不發(fā)揮。本來(lái)外國(guó)人進(jìn)入中國(guó)后，和中方合作不是皮帶和輪子之間的光輪關(guān)系，而是齒輪和齒輪之間的咬合關(guān)系。

中國(guó)汽車工業(yè)咨詢發(fā)展公司首席分析師

賈新光

“跨國(guó)汽車想要成功必須專心和一家公司合作，完全靠自己玩不轉(zhuǎn)”

中國(guó)市場(chǎng)拯救跨國(guó)公司，2003年全世界汽車的增長(zhǎng)量大概150萬(wàn)輛，其中中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)120萬(wàn)輛。另外一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，豐田爭(zhēng)第一沒(méi)有中國(guó)市場(chǎng)是不行的，實(shí)際上他們非常需要中國(guó)，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于他們簡(jiǎn)直是養(yǎng)活他們的市場(chǎng)。

現(xiàn)在有一個(gè)矛盾的現(xiàn)象，國(guó)外的一些咨詢機(jī)構(gòu)，高盛或者羅蘭貝格等等都發(fā)出了警告，說(shuō)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)投資過(guò)剩的危險(xiǎn)逐漸加大，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，現(xiàn)在為止國(guó)內(nèi)外沒(méi)有一家企業(yè)說(shuō)要削減投資，后來(lái)有人采訪過(guò)通用瓦德納，他認(rèn)為不投資風(fēng)險(xiǎn)更大，想活下去，都想活更好，都想占更大份額，不投資沒(méi)有未來(lái)的后勁，我對(duì)此歸納為兩句話，不投資等死，投資是找死，但是只有投資才可能不死。

跨國(guó)汽車在中國(guó)存在的一個(gè)問(wèn)題是找不準(zhǔn)合資伙伴，他們想要成功必須專心和一家公司合作。當(dāng)然這家公司應(yīng)該是好的中方合作伙伴。反過(guò)來(lái)，中國(guó)汽車公司想要共贏也必須這樣，不要腳踏幾條船找平衡。上汽原來(lái)的如意算盤(pán)是想在大眾和通用合資的兩家公司里找平衡，結(jié)果兩家都快打起來(lái)了。最聰明的是通用汽車，它吸取了大眾的教訓(xùn)，就跟著上汽集團(tuán)做，以前它合資了幾家，后來(lái)都是由上海去整合成一家。

而日產(chǎn)汽車，跟東風(fēng)汽車合資，合資一年以后，它的轎車就賣不動(dòng)了。這事情他們自己都不明白，實(shí)際上是日產(chǎn)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不太熟悉，完全靠自己還玩不轉(zhuǎn)，估計(jì)可能是這個(gè)原因。

科爾尼（中國(guó)）咨詢公司董事副總經(jīng)理

張?zhí)毂?/p>

“很多的時(shí)候不太清楚到底誰(shuí)是朋友誰(shuí)是敵人？”

每個(gè)企業(yè)要從自己的角度來(lái)考慮戰(zhàn)略，但是中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)環(huán)境事實(shí)上是非常非常奇怪的一種市場(chǎng)，因?yàn)樗鼪](méi)有其他市場(chǎng)那么明確，所有的外資企業(yè)在政策的限制之下必須得要進(jìn)行合資，一家外資企業(yè)可以找兩家，而中國(guó)汽車企業(yè)則沒(méi)有限制，所以在中國(guó)來(lái)說(shuō)市場(chǎng)環(huán)境變得非常奇怪，很多的時(shí)候不太清楚到底誰(shuí)是朋友誰(shuí)是敵人？

我做兩個(gè)預(yù)言。第一個(gè)汽車降價(jià)肯定要繼續(xù)，第二個(gè)運(yùn)作效率不高或者市場(chǎng)能力不強(qiáng)的這些品牌就會(huì)在市場(chǎng)自然競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程當(dāng)中進(jìn)行整合和淘汰。跨國(guó)汽車的壓力會(huì)非常非常的大，而且這個(gè)現(xiàn)象出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)不會(huì)很遠(yuǎn)，現(xiàn)在只是剛剛開(kāi)一個(gè)頭。汽車產(chǎn)業(yè)的前景并不是那么樂(lè)觀。

分論壇4中國(guó)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的路徑和要素準(zhǔn)備

中國(guó)公司正在以前所未有的熱情擁抱世界。在過(guò)去的二、三十年間，我們的近鄰日本、韓國(guó)企業(yè)紛紛走向了海外市場(chǎng)，誕生了豐田、索尼、三星、現(xiàn)代等一批世界性的品牌，日本、韓國(guó)也成為世界經(jīng)濟(jì)體中耀眼的明星，如今，中國(guó)的企業(yè)正在出海，他們寄望于打造世界一流的企業(yè)，他們將是中國(guó)未來(lái)黃金十年的決定性力量。

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者們已經(jīng)做出嘗試并探索出路徑。海爾通過(guò)在美國(guó)建立工廠將自己的產(chǎn)品賣到了美國(guó)市場(chǎng)；TCL通過(guò)收購(gòu)湯姆遜進(jìn)入歐洲市場(chǎng)；而通過(guò)反向OEM，萬(wàn)向成為世界最大的萬(wàn)向節(jié)生產(chǎn)商；中集也成功地成為世界矚目的集裝箱生產(chǎn)商。

然而，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)并非一帆風(fēng)順。在TCL收購(gòu)?fù)瓿珊?，海外人才的困境暴露無(wú)遺；而在華為全力拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，它遭到了來(lái)自思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的訴訟，事實(shí)上，對(duì)于更多希望出海的中國(guó)公司而言，國(guó)際市場(chǎng)的貿(mào)易規(guī)則、競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則仍然是個(gè)未知的“禁區(qū)”；而更值得關(guān)注的問(wèn)題是，中國(guó)企業(yè)成為跨國(guó)公司時(shí)所需要的管理國(guó)際化公司的模式或者流程及運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。

中國(guó)企業(yè)就是這樣開(kāi)始了闖蕩國(guó)際的歷程?！拔覀儧](méi)有時(shí)間再做準(zhǔn)備了，這個(gè)市場(chǎng)留給我們的機(jī)會(huì)不多了”，李東生坦言國(guó)際化的壓力。在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)只能邊練邊學(xué)，這就像是中國(guó)參加奧運(yùn)會(huì)“以賽代練”，中國(guó)企業(yè)寄望于在國(guó)際化的實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)，而對(duì)于更多的中國(guó)企業(yè)而言，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)練好內(nèi)功將是決定競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。

1.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的模式選擇

ut斯達(dá)康（中國(guó)）公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

吳鷹

“中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的三個(gè)要素”

我個(gè)人認(rèn)為走向國(guó)際化重要的三個(gè)因素，第一點(diǎn)是國(guó)際化的人才，這一點(diǎn)非常重要。第二點(diǎn)是關(guān)于國(guó)際化的進(jìn)程，UT斯達(dá)康是上市以后才開(kāi)始國(guó)際化，然后剛開(kāi)始有99%的營(yíng)業(yè)額都是在中國(guó)，但是現(xiàn)在有20%營(yíng)業(yè)額在國(guó)外，明年就有45%以上的營(yíng)業(yè)額來(lái)自中國(guó)以外的地區(qū)。這一方面是因?yàn)槲覀冇蟹浅：玫娜瞬?，我們這些留學(xué)生從國(guó)外回來(lái)，然后是殺回去；另一方面我們是一個(gè)美國(guó)的上市公司，美國(guó)的上市資料都是公開(kāi)的，人家都很放心，而且作為一個(gè)上市的公司帶來(lái)金融財(cái)務(wù)上的支持也很重要。第三點(diǎn)我們可能非常注重國(guó)際規(guī)則，建立一個(gè)長(zhǎng)期能夠做下去國(guó)際化的戰(zhàn)略，而不是一兩筆賺完了就跑。

易凱資本有限公司ceo

王冉

“跨國(guó)是好的本土公司長(zhǎng)大后通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)行的游戲，真正理解戰(zhàn)略尤其重要”

我用四句話概括我的觀點(diǎn)，第一句是跨國(guó)是好公司的游戲，第二句是跨國(guó)是本土公司在本土市場(chǎng)上已經(jīng)證明了自己已經(jīng)立足的游戲，第三句是跨國(guó)是好的本土公司長(zhǎng)大了的游戲，最后一句話是說(shuō)跨國(guó)是好的本土公司長(zhǎng)大了以后通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)行的游戲。

最近我發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意思的事情。在我們跟跨國(guó)公司打交道過(guò)程中，我們就發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司可能用很長(zhǎng)的時(shí)間去論證跨國(guó)戰(zhàn)略，通過(guò)獨(dú)資或者通過(guò)收購(gòu)，這個(gè)時(shí)間可能拖的很長(zhǎng)，但一旦確定了就會(huì)沿著這條路走下去；而中國(guó)的公司往往注重個(gè)體的機(jī)會(huì)，考慮跟這家公司有什么樣的合作機(jī)會(huì)，跟另外一家有什么樣的合作機(jī)會(huì)。我希望提醒中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的時(shí)候，千萬(wàn)不要讓那些表面看起來(lái)不容錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)為自己形成了一個(gè)障礙，或者收購(gòu)了一家覺(jué)得便宜的企業(yè)，實(shí)際它不好，千萬(wàn)不要讓個(gè)體的機(jī)會(huì)影響了戰(zhàn)略。

2.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人才瓶頸

長(zhǎng)江商學(xué)院emba、edp學(xué)術(shù)主任

曾鳴

“國(guó)際化在企業(yè)戰(zhàn)略中究竟起到什么作用”

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中最核心是走出去之前先要想明白自己參與的產(chǎn)業(yè)，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)格局是什么樣的，中國(guó)企業(yè)需要研究哪些中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)未來(lái)可以轉(zhuǎn)化成為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。舉個(gè)例子，首先考慮在未來(lái)，變成知識(shí)經(jīng)濟(jì)的條件下，中國(guó)在全球是什么樣的地位，然后再?gòu)倪@個(gè)地位反推過(guò)來(lái)，下一步才是該往哪個(gè)國(guó)家，該做什么樣的產(chǎn)品，這個(gè)戰(zhàn)略的高度首先是必須要有的。到目前為止，中國(guó)企業(yè)所謂國(guó)際化的絕大部分還是在走日本和韓國(guó)的老路，真正有超越的還是比較少。

ut斯達(dá)康（中國(guó)）公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

吳鷹

“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要可靠的國(guó)際人才”

如果進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)的話不一定局限用中國(guó)人，選擇一些國(guó)際化的，道德上很好，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人來(lái)做可以更好實(shí)現(xiàn)本地化。我個(gè)人覺(jué)得中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化用一些留學(xué)生倒是可取的路。而關(guān)于可靠的問(wèn)題，人的品質(zhì)很重要，因?yàn)槿绻乙恍I(yè)人才，入行幾年都可以說(shuō)是專業(yè)人才，但是人的品質(zhì)不是那么容易培養(yǎng)。品質(zhì)好的人對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常重要的手段。我個(gè)人的作風(fēng)非常放權(quán)，如果用了品質(zhì)不好的人，權(quán)利越大造成的危害越大。

伊士曼柯達(dá)公司大中華區(qū)主席

葉鶯

“立足本土市場(chǎng)的國(guó)際化”

我覺(jué)得現(xiàn)在我們面臨一個(gè)新的挑戰(zhàn)的時(shí)候，跨國(guó)公司如何進(jìn)入中國(guó)？其實(shí)很多跨國(guó)公司的成功，是因?yàn)樗麄兘Y(jié)合本地化和全球化，柯達(dá)公司只是邁了第一步，這一步就是立足于中國(guó)，就是一個(gè)中國(guó)的企業(yè)，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們才走上了國(guó)際化，我現(xiàn)在看到很多中國(guó)企業(yè)也在走這條路，當(dāng)然有很多很成功，當(dāng)然也有很多具有成功的條件和希望的。

易凱資本有限公司ceo

王冉

“真正能夠幫助企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的人”

我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)在走出國(guó)門(mén)的時(shí)候，首先考慮能夠真正幫我，在我攻克市場(chǎng)時(shí)能夠幫助我占領(lǐng)市場(chǎng)，能夠幫助公司在海外市場(chǎng)打開(kāi)局面的人。如果一個(gè)人曾經(jīng)是沃爾瑪負(fù)責(zé)北美營(yíng)銷的，當(dāng)然可能都不講中文，可能以前都沒(méi)來(lái)過(guò)中國(guó)，可能有的因?yàn)楣ぷ鞯脑騺?lái)中國(guó)出差，其實(shí)這個(gè)沒(méi)有關(guān)系，當(dāng)然你著力把自己的企業(yè)變成一個(gè)本土的企業(yè)，你需要真正國(guó)際化的人才，這些人才其實(shí)我們最關(guān)注的是他們身上能夠帶來(lái)的東西，比如他們的敬業(yè)精神，他們的職業(yè)精神才是最寶貴的。

美歐亞國(guó)際商務(wù)咨詢公司董事長(zhǎng)

王輝耀

“中國(guó)企業(yè)出海的模式選擇”

中國(guó)目前對(duì)外投資的路徑選擇，第一個(gè)是海爾模式，通過(guò)到當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，沖破貿(mào)易壁壘，然后在當(dāng)?shù)貥?shù)立品牌的形象；第二個(gè)就是TCL的模式，收購(gòu)知名品牌的形式；第三個(gè)就是聯(lián)想模式，奧運(yùn)其實(shí)是中國(guó)可以利用的很大的機(jī)會(huì)，日本的精工愛(ài)普生，韓國(guó)的三星都是通過(guò)奧運(yùn)會(huì)打造了自己的國(guó)際品牌；另外還有一種就是中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)做大以后借船出海。小靈通在國(guó)內(nèi)做的非常成功以后，開(kāi)始拓展海外的市場(chǎng)。

伊士曼柯達(dá)公司大中華區(qū)主席

葉鶯

“中產(chǎn)階段的崛起為我們選擇人才提供了條件”

我們公司用人基本上用人不疑，疑人不用。中國(guó)已經(jīng)開(kāi)始形成一個(gè)中產(chǎn)階級(jí)，這意味著將來(lái)在我們選人的過(guò)程當(dāng)中有更大的選擇余地。他們生活已經(jīng)開(kāi)始無(wú)所憂，所以他們不再有必要做違背他們心里覺(jué)得不對(duì)的事情，或者為現(xiàn)實(shí)環(huán)境所迫。總之，對(duì)于將來(lái)不管跨國(guó)公司在這里尋求人才，還是新型的民營(yíng)企業(yè)，這絕對(duì)是一個(gè)大好的事。

長(zhǎng)江商學(xué)院emba、edp學(xué)術(shù)主任

曾鳴

“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)如何吸引職業(yè)經(jīng)理人”

中國(guó)企業(yè)發(fā)展最大的一個(gè)瓶頸是從感性管理的企業(yè)變成靠一個(gè)體系管理的企業(yè)，要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)如何吸引一流的人才，第一企業(yè)的價(jià)值觀能不能讓這些人凝聚在一起；另外你走的路是不是值得大家為之奮斗；第三對(duì)人才的投入，它的優(yōu)勢(shì)可能五年，十年以后顯現(xiàn)出來(lái)，要立即看到效果是不可能的，因?yàn)楹芏鄸|西要靠長(zhǎng)期的積累。

美歐亞國(guó)際商務(wù)咨詢公司董事長(zhǎng)

王輝耀

“海外人才值得用”

我覺(jué)得中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在要走向國(guó)際必須廣開(kāi)才路，不僅用國(guó)內(nèi)的人，還要用海外的人，因?yàn)檫@是全球化的經(jīng)營(yíng)在運(yùn)作。1997年在香港時(shí)，我知道李嘉誠(chéng)的企業(yè)實(shí)際上是一幫老外在幫他打拼。中國(guó)企業(yè)到海外發(fā)展為什么不能用洋人？一個(gè)語(yǔ)言的問(wèn)題，中國(guó)老板用MBA的非常少，因?yàn)槔习迨荕BA出身的非常少，另外一個(gè)是價(jià)值觀的問(wèn)題。

3.中國(guó)企業(yè)如何獲得跨國(guó)管理能力？

ut斯達(dá)康(中國(guó))公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官

吳鷹

“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的程度要根據(jù)實(shí)力做出適應(yīng)性選擇”

具體UT來(lái)講，我們并沒(méi)有一套成熟的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)做法，但是公司逐步的有一些戰(zhàn)略性的策略發(fā)展出來(lái)。比如我們進(jìn)入南美的時(shí)候，我們并沒(méi)有一套很完美的制度，當(dāng)時(shí)南美也進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們的小靈通在中國(guó)很成功，南美是發(fā)展中國(guó)家，洪都拉斯一賣就賣的很好，這是我們適應(yīng)的產(chǎn)品選擇。

我覺(jué)得從中國(guó)公司來(lái)講，我個(gè)人認(rèn)為更重要的可能是要決定從哪項(xiàng)技術(shù)著手。我剛才提到CDMA的發(fā)展，我們?cè)瓉?lái)沒(méi)有這一套的技術(shù)，今年我們收購(gòu)了韓國(guó)大宇的CDMA的技術(shù)，現(xiàn)在正在收購(gòu)手機(jī)的公司，我這樣形成了從數(shù)據(jù)網(wǎng)基站、核心網(wǎng)到手機(jī)終端是端到端的策略。

不同的公司發(fā)展到什么程度要根據(jù)你自己的實(shí)力。比如規(guī)模并不是很大，上來(lái)就選擇進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)確實(shí)很難，相反，很多IT的公司，像我們的同行，比如去欠發(fā)達(dá)國(guó)家去發(fā)展，取得了非常大的成功，他們有一二十億美金的利潤(rùn)是從發(fā)展中國(guó)家來(lái)的。

關(guān)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)問(wèn)題，我想講顛覆技術(shù)。什么叫顛覆性技術(shù)？就是很實(shí)用的技術(shù)，剛開(kāi)始大家很不看好，那些做小電機(jī)的完全看不上。我想中國(guó)應(yīng)該多想想去發(fā)展顛覆性的實(shí)用技術(shù)。

長(zhǎng)江商學(xué)院emba、edp學(xué)術(shù)主任

曾鳴

“對(duì)未來(lái)技術(shù)的關(guān)注比市場(chǎng)份額更重要”

三星如果沒(méi)有數(shù)字革命基本上不可能超越的，三星是從1993年開(kāi)始就關(guān)注數(shù)碼技術(shù)，它快速引進(jìn)數(shù)碼技術(shù)對(duì)自己的傳統(tǒng)產(chǎn)品形成很大的打擊，它抓住了變革的時(shí)機(jī)，走向了世界，三星是很成功地走向國(guó)際化的企業(yè)。

伊士曼柯達(dá)公司大中華區(qū)主席

葉鶯

“脫離人治是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的保證”

人是所有資源的源頭，你沒(méi)有人才，再好的設(shè)備，再好的技術(shù)都不可能發(fā)生作用，而真正建立一個(gè)健全的人事制度，對(duì)于企業(yè)走向國(guó)際化是一個(gè)最大的保證。中國(guó)企業(yè)必須要以很快速的方法來(lái)脫離人治，非常健康的經(jīng)濟(jì)要有一個(gè)很健康的人事制度，在人事制度方面不能局限過(guò)去的框框條條，不能因?yàn)槟隳贻p所以不能夠提升的，真正職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)也是我們?nèi)耸鹿芾碇贫人仨毥⑵饋?lái)。

美歐亞國(guó)際商務(wù)咨詢公司董事長(zhǎng)

王輝耀

“管理溝通是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的最大挑戰(zhàn)”

因?yàn)榭鐕?guó)經(jīng)營(yíng)意味有很多的分公司，有很多的代表處，管理溝通，包括在海外部門(mén)總公司的溝通；另外就是信任度，你放權(quán)到什么程度，什么時(shí)候需要上報(bào)到總部，我覺(jué)得中國(guó)公司在這個(gè)方面可能還需要很多路要走。海外公司往往是一個(gè)傀儡，很多事做不了，要回到總部來(lái)拍板。

分論壇5內(nèi)外資企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)新一輪的共贏

1990年初，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革正式起步，也是VCD行業(yè)發(fā)展最為火熱的時(shí)候。荷蘭飛利浦公司對(duì)中國(guó)即將發(fā)生的變化非常敏感，它早早地進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)布局——在VCD方面，這家公司正掌控著其中最為關(guān)鍵的技術(shù)部分。

但是，很快這個(gè)布局出現(xiàn)了麻煩。在與中國(guó)廠商進(jìn)行合作的過(guò)程中，飛利浦要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)支付給它非常高的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)。這觸怒了中國(guó)的企業(yè)，并導(dǎo)致了它在后來(lái)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)過(guò)程中受到極大的阻礙。

這僅僅是在中國(guó)的改革開(kāi)放進(jìn)程中，眾多內(nèi)外資企業(yè)發(fā)生不當(dāng)沖突的案例之一。經(jīng)過(guò)20余年以合作共贏為主線的發(fā)展之后，跨國(guó)公司與內(nèi)資公司的競(jìng)爭(zhēng)沖突正在加劇。

現(xiàn)在，內(nèi)外資企業(yè)間的關(guān)系又到了一個(gè)新的階段。完成了“以技術(shù)換市場(chǎng)”的初級(jí)合作之后，中國(guó)企業(yè)提升了自己的企業(yè)水平，外資也在這個(gè)異域市場(chǎng)獲得了戰(zhàn)斗力。雙方都已經(jīng)從依賴走向了獨(dú)立，甚至走向了對(duì)手的位置。這里已經(jīng)成為一個(gè)真正的戰(zhàn)場(chǎng)。

中國(guó)對(duì)外資的思維也正在發(fā)生變化，其關(guān)注重心正從引資額轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)均衡發(fā)展。從政府部門(mén)到輿論界，近來(lái)對(duì)內(nèi)外資公司在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的沖突，在華跨國(guó)公司涉嫌關(guān)聯(lián)交易避稅的問(wèn)題，以及在華跨國(guó)公司限制競(jìng)爭(zhēng)的行為都給予了高度關(guān)注。

在華跨國(guó)公司如何適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代？如何平衡公司利益及對(duì)中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的責(zé)任？如何尋求與內(nèi)資公司的新一輪共贏？新一代外企領(lǐng)袖們面臨著新的挑戰(zhàn)。

1跨國(guó)公司扮演了什么角色

中歐國(guó)際工商學(xué)院教授、EMBA主任

梁能

“跨國(guó)公司在東道國(guó)扮演著四種角色”

大概來(lái)講，跨國(guó)公司在東道國(guó)可以扮演四種角色：第一種角色是帶來(lái)技術(shù)，帶來(lái)資金，創(chuàng)造就業(yè)，把東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)納入世界經(jīng)濟(jì)體系，給東道國(guó)經(jīng)濟(jì)做了貢獻(xiàn)。這是一種“貢獻(xiàn)”說(shuō)。

另外一種角色也是很多人常常擔(dān)心的，跨國(guó)公司來(lái)到中國(guó)之后，由于他們的強(qiáng)大，資金、技術(shù)管理方面的實(shí)力，雖然對(duì)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)做了貢獻(xiàn)，但是也對(duì)東道國(guó)，尤其是東道國(guó)已經(jīng)存在的大型企業(yè)，帶來(lái)了挑戰(zhàn)，威脅到東道國(guó)在一些關(guān)鍵行業(yè)的生存能力。這是“威脅”說(shuō)。

第三種說(shuō)法是在1970年代比較多，現(xiàn)在講的比較少，跨國(guó)公司曾經(jīng)是發(fā)達(dá)國(guó)家的木馬，這也是歷史事實(shí)，中國(guó)現(xiàn)在的情況出現(xiàn)這種可能性不大。

還有一種在中國(guó)講的比較少，在美國(guó)討論跨國(guó)公司講的比較多的，就是跨國(guó)公司有可能成為東道國(guó)的人質(zhì)，跨國(guó)公司在東道國(guó)投了資，有既得利益，為東道國(guó)說(shuō)話，不考慮母國(guó)員工的利益。

對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，四種角色可能都有，怎么選擇，各個(gè)公司會(huì)有自己的考慮。

愛(ài)立信（中國(guó)）有限公司副總裁

郗建民

“不要對(duì)跨國(guó)公司懷有過(guò)度的民族情緒”

幾年前愛(ài)立信在美國(guó)購(gòu)買了高通系統(tǒng)研發(fā)部。前幾天我去美國(guó)參加中美電信峰會(huì)，愛(ài)立信作為美國(guó)重要公司參加了中美峰會(huì)；1990年代愛(ài)立信到澳大利亞做投資，雖然投資不大，但是參加澳大利亞在全球市場(chǎng)推廣的時(shí)候，澳大利亞說(shuō)你就是我的企業(yè)。

但是，我們到中國(guó)來(lái)，卻變成了“狼”。認(rèn)為跨國(guó)公司是“狼”這個(gè)心態(tài)要調(diào)整，否則這個(gè)心態(tài)會(huì)傷害中國(guó)利益，一定要該利用就利用，看清楚跨國(guó)公司帶給我們哪些利益。不要對(duì)跨國(guó)公司懷有過(guò)度的民族情緒，這是最重要的。

2本土企業(yè)能否與外資實(shí)現(xiàn)共贏

聯(lián)創(chuàng)策源基金管理公司總經(jīng)理

謝澄

“內(nèi)外資公司都在面臨環(huán)境變化”

國(guó)際公司在國(guó)內(nèi)所接受到的是“超國(guó)民待遇”，很多對(duì)于國(guó)內(nèi)公司來(lái)說(shuō)沒(méi)有的優(yōu)惠條件都給了國(guó)外的公司。而過(guò)去在行業(yè)準(zhǔn)入上，對(duì)國(guó)內(nèi)公司保護(hù)，現(xiàn)在隨著WTO進(jìn)程的不斷加深，這個(gè)保護(hù)也開(kāi)始逐漸的解散。環(huán)境的變化對(duì)于國(guó)際企業(yè)和國(guó)內(nèi)企業(yè)都提出一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

波音中國(guó)有限公司總裁

王建民

“要共贏而不能獨(dú)勝”

波音所處的民用航空這個(gè)行業(yè)是必須共贏，不能獨(dú)勝的。

一是因?yàn)槊裼煤娇帐谴蟊娀男袠I(yè)，這個(gè)行業(yè)是跟國(guó)民生產(chǎn)總值GDP有著非常密切的連帶關(guān)系。二是民用航空安全方面，必須十全十美。如果以“99%的產(chǎn)品是好的”這個(gè)概念來(lái)考察這個(gè)行業(yè)，每天在北京機(jī)場(chǎng)就會(huì)發(fā)生幾個(gè)事故。所以，這兩個(gè)因素使我們所處的行業(yè)成為非常典型的全球合作的一個(gè)行業(yè)。

以下數(shù)字或許有助于大家理解外資到底是不是狼：現(xiàn)在，波音有16000架飛機(jī)在空中運(yùn)行，總共帶來(lái)2800萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，還有總的經(jīng)濟(jì)總值是13000億美元。我們總的員工是65000人。在國(guó)內(nèi)每一架飛機(jī)民航總局的計(jì)算值是直接的就業(yè)機(jī)會(huì)大概250到300個(gè)左右，中國(guó)有700架左右，那么波音在國(guó)內(nèi)航空業(yè)最近三四年的發(fā)展，直接間接加起來(lái)增加了160萬(wàn)個(gè)就業(yè)的機(jī)會(huì)，以后的20年會(huì)另外增加600萬(wàn)個(gè)就業(yè)的機(jī)會(huì)。

北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司總經(jīng)理

劉曉光

“內(nèi)資企業(yè)是在不公平的環(huán)境下艱難成長(zhǎng)”

我的觀點(diǎn)是，不可能共贏。第一是制度問(wèn)題，目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度并不是很清晰；第二是法人治理結(jié)構(gòu)，如果沒(méi)有產(chǎn)權(quán)制度的清晰，不可能有法人治理結(jié)構(gòu)。第三是GDP的差距使內(nèi)資和外資競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)不公平。

第二，跨國(guó)公司從規(guī)模、核心技術(shù)、公司規(guī)范等等方面都很領(lǐng)先，而我們畢竟是小企業(yè)。中國(guó)改革25年，加入了WTO，商業(yè)零售已經(jīng)開(kāi)始開(kāi)放，電信壟斷的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，保險(xiǎn)、金融、證券即將開(kāi)展全面的競(jìng)爭(zhēng)，到2005年的時(shí)候，中國(guó)為數(shù)很少的壟斷行業(yè)最后開(kāi)放的時(shí)間表也進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。在中國(guó)的外資企業(yè)已經(jīng)享受了25年的稅收優(yōu)惠，外資企業(yè)利用了巨大的原材料資源，目前的出口貿(mào)易80%來(lái)自境內(nèi)的外資和中外合資企業(yè)，這都是他們的優(yōu)勢(shì)，比較起來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)基本上沒(méi)什么。

第三，目前我們中國(guó)的企業(yè)，稅負(fù)與全球各國(guó)相比最高，壓力非常大。在稅負(fù)上與其他性質(zhì)的外資企業(yè)相比，我們受到歧視。中國(guó)的企業(yè)跟外資競(jìng)爭(zhēng)，還有體制上的很多差距、很多限制。另外來(lái)講，中國(guó)企業(yè)還擔(dān)負(fù)很多其他的職能。

3.跨國(guó)公司如何適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代

北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司總經(jīng)理

劉曉光

“通過(guò)資源組合發(fā)揮優(yōu)勢(shì)”

我們一直在找新的出路。第一，首創(chuàng)現(xiàn)在大量進(jìn)行合資，用外資的優(yōu)勢(shì)跟我嫁接；第二開(kāi)始私募，把外國(guó)投資者引進(jìn)來(lái)，跟他們一樣享受公平的待遇。例如，首創(chuàng)跟荷蘭國(guó)際銀行，成立一家保險(xiǎn)公司首創(chuàng)安泰，各占50%股份。還有地產(chǎn)、水務(wù)等，也在進(jìn)行技術(shù)和資源的組合。

中歐國(guó)際工商學(xué)院教授、EMBA主任

梁能

“制度環(huán)境是未來(lái)十年公司發(fā)展最重要的因素”

跨國(guó)公司都在盡可能成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)者，在這樣的前提下，對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)后十年的發(fā)展，中國(guó)的制度環(huán)境將是最重要的。因?yàn)橄乱徊竭M(jìn)入世界競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，金融、服務(wù)、醫(yī)療、高科技等，對(duì)制度和政府政體的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)比制造業(yè)要高的多。

企業(yè)歷來(lái)不是政府環(huán)境的被動(dòng)接受者。美國(guó)企業(yè)一貫用非常積極的方式參與政府決策的形成，但是一個(gè)使人擔(dān)心的現(xiàn)象是，不少跨國(guó)企業(yè)來(lái)到中國(guó)以后卻向非正規(guī)的中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，用使用私下搞定政府官員的做法。最近一些政府官員腐敗，背后跟企業(yè)的做法不是沒(méi)有關(guān)系的。建立良好的制度是一個(gè)非常困難的任務(wù)。

TOM集團(tuán)有限公司首席執(zhí)行官

王兟

“中外融合的混合體才能成為成功公司”

第一個(gè)角度就是看國(guó)際上的企業(yè)和本土企業(yè)在文化上怎么樣能夠融合，因?yàn)榭v觀世界上所有的成功公司，某種意義上來(lái)講都是文化的混合體。

第二點(diǎn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的模式上，怎么樣能夠取得創(chuàng)新。

第三，也是最根本的，任何一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵就是人才，怎么樣把國(guó)際上的人才和本土成長(zhǎng)的人才能夠融合在一起，形成一種新的團(tuán)隊(duì)。

國(guó)際大公司的優(yōu)點(diǎn)是，在某些方面比較規(guī)范，內(nèi)部信息的透明度可能比較好，用人的制度比較有結(jié)構(gòu)的，有層次。同時(shí)本土企業(yè)家也有非常多的優(yōu)點(diǎn)，比如說(shuō)他們很能把握機(jī)會(huì)，反應(yīng)速度快，能夠用很少的資源做很大的事，而且往往知道一件事情的瓶頸，一件事情最核心的東西需要解決的是什么。

這是可以相互學(xué)習(xí)的。從TOM的經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，就是要把第一流的財(cái)務(wù)管理、人事管理、激勵(lì)機(jī)制帶進(jìn)來(lái)，但是要鼓勵(lì)本土企業(yè)家。像TOM在線，我們的CEO王雷雷是本土企業(yè)家，他做出來(lái)的業(yè)績(jī)也并不比海歸差，他懂得充分發(fā)揮本土的優(yōu)勢(shì)。