從“多頭”到“寡頭”的時代

2004年6月3日，世界第一大啤酉廠商AB公司以每股5．58港乇價格提出對哈爾濱啤酒的全面收購要約，擊敗競爭對手SAB公司，以勝利者姿態宣告這場號稱“繼電訊盈科之后香港市場上最大的上市公司控制權爭奪戰”告一段落。

硝煙背后，中國啤酒行業大規模整合博弈的一輪新故事則剛剛開始。

在本土資本與跨國資本的競爭兼合作的微妙關系下，中國啤酒行業正經歷一個從“多頭”步入“寡頭”的時代。無論是本土實力企業還是外來者，都不再單打獨斗，而更為傾向互結聯盟，華潤攜手SAB，青啤、哈啤聯姻AB，英特布魯結盟珠啤，喜力參股粵海，紐卡斯爾進軍重啤……

作為全球最大的啤酒生產國和消費國，1997～2003年間，中國市場啤酒業產量正在以年均6％的速度增長。據專家預計，未來幾年內中國的啤酒銷售額仍將保持世界第一。隨著整個行業整合的不斷加劇以及市場需求的發展，中國啤酒業正經歷一個長時期的結構調整和產品結構升級階段。

于今年5月開始的哈啤控制權爭奪戰，傳遞出的正是這樣一種強烈信號：在中國巨大市場的引力下，2004年的外資不再甘于隱居幕后，它們更希望改變以往參股中國本土啤酒生產企業的滲透模式，獲得這些企業的實際控制權，利用中國本土企業平臺扮演中國啤酒市場的整合終結者角色。

由此，中國啤酒行業的后繼發展正面臨一系列懸念一一

跨國資本的強勢進入將對中國本土企業的未來發展產生怎樣的影響?

本土企業能否在競爭中成為最后的贏家?

經過大規模整合博弈，未來中國啤酒行業的市場格局將會發生怎樣的變化?

結束“小國寡民”

經歷了80年代至90年代初期的快速成長階段后，1996年中國啤酒行業產能開始出現過?，F象，市場出現供過于求局面，這導致從1998年起，中國啤酒產量增長速度開始逐漸減緩，由1985～1995年期間年均15．4％的復合增長率降至1998～2003年期間的年均6％左右。

增長速度的放緩雖然并沒有影響全行業產量和效益的上升，但產能過剩和行業分散使中國啤酒行業競爭日趨激烈，也使得青島啤酒、華潤啤酒和燕京啤酒等優勢企業逐漸認識到，要想再次獲得企業的快速發展，其必須依托資本運作，通過擴大規模和提高市場占有率重新劃分市場版圖和最大限度謀取市場競爭帶來的收益——這也成為中國啤酒行業資產重組浪潮不斷掀起之根源。如青啤集團在全國收購的企業達40多家；2002年伊始，華潤集團成功并購了四川藍劍啤酒公司，使之旗下的啤酒企業增至24家，哈啤則先后將海倫啤酒廠、亞洲啤酒廠(哈爾濱)有限公司等北方啤酒企業納入麾下，產量也迅速攀升到百萬噸。

并購規模的不斷擴大使得中國啤酒企業數量不斷減少，行業集中度越來越高。2002年啤酒企業只有400多家，比1996年少了300多家。1997年前十家啤酒企業的總產量占全國總產量的比重為17．71％，到2002年，僅青島、燕京和華潤三家啤酒企業的產量占比就超過了25％。

經過幾年的行業重組，青島、燕京、華潤3家啤酒集團脫穎而出，成為行業的第一集團軍。而哈爾濱啤酒、重慶啤酒和珠江啤酒由于目標市場比較單一，區域色彩濃厚，組成了該行業的第二梯隊。第三梯隊則由小型啤酒企業和通過并購或建廠的方式活躍在國內的外國啤酒企業組成。

然而，中國啤酒行汪仍未脫離“小國寡民”狀態。成熟市場的普通規律是：20％的知名品牌占據80％的市場份額，如美國七大啤酒巨頭壟斷著市場95％的份額，日本啤酒產量幾乎完全被朝日等四人啤酒廠產量占據。相較而言，中國啤酒業仍處于高度分散的狀態，本土前九大啤酒企業的市場份額總和還不到50％，而80％的啤酒企業產量在5萬噸以下。

數字上的巨大懸殊既說明了差距，更預示奮示著中國啤酒業未來仍存在廣闊的整合空間。

如果說，過去二十年中國啤酒業經歷廠由“無序”到“多頭”的轉變，我們根據成熟市場的經驗可以推斷，未來中國啤酒業必將邁入一個“寡頭”時代。

在這個時代中，“合”——整合、聯合將成為行業主旋律。聯合包括兩個層面：中外聯合和國內企業間的聯合。前者以引進設備技術、管理經驗和取得資金支持為目的，后者則是在前者基礎上以提高自身控制力，增強對外資談判能力為目的。

更為重要的是，任何兼并重組最終都要歸于整合，只有通過有效的整合才能將并購重組轉化成實質性的擴張。因此，整合能力的高低將會在未來階段決定企業間角力的輸贏勝負。

外資：糖果還是毒藥

盡管目前中國啤酒市場上青啤、燕京、華潤三巨頭的生產能力和市場份額遠遠跑贏其他企業，但外部資本對其控制權的覬覦卻不容忽視。

通過哈啤控制權爭奪戰我們看到，外資依托資本之力參股中國本土啤酒企業的腳步正在逐漸加快，其整合中國啤酒行業的愿望也日益強烈。

中國啤酒市場的戰略性地位無疑是推動外資啤酒巨頭加快整合步伐的根源。相對于中國啤酒行業每年6％—7％的增長速度，發達國家的啤酒市場年均增長僅維持在2％—3％較低水平上，而通過不斷的行業整合，2002年，全球十大啤酒廠商占據了全球51．2％的啤酒市場份額。作為市場仍未飽和的亞洲市場之一的中國的啤酒市場，恰恰為六大啤酒巨頭提供了全球最大卻分散的市場和良好的整合機會。中國啤酒市場戰略目標地位的日趨凸顯使得國際啤酒巨頭紛紛加快其在中國啤酒市場擴張步伐。

從2002年開始的外資回潮，造成了合資與外國晶牌在中國啤酒市場中的數量與產量都保持著較快的增長，雖然目前大部分外國品牌仍處于非盈利狀態，但貝克、藍帶、百威、嘉土伯、生力、虎牌等國外品牌已占據著中國中高檔啤酒90％左右的市場份額。然而在銷售額占高額百分比的中低檔啤酒市場，外資卻一直少有建樹，更多采取參股或控股中國本土企業的方式。

中金公司啤酒行業分析員袁霏陽日前在一份題為《糖果還是毒藥——以青島啤酒為例淺析外資參與整合下國內啤酒企業的發展前景》的報告中指出，目前外資依托資本對本土企業可能采取的整合模式大致包括主力平臺模式、平行發展模式和移花接木模式三種。已發生的案例表明，外資整合國內啤市初期會更多采用多平臺模式，該模式的采用使得未來多個平臺間的相互整合成為必然。

袁霏陽認為，目前階段國內先發企業自身的實力與努力仍是決定其未來發展命運的關鍵，也是判斷其投資價值的最根本依據。此外，先發企業中的國有股東若能盡快退出控股地位將有可能推動這些企業與外資間的合作朝著主力平臺模式發展，從而更有利于這些企業的長期發展。

但袁霏陽同時強調，需要注意的是，短期內外資在中國啤酒行業分食有限整合目標可能仍無法有效消除競爭，行業整合只能表現為區域化特征，更大范圍內的整合仍需時日(詳見附文《以青啤案例看外資整合國內啤市的三種可能模式》)。種種跡象表明，由于國內啤市實力型企業數量有限，以青島、華潤和燕京為代表的國內先發者的后繼整合空間，明顯受到了外資競爭下的制約。以青島啤酒為例，當初吸引AB入股是為了更好地實現整合國內啤酒市場的目的，但時至今日，AB以及其他外資啤酒巨頭的存在反而成為束縛青啤未來發展的桎梏。

由此，不禁引發我們更深層次的思考——在外資利用國內平臺成功進入國內啤市后充當起整合終結者角色的趨勢下，國內被利用平臺的未來歸宿何在?這場利用與被利用游戲的結局會是怎樣的?借助外資發展的模式對中國奉土啤酒企業來說，到底是糖果還是毒藥?

把握“競合”利器

對于市場的爭奪和規模經濟的追求成為目前所有國內啤酒企業都需要面對的任務，而這也是其能否在弱肉強食的競爭環境中謀求生存和發展的前提。如何在保證公司長期業績穩定、健康成長前提下，實現產能和規模的迅速擴張，成為在這場啤酒行業整合游戲中的主角都不得不面對的考驗。

所謂“君子生非異也，善假于物也”。在結束啤酒業多頭競爭和小國寡民時代走向壟斷競爭的過程中，如何合理運用資本運作的這柄“雙刃劍”，成為國內外啤酒企業在這場“整合博弈”中成敗的關鍵之一。而比較這場啤酒業競合游戲所有主角的擴張潛力和資本運作的能力，也成為我們推測未來啤酒業的競爭格局以及誰將成為這場生死較量中最終勝出的英雄的主要視角之一。

回顧全球和中國啤酒業整合歷程，我們可以發現在啤酒業并購的資本運作過程中，并購企業自身的成長性、融資能力與資金實力以及后續的整合能力，成為衡量其能否成功、有效進行規模擴張的主要方面，而這也是我們用以考核目前中國主要啤酒企業并購能力的主要指標。

公司成長性

行業競爭的日趨激烈及啤酒企業業績兩極分化趨勢的日趨明顯，使我們清晰認識到各啤酒企業在公司成長性方面存在的巨大差異。作為快速消費品的主要子行業之一，生產工藝和產品創新能力(針對消費者劉質量、口味口益提高的要求)、準確有效的市場營銷戰略(提高中高價位產品的市場比重，建立高效的分銷體系)、品牌管理，戰略(樹立品牌忠誠度)、成本控制能力、資產利用效率以及同上游供應商及各銷售渠道談判能力，成為衡量”卑灑企業自身成長能力的關鍵。綜合對各啤酒企業的分析，我們認為青島啤酒、燕京啤酒和華澗啤酒在公司成長性方面優于其他競爭對于。

融資渠道及資金實力

從近期啤酒業的數起并購案可以發現，無論并購方是中國本土企業還是外國巨頭，共花在單筆并購交易上的資金都絕非小數。由此可見，啤酒企業要想通過并購整合來實現規?；?、推廣品牌、爭奪市場份額，沒有雄厚的資金實力和順暢的融資渠道將很難實現既定門標。從整體來看，目前融資渠道和資金實力方面最有競爭力的奉土企業是華潤啤酒，而青島”卑酒和燕京啤酒的資金實力相對來說也比較雄厚。當然，本土企業的資金實力與外資啤酒巨頭相比仍有相當差距。

后續整合勇力

值得注意的是，當轟轟烈烈的并購重組浪潮暫告一段落之時，冷靜下來的啤酒企業必須面對擴張之后的整合和內部消化問題，因為這才是決定企業能否如愿以償地完成市場擴張、產能增強和品牌滲透的關鍵。在即將到來的“競合”時代里，這也將成為衡量優秀企業的鐵律。經驗表明，影響啤酒企業行業整合能力的因素，主要包括融資渠道及資金實力、并購決策、并購方式和品牌處理方式、管理能力等幾方面。前期并購完成后，企業內部對于新并入的公司在管理和運營方面的整合能力及對新增生產力的消化吸收能力也是企業所必備的。整體看來，在青啤、燕京、華潤、哈啤和重啤五家本土企業中，已被AB公司獲得控制權的哈爾濱啤酒的整合效果最好，效率最高；青島啤酒的收益則是在更長的時期內顯現，燕京啤酒在山東的整合負擔較重，不利于其同青島啤酒展開競爭，在中西部地區燕京則穩健扎實，成效顯著，但是企業整體管理水平有待提高；重慶啤酒的整合步伐較慢，加之其目標偏重一隅，未來發展不甚樂觀。