昔日“內聯升”　今朝重登高

劉欣怡

探索兩年不改連鎖初衷

最近關于內聯升最多的議論和關注都集中在引進“外腦”實現特許連鎖經營。在老字號中，運用連鎖的方式經營的企業并不少見，但是通過借助專門的顧問公司來策劃和實施連鎖經營，內聯升還是第一家。

據程來祥董事長介紹，內聯升探索、嘗試特許連鎖經營已經有近兩年的時間了。2002年內聯升曾名列北京市推薦的十家名優特許經營品牌，那時內聯升就有了連鎖經營的想法。自1999年改制成功以后，企業從基礎的工作做起，在當時已經創造了一些條件、企業有了一定的基礎，但想進一步發展總覺得不知從何下手，尤其是在營銷方式上，明顯的感覺到傳統的營銷方式與自身發展需要的不適應。老字號前店后廠、自產自銷是其歷史特點，但是要想真正做強做大必須要走出去發展。按照傳統的營銷方式，除了自己的“前店”銷售，內聯升也嘗試過到外省市建辦事處或者自己租用柜臺、店面等銷售方式，但效果并不好。商場經營的方式對老字號企業來說，經營成本較高，而且老字號由于各方面的原因，與其他商家相比也不能做到在同一水平的競爭。

“不識廬山真面目，只緣身在此山中。自己處在這個環境里，有時反而看不清自己。”程來祥董事長說，因此他請教了各方面的專家和人士。經營最終的目的是要盈利，總結了各方的建議和信息，程來祥覺得特許經營是比較合適企業發展的一條路。

強化自身借“外腦”重新運作

兩年來，內聯升一方面自己探索了特許經營的方式，更重要的是企業做了很多基礎性的工作。在這期間，企業通過了ISO9001國際質量體系的認證，并用一年多的時間對產品進行的整體的提升。內部管理上，已經從傳統的管理方式轉變為信息化管理的模式，生產和銷售的各個環節實現了全部計算機管理，內部財務和人事管理也通過局域網實現了計算機管理。企業的運轉逐漸走上良性軌道，管理與以往相比也更加規范。在今年參加了第五屆全國特許經營大會后，通過對企業形象和產品的展示，內聯升吸引了大批加盟商的目光，很多加盟商都有意加盟內聯升。程來祥感覺到真正發展特許經營的時機到了。通過北京市商業企業管理協會，終于促成了內聯升與凡佳詩顧問公司的合作。

通過顧問公司來幫助企業實現連鎖經營，除了企業自身的考慮，還有背后的另一層含義。“現在大家都關注老字號，但是可能說的更多，真正付諸行動的少一些。所以，在與顧問公司溝通的時候我們也提到，先從內聯升做起，實實在在的做一些工作，然后摸索出一些經驗來，推動北京整體老字號的發展。”程來祥這樣說。

特許連鎖經營的一大重點在于保持原有品牌和產品的特色，把握不好發展的速度很有可能適得其反，砸了自己的招牌。內聯升在這一點上很清醒，程來祥介紹說：“在這個項目上，我們采取了比較謹慎的態度。要適度發展，而不是無限擴張。不同的企業有不同的特點，內聯升的布鞋都是手工生產的，如果發展過快和我們的手工工藝是不相匹配的。”

對聘請“外腦”，程來祥專門談了自己的想法。他認為老字號確實存在幾老，字號老、產品老、人員老、觀念老，而市場的變化卻非常快，所以老字號決不能倚老賣老、以不變應萬變，企業發展到一定程度，自己原有的知識可能就滿足不了企業的需求。老字號短時期內還不能做到對人才吸引很高的程度，所以引進“外腦”就很必要了。但前提是企業的發展到了一定的程度。

冷靜定位突破老字號困境

老字號的經營狀況是人們關注老字號的焦點所在，作為企業的經營者，程來祥對老字號的困境有著自己的理解。老字號的人從管理層、決策層到普通員工隊伍可能在意識上那個時代的烙印是很深的，要轉變并不容易。也有的因為業態的變化，有些行業已經成為夕陽行業。再有，很多老字號都存在發展后勁不足的問題，他認為這主要是由于體制所造成。老字號的改制工作大多是在最近幾年陸續展開的，在改制之前，特別計劃經濟時代，從用工到生產都得的計劃，客觀上造成硬件設備陳舊老化，軟件上觀念、管理方式落后，而且普遍存在冗員的問題。由于國有企業不同于其他類型企業，即使轉型后，仍然要承擔一定的社會責任，所以人員成為很多企業的包袱。

主觀上，程來祥認為主要是觀念、管理和產品的滯后，造成了老字號的困境。也是從這些方面著力，內聯升通過改制后幾年的努力，目前已經擺脫了老字號的困境。老字號企業在體制轉變過后，不能馬上就做到完全像現代企業一樣來管理和經營，企業本身有一個接受的過程，所以最重要的是結合自身企業的實際情況，找到一條適合自己的發展道路。程來祥并不迷信任何先進的管理理論，他深知很多理論上可行的東西由于環境不同在實際操作上可能適得其反，所以任何理論都不能生搬硬套。管理層、決策者必須了解自己的企業，能清醒的認識到自己的產品、經營上的優勢和劣勢。前店后廠是老字號的特點，但后廠一度也成為內聯升的包袱。產品是老字號生存的核心，所以內聯升以“后廠”推動“前店”，首先在產品上下功夫，不斷豐富產品種類，升級換代原有產品。內聯升原來的千層底布鞋底比較硬，要穿幾天才能合腳。程來祥發現以后馬上組織工人改進技術，現在的內聯升布鞋讓顧客第一次穿的時候就能感到很舒適。以產品為基礎、以顧客需要為標準，使得內聯升在夏季布鞋銷售的淡季仍然有好幾個品種的布鞋脫銷。

產品為本改造企業管理模式

老字號的生存依賴于它的產品、它的信譽。內聯升在2001年的時候曾經因為質量問題召回了一萬多雙布鞋，直接經濟損失達40多萬元，對于一個老字號企業，這是一個不小的數字。重信譽，重產品，為企業的生存和發展打下了堅實的根基。但是，與市場上同行業同類型的企業而不是與老字號企業相比，內聯升要提升自身的方面還很多，程來祥也很清楚這一點，因此企業也在試圖進一步改進。

內聯升以傳承傳統制鞋技術、打造中國鞋業第一品牌為目標，不僅在產品上不斷突破，在管理、經營方式上也在不斷學習和改進。現在內聯升已經實現合作式生產，內聯升總店提供原材料和技術培訓督導，并負責最終的質檢，具體的生產則交給合作生產商，這樣不僅能保證質量而且能降低生產和管理的成本，提高總店管理的效率。下一步連鎖經營實現以后，銷售也將由加盟商承擔很大一部分。按照程來祥的設想，最終生產、管理和銷售將形成啞鈴型的結構，總店相當于總部主要負責產品開發和管理決策的任務，而生產和銷售則要逐步分離出去。新的企業結構將集中力量來搞研發，提高產品的技術含量，不僅是為了提高產品的品位，也是為了保護產品不被仿冒。這種結構也是適應市場的企業結構形式。

后記

關注老字號一定要聽一聽來自老字號的聲音，所以我們想通過對老字號經營者的訪問讓大家對老字號更加了解。客觀的說，內聯升并不是目前老字號中經營的最好的企業，內聯升做的有一些事情有的老字號企業也已經做過，但是我們最終還是選定內聯升作為采訪對象，其中也是有原因的。

最主要的一點也許是內聯升老而彌堅、重煥青春的生氣和自信，這種自信不僅是記者從企業的經營者身上感受到，更多是從內聯升的員工身上感受到，在與他們的接觸中，記者深切的體會到他們作為內聯升員工發自內心的強烈的自豪感。

在企業形式上，內聯升是前店后廠的典型的老字號企業。在發展模式上，與其他一些已經發展的很大、很好的餐飲業類或其他行業的老字號不同，內聯升的發展過程中，政府的介入很少，企業獲得的外部的支持很少。因此，對于大多數的老字號而言，內聯升有很強的代表性和典型性。內聯升曾經所面臨的問題幾乎是所有目前經營存在困境的老字號企業都在面臨的問題；內聯升正在開拓的道路是很多老字號企業正在試圖跟進的道路。

在采訪中，程來祥董事長曾開玩笑的說，內聯升所有的員工是唱著兩首歌干活的，一首是《國際歌》，一切“全靠我們自己”；一首是《團結就是力量》，企業上下就是一個大家庭。希望內聯升能繼續唱著這兩首歌，不斷發展壯大；也希望所有有潛力的老字號能充實自己的實力，借鑒先進的經驗，重振輝煌。