提高效率秘笈：和員工站在同一條船上

為了充分調(diào)動員工的積極性，全面評估員工的付出與成就，企業(yè)建立員工收入與員工業(yè)績、效益相結(jié)合的薪資體系，其根本目的在于建立“高標(biāo)準(zhǔn)、高要求、高薪資”的管理體系。從而使企業(yè)管理水平和員工待遇都較大的提升，增強集團在市場上有力的競爭優(yōu)勢。以促進企業(yè)健康穩(wěn)步的持續(xù)發(fā)展 。

然而，績效管理是人力資源管理中的一個系統(tǒng)工程，它涉及面廣、工作量大、影響力強，需要多方參與和協(xié)調(diào)。因此，如何有效的使用這把雙刃劍，確保績效管理的有效實施，是績效管理實施前必須考慮的問題。而認清績效管理原理和把握好績效管理的方法則是關(guān)鍵。否則只會勞民傷財、適得其反，更會嚴(yán)重挫傷員工積極性。績效考核不能淪為是為了考核而考核。考核是手段，不是目的。如果考核不能激發(fā)員工的積極性，促進公司的成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代績效管理意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力的作用，強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)績效管理中不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)。

通常，很多管理人員往往在談到績效管理時，首先便想到績效考核中“量”的設(shè)定，似乎除了工作量化外，績效管理再沒有其他什么值得關(guān)注。似乎只有做好了量化，管理和考核便成功了，績效考核就可以公平、公正了。當(dāng)然，量化考核作為科學(xué)管理的一個重要特征值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們在績效管理中也一定要把績效考核指標(biāo)的量化作為重點來研究。但是，對績效管理來說，我們要做的工作不是只有量化一項。如果把過多的精力放在考核的量化，勢必會誤導(dǎo)我們的努力的方向，破壞績效管理的過程來談量化，便會偏離績效管理的真實用意。

那么，除了量化，我們還應(yīng)該關(guān)注績效管理的哪些內(nèi)容呢？依筆者之見，我們的績效管理更應(yīng)該從以下幾個方面來加以重視：

一、 績效管理應(yīng)著眼于傳達一種觀念

與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念。傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。績效管理的意義除了對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價之外，更多的在于它能幫助管理人員掌握管理的技巧，并養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大限度地開發(fā)員工潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實。

從大績效觀來看，績效有三大層次。分別是企業(yè)績效（利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業(yè)對社會的貢獻等）、部門績效（部門對企業(yè)的貢獻、對員工的開發(fā)和運用程度等）、員工績效（員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的開發(fā)、自我實現(xiàn)的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員工，上至經(jīng)理，下至普通員工）。從這個認識出發(fā)，企業(yè)更應(yīng)該把績效管理作為企業(yè)一種管理哲學(xué)，所有的管理決策和實踐都應(yīng)從績效出發(fā)，回歸到績效。應(yīng)該通過各種方式，管理者與員工坐下來，共同學(xué)習(xí)和研討，使績效管理的觀念深入人心，為以后企業(yè)管理工作爭取更多的認同與配合，獲得更廣泛的人員參與，創(chuàng)造更良好的管理環(huán)境。

只有讓績效考核思想深入全體員工（這里既作為被考核者的員工，更作為考核者的主管）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，讓員工真正理解了績效管理的真正內(nèi)涵，真正意識到實施績效管理不是主管對員工揮舞的\"大棒\"，也不應(yīng)成為無原則的\"大鍋飯\"、“老好人”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升；考核不是為了制造員工間的差距，專門為了找員工的不足，扣罰員工的錢，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，從而幫助員工在工作中有所改進、獲得提高。這樣，他們才會打消疑慮，才會真正愿意維護企業(yè)實施績效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效管理。

二、績效管理應(yīng)著眼于前瞻性

過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結(jié)果來對員工的過去的表現(xiàn)做出判斷，這起不到任何效果，畢竟那是已經(jīng)過去的現(xiàn)象。而績效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。所以，我們在績效管理的時候，應(yīng)該具有前瞻性。前瞻性地規(guī)劃員工的工作，對可能出現(xiàn)的問題和障礙進行有效的預(yù)測，幫助員工主動積極地完成工作，獲得更加優(yōu)秀的業(yè)績。

三、績效管理應(yīng)著眼于提高主管的科學(xué)管理水平

管理者的日常工作除了完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對員工下命令外，他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃，很少對員工進行有效的輔導(dǎo)與幫助。他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，是在與員工一起制造平庸，而不是追求卓越。

績效管理就不同，與現(xiàn)在主管們所習(xí)慣的常規(guī)管理相比，它對主管層提出了更高的要求。績效管理要求主管把屬下的績效發(fā)展當(dāng)作自己的一項職責(zé)。主管必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表。從績效管理的角度講，主管應(yīng)在以下方面加以強化：

1.強化員工職位管理

盡管每個員工都有一個職位名稱，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作似乎與其職位要求并不一定匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)不相符，從而會造成工作責(zé)任界限不清，管理混亂，這與職位管理不到位有直接關(guān)系。假如企業(yè)沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確的員工的職責(zé)權(quán)限。對職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這將會導(dǎo)致主管在管理上無從下手，使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向。作為績效管理的基礎(chǔ)要求，主管應(yīng)重新審視員工的工作。對員工的職位給予足夠的重視，做好職務(wù)分析，給員工確定職責(zé)權(quán)限清晰、工作描述清楚、考核標(biāo)準(zhǔn)確定的職務(wù)說明書，強化員工的職務(wù)管理。

2、 強化員工的目標(biāo)管理

績效管理要求以目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿到管理的過程當(dāng)中，從目標(biāo)的設(shè)定、執(zhí)行、調(diào)整到考核，再到調(diào)整進行全過程的控制。這就要求主管在目標(biāo)制定上下工夫，結(jié)合員工職位與企業(yè)對員工的要求，有針對性的為員工設(shè)立績效目標(biāo)。同時，在工作當(dāng)中，主管應(yīng)抽出更多的時間對員工設(shè)定的目標(biāo)進行跟蹤，促使員工高效率完成目標(biāo)，達到企業(yè)的要求，提升員工的能力。

3.強化與員工的溝通

溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一，績效管理每個環(huán)節(jié)都離不開溝通。一定意義上，績效管理的成功是和員工溝通的結(jié)果，主管和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。

4.加強對員工的輔導(dǎo)力度

管理的意義在于主管通過下屬完成工作。所以，一定程度上員工的績效表現(xiàn)代表著主管的水平。主管績效來自員工，這就不難解釋了。既然績效管理是主管和員工共同完成的事情，那么主管就不能坐等著，而是行動起來，走出辦公室。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時候及時出現(xiàn)在他們的身邊，對員工進行有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功并分享成果。

四、績效管理應(yīng)著眼于建立主管與員工之間的合作關(guān)系

一個好漢三個幫，再成功的主管都離不開得力下屬的輔佐，在績效管理的框架下，主管已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領(lǐng)部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。在這一點上，企業(yè)會考核你，員工會關(guān)注你，無論從哪些方面，你都得適時做出調(diào)整。作為主管，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助。你必須與他們站在同一條船上，唯有如此，你才能創(chuàng)造更大的輝煌。所以，你必須放下主管的架子，把主管的權(quán)威收起來，與員工成為工作上和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑借你的智慧和員工的努力，帶領(lǐng)員工共同獲得卓越的績效。

五、績效管理應(yīng)著眼于為員工建立績效備忘錄

在績效管理中，已經(jīng)和員工就績效目標(biāo)有了約定，而且也承諾根據(jù)表現(xiàn)對他們進行獎勵和處罰。如果員工表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權(quán)利。但是，僅僅聽報告、發(fā)指令，不能保證你全面獲得有關(guān)員工績效進展的信息。你不能僅憑借你的印象給員工的績效做出評價，一旦這樣做，你就無法說服憤怒的員工離開你的辦公室。所以，作為績效管理的一項重要內(nèi)容，你必須為你的員工建立績效備忘錄，以記錄他的績效表現(xiàn)，為以后績效考核提供真實的依據(jù)，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公平。記錄更大的目的在于對員工的績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程進行管理，隨時與員工保持密切的聯(lián)系。所以，我們不但要記錄，而且要反饋，要將員工的表現(xiàn)及時反饋給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績效目標(biāo)。

在實施績效考核過程中，關(guān)注量化考核本身沒有錯。但除了量化以外，我們還有更重要的工作要做。希望身為主管的你，一定要以“教練”的心態(tài)和清晰的績效管理思路，對員工績效進行及時跟蹤、有效溝通、合理指導(dǎo)，將你所管轄的部門帶領(lǐng)成整體互動，全面發(fā)展的卓越團隊。