代工拆分另立品牌

經濟的快速發展，為我國贏得了“世界制造工廠”的稱號，同時我國也出現了一批靠代工而壯大的企業，格蘭仕就是其中的佼佼者。

在中國也許找不出第二個像微波爐這樣“品牌高度集中”，甚至可以說是進入了“寡頭壟斷”的行業：第一軍團格蘭仕一下占去市場份額的60％左右，第二軍團LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因為這種特殊性，微波爐行業的“成本壁壘” 站到了“技術壁壘”的前面。年生產能力達1200萬臺的格蘭仕以其總成本的領先優勢，高筑了行業的“門檻”，讓很多年產只有幾萬臺、幾十萬臺的家電企業對“微波爐生意”不得不失去了興趣。任何一個新介入者如果不能盡快度過磨合期和適應期，都將被迅速淘汰。

利用中國制造固有的優勢，格蘭仕成功地在微波爐領域做到了超過百億的銷售規模。格蘭仕目前為全球250家企業貼牌生產微波爐，全球微波爐市場占有率超過40%。

格蘭仕能否繼續維持其發展神話呢？

一、優勢有時會轉變為劣勢

企業的發展離不開大環境，隨著我國經濟發展的變化，格蘭仕原有的發展模式遭遇到了天花板。

1.人力成本的上升

中國源源不斷的剩余勞動力資源為格蘭仕的發展提供了人力資本，這里平均月工資在800元左右，熟練工人為1200元，一個夜班補貼在3.5元人民幣上下，格蘭仕的年輕人在難以承受的勞動強度下創造讓世界吃驚的速度。在1萬平方米的沖壓車間內，530臺機器同時轉動的轟鳴聲絲毫沒有影響到工人，他們神情專注地重復將鋼板沖壓成形，一個熟練工人每小時能夠做到700至800件，而在隔壁廠房現代化的沖壓設備基本上只能維持在600件左右。

長期以來，人是格蘭仕保證世界工廠領先的最核心優勢，然而這種優勢正在接受挑戰。

隨著中國整個經濟的發展，工人對自己的收入有了更高的要求，珠三角的工人因為勞動強度大待遇低，導致了民工向長三角一帶轉移，今年，在不少工廠聚集的地方甚至出現了民工荒。

政府提高農業補貼和糧食價格的舉措也使務農變得更有吸引力了。

“熟練工人越來越少，低成本的競爭優勢越來越微弱”，格蘭仕總裁助理趙為民說。格蘭仕不得不提高員工福利來留人：比如免費夜宵并提供小病的免費取藥，同時通過師傅帶徒弟的低成本培訓出熟練工人，但效果還不顯著，工人通常在格蘭仕工作的時間基本上3年左右。而來自于對手的挖墻腳更為兇猛，有的工人甚至還穿著格蘭仕的廠服就在美的流水線上干活了。

雖然格蘭仕響當當地喊出了“為跨國公司做50年苦力”。但是，中國的勞動力成本不可能長期維持在低水平，技術工人的熟練程度跟勞動力的成本正相關，當格蘭仕固有的成本優勢逐漸消失時，能否順利從低成本模式向具有高技術含量的模式轉換，這對格蘭仕的發展提出了新的命題。

2.海外市場的反壟斷

從1996年組建海外市場部開始，格蘭仕的海外銷售數量以超過60%的速度增長，現在海外市場的銷量已經占到格蘭仕銷量的70%。

目前格蘭仕在全球微波爐市場占有率超過40%，大規模的海外擴張引起了一些國家的警惕。1999年，阿根廷的微波爐廠商聯合起來對格蘭仕進行反傾銷調查，并將微波爐的進口稅率提高到200%，格蘭仕失去了阿根廷每年18萬臺的訂單；此后，在歐盟及美國市場嚴格的反壟斷調查中，格蘭仕更是小心翼翼，三年前，格蘭仕就開始實施“適度放棄品牌戰略”來規避反壟斷的風險。

3.自有品牌和貼牌之爭

當格蘭仕通過全球生產線整合成為世界最大的微波爐生產商時，它卻不得不將出口產品中自有品牌的市場份額從40%降低到30%左右，而將國內近60%的份額降到40%左右。2004年，格蘭仕提出了“讓度品牌戰略，提高產品戰略”，再次淡化品牌色彩。格蘭仕稱是為了規避反傾銷的需要，更深層次的原因在于定位產品制造的格蘭仕，如果大肆宣傳自己的品牌將會構成對其他品牌的威脅，格蘭仕在整合全球生產線時，已經決定了自己的品牌發展會受到限制。

4.規模效應的不經濟

格蘭仕的規模效應使其生產成本大幅降低，可以比競爭對手低許多的價格清理市場，但當市場份額超過一定比例后，盲目追求市場份額可能會導致利潤的降低和喪失長遠發展的后勁。市場的需求是多樣化的，LG、美的等對手通過差異化營銷，成功的在市場上獲得了一席之地。格蘭仕僅靠規模優勢，已無法繼續原來的發展模式。

規模效應的同時存在一個風險，就是如果技術方面發生了重大變革，原有的生產線將會成為采取大規模生產企業的負擔。

5.利潤率下滑

格蘭仕利用大規模生產和廉價勞動力，以超低價格同競爭對手競爭，但以LG和松下為代表的跨國企業將生產線搬到中國后，以同樣的方法組織生產，降低了格蘭仕的優勢，同時，LG利用其強大的品牌綜合優勢來吸引消費者，通過產品線的整體運作，比格蘭仕更容易獲得品牌溢價。來自相關的統計顯示，在銷售量最高產品排行榜中，LG與格蘭仕不相上下，而在南京等一級城市，LG的市場份額已經逼近格蘭仕。

6.渠道力的喪失

格蘭仕多年來單一靠超低價格拉動市場，沒有重視品牌和渠道的建設。事實上，定位于全球產品制造中心，專注于微波爐制造，格蘭仕甚至將品牌和渠道拱手相讓。無論在國內還是在國外，格蘭仕的銷售是通過經銷商來完成的，沒有建立自己的銷售網絡，在格蘭仕看來，自己組建銷售隊伍相當不劃算，而格蘭仕的強項在于制造方面挖掘潛力。未經證實的說法是，格蘭仕在品牌上的投入不足銷售收入的1%，“格蘭仕甚至沒有在中央電視臺花過一分錢。”格蘭仕的一位經銷商稱。

沒有強有力的市場宣傳和渠道維護，格蘭仕的營銷力沒有得到充分發揮，價格是市場競爭的利器，是最有效的手段，但如果僅靠價格競爭，這把利劍的威力可能會被競爭對手層層化解，從而達不到意想中的結果。

二、轉型之路

格蘭仕的原有發展模式已經遭遇到了天花板，如何才能在新一輪競爭中蛻變，進入新的發展軌道呢？

格蘭仕目前采取的是復制微波爐的發展模式，多元化發展，企圖通過空調業來實現自己新生，筆者認為這是走入了誤區，格蘭仕沒有明白微波爐的成功與中國的大環境有關，與微波爐的行業特點有關，中國的空調業有這么多優秀的對手，有奧克斯的搶先占位，想同微波爐行業般一統江湖，難。當然，如果目標是通過細分市場，在空調業的發展中占有一席之地，還是可以考慮的。

我認為格蘭仕到了目前階段，可以通過將代工業務拆分為獨立企業運作或者重新樹立一個高端品牌以謀求發展再上一個臺階。

1.將代工和格蘭仕品牌分開運作

代工處于價值鏈的最低端，受制于原材料及供應商的影響相當大，風險轉移的能力相當差；事實上，格蘭仕在歐美的微波爐品牌中仍然處于中下等品牌，對于一家代工企業而言，不可回避的問題是如何與貼牌品牌分流并拉開檔次。

代工企業的發展往往是通過代工獲得技術積累和資金積累，企業強大到一定地步之后，對僅僅獲得制造利潤感到不滿，進而走上自建品牌之路。臺灣的宏基和華碩就是例證。宏基將代工業務分立為緯創公司，而華碩則將筆記本代工業務交由其100%持股的威碩(購并自精英的前制勝團隊)專門負責。

格蘭仕目前因為代工品牌和格蘭仕品牌之間存在較強的競爭關系，為了贏得客戶的信任，不妨學習宏基將代工業務交給緯創公司運作，華碩將代工企業交給威碩運作，將目前的格蘭仕分為兩個企業，一個專注于制造，另一個專注于格蘭仕的品牌建設，這樣的話，既可以讓代工客戶更加放心地給予訂單，又可以發展自己的格蘭仕品牌。

格蘭仕通過這么多年的積累，技術和資金應該已經不再是新立門戶的障礙，分開運作以后，格蘭仕可以給新成立的制造公司下訂單，也可以找另外的制造公司下訂單；制造公司既可以接格蘭仕品牌的訂單，也可以接現目前這250家客戶的訂單。以格蘭仕目前的品牌知名度和市場占有率，如果加大營銷力度，加強終端宣傳和渠道維護，完全可以實現新的迅速成長，并實現打壓競爭對手的市場份額的目的。通過委外代工，出口的反傾銷也可以多了一個規避的途徑。

當然分家并非易事。對于同時擁有制造和品牌兩塊業務的公司來說，生產和銷售，內部的協調和外部的客戶關系問題，公司整體成長的問題，一直都形成矛盾，而這些矛盾在很大程度上都牽制和抵消著公司整體發展成長的力量，在未拆分前由公司內部統一協調。拆分之后，由于兩家公司經營目標正式區別開來，在朝各自的利潤指標和成長業績邁進的同時，互相的支持將不可避免的淡化，制造成本降低而交易成本上升，因此，對于企業來說，拆分所耗費的人力資金成本都是小問題，最重要的是，要實現制度成本和交易成本的總和降低。

與此同時，盡管拆分確實會在客戶關系上產生幫助，但幫助的程度到底能有多大，還與業務切割的程度，客戶放心的程度息息相關。

2.雙品牌運作

格蘭仕的品牌知名度、產品質量已經獲得了客戶認可，但由于格蘭仕多年來采取低價競爭策略，僅能獲得制造利潤，而品牌的溢價利潤無法獲得，此時不妨新注冊一個品牌，主攻高端市場，這個品牌可由格蘭仕目前公司運作，也可獨立設一新公司，該新公司著重于設計和研發，生產由目前格蘭仕的生產線完成，這樣，通過品牌運作、營銷推廣、渠道建設等手段，格蘭仕集團的總體市場份額和利潤可獲得大的提升，并可有效打擊競爭對手的市場細分策略，繼續鞏固微波爐市場的霸主地位。

無論是代工拆分還是雙品牌運作，都要求公司具備較強的研發能力和技術儲備，目前的代工已經由OEM逐漸轉向ODM（研發型代工），日后若分家，一邊會比較偏向DMSC（設計制造服務與零組件供貨商），另一邊則偏向DB（設計品牌），其中研發是平衡兩邊的支柱，兩邊都有研發，但是一邊偏向OEM，另一邊則偏向創意。而研發與設計能力的獲得，即可通過自己大力建設研發隊伍，也可通過并購獲得，聯想收購IBM的PC業務，明基接盤西門子的手機事業體，已經為同樣具有中國制造優勢的格蘭仕企業提供了參考模板。

真誠地建議格蘭仕加快轉型的準備工作，進行品牌重塑和改造，通過產品更新、營銷推廣、渠道再造等系列手段的運用，提升格蘭仕集團的品牌知名度和美譽度，提高市場占有率，讓顧客從情感上與格蘭仕品牌有更多的聯系，使他們多一些選擇格蘭仕產品的理由，而不僅僅是只把價格的高低作為影響購買決策的唯一因素。在此前提下，適度發揮利用總成本領先的優勢，把價格手段真正的變成使企業穩步發展，健康、長壽的利器。至于爭霸空調行業的雄心與壯舉，面對眾多實力企業，也希望格蘭仕更要腳踏實地，走得穩一點。