大百貨ＶＳ大賣場

世紀90年代中期以前，大型百貨商場以其相對龐大的銷售規模、相對齊全的商品種類以及卓越的信譽，在消費者心目中形成了不可比擬的地位和威望，成為本土零售業銷售的主力軍。當時國內主要大城市百貨商店的商業零售額占全社會零售額的比重超過80%以上。然而，上世紀90年代后期，隨著法國的家樂福、美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、香港、臺灣等外資零售業的進入，本土大賣場、連鎖超市、家電專賣店、家居專賣店等新業態的日益興旺，大大分隔了百貨商店的市場蛋糕，使百貨業的經營空間越來越小，大百貨的零售額占全社會零售額下降到了45%左右，而且有繼續下滑的趨勢。昔日一統天下的大百貨，零售霸主地位漸漸消失。一些大百貨商店相繼在幾年內轉業或倒閉。中國百貨業在最近十幾年中，經歷了從輝煌到衰退。

按照中國加入WTO的承諾，零售業在2004年12月11日全面對外開放，將有更多的外國零售企業進入，本土的百貨零售業將面臨更加嚴峻的競爭壓力和考驗。本土百貨業如何東山再起，重振昔日的輝煌？又將如何來應對世界商業巨頭和本土新商業業態不斷出現的挑戰，取得競爭優勢？

大百貨與大賣場孰優孰劣？

經營規模與布局

就單店面積來講，大百貨的經營面積要比大賣場的面積大，且集中在城市中心的繁華路段，當城市布局集中時，商業網點易取得良好的經營效益。近幾年新開張的大賣場多集中在城市四周，居民區集中的地區，通常會在一個城市開幾家分店，進行連鎖經營，形成規模優勢。大賣場這種連鎖經營的業態適應了城市發展和布局的變化。很多大賣場附有免費停車場，吸引了較遠地區的顧客。隨著城市的不斷擴建、城市布局的變化，連鎖經營的大賣場分散了大百貨的客源。

經營成本

國內大部分大型百貨商店都集中在城市中心繁華路段，擁有自己的物業，經營場地的使用費較少。大賣場大部分是通過租賃取得經營場所，在經營場地的投入成本較大。但場內裝修、水電、設施比大商場低得多。大賣場的人工成本少，在工資、福利方面，同樣經營面積，大賣場所需的這些費用僅為大商場的1/3至1/4。大百貨的機構龐大，管理費用遠比大賣場要多。例如：沃爾瑪銷售費用水平只有3%，管理費用所占比重為2%，商品消耗從運輸到銷售只有1.2%，整體費用水平僅為6.2%，而大百貨的平均費用高達14%。在從業人數方面，大賣場平均10000平方米人數為160至200人人，而大百貨每10000平方米的平均人數為1000人左右。總體來講，大百貨的經營成本明顯要比大賣場的經營成本高的多。

管理方式與手段

本土大百貨的管理水平與國外大百貨及這幾年進入國內的連鎖大賣場相比要低得多，國外的零售企業都普遍采用了現代科技進行經營管理，尤其是普遍采用了計算機通訊技術。如：沃爾瑪、家樂福等購買了專用通訊衛星或租用通訊衛星進行信息管理，及時傳遞和處理分布在世界各地數千家連鎖店的銷售、供應鏈、物流配送、財務、客戶管理、員工管理等信息。在物流配送管理、倉儲管理、供應鏈管理、客戶管理等方面的方法手段非常先進，使企業進行高效率、低成本運作成為可能。目前本土大百貨只是一些著名的企業，如：王府井、百聯等個別企業應用了現代IT管理系統，大部分中小零售業雖然都采用了計算機管理，但僅僅是做簡單的統計匯總，在物流配送管理、倉儲管理、供應鏈管理等方面的方法手段還處于初級階段。一些大百貨由于受資金緊張的限制，無法更新落后的管理設備和軟件系統。另外，這些年，世界著名外資連鎖店的進入，憑借優厚的薪金、企業文化、知名度挖走了大百貨許多優秀的管理人才。由于管理方法、管理手段低和優秀人才的流失，導致了大百貨的管理人員多，管理效率低，管理費用高。

經營理念與經營機制

這幾年，進入國內的大賣場都是世界頂級的零售巨頭，他們在多年激烈的市場競爭中，形成了獨特的經營理念，樹立了好的服務意識和服務心態，將滿足顧客的需求作為公司經營的出發點，并在長期的運營中形成了自己獨特的企業文化。并充分發揮了企業文化對增加企業凝聚力、戰斗力的促進和保證作用，。例如：沃爾瑪的企業文化是“顧客是上帝，尊重每一個員工，每天追求卓越”。沃爾瑪成立五十多年來，它的很多先進的管理方法、管理手段都被競爭對手所復制，正是靠深深扎根于分布在世界各地三千多家分店的上百萬員工中的企業文化，戰勝了競爭對手，使其成為了年銷售額達2500億美元的商業巨無霸。本土許多大百貨雖然都有提出以客戶為中心的經營理念，但還沒真正達到以此理念去指導公司的所有工作，員工總體的服務意識和服務心態不如外資零售業，沒有沉淀出適應企業經營需要，具有自身特色的企業文化。

國內近幾年新成立的大賣場，在公司治理結構、管理模式和管理機制等方面，都是按現代企業制度要求建立起來的，適應了激烈的市場競爭的要求。本土大部分大百貨的前身是舊體制下的國有企業，雖然進行了多年的改革，但在組織架構、管理機制、管理模式等方面，都未能完全適應現代商業企業的激烈競爭。

如何重振大百貨

優化資源配置，經營高端品牌產品

針對大賣場以經營大眾化的中低檔產品為主，售價低等特點，大百貨應將自己定位在引領消費潮流，瞄準高端顧客，經營高端產品，引入世界一、二線的品牌產品。進行品牌專營，放棄低端產品，集中資源在同類產品中只經營品牌知名度最高，美譽度最佳，競爭力最好、附加價值高的品牌產品。世界著名廠家，為維護其品牌和占領高端客戶市場，會考慮選擇在高端客戶集中的大百貨開設精品展示廳。大百貨可以立足自身優勢，買斷一些品牌商品的銷售權或某一型號暢銷產品的銷售權，這樣可以帶來：實現突破性低價，由于買斷經營的形式是商家承擔了廠家的經營風險，廠家自然會給商店最優惠的價格；獨家銷售權的獲得，使買斷經營的品牌產品只為一家商場所有，可以有效地避免購買力的分流；實施買斷某一種或幾種品牌的產品，可以以低價位吸引顧客，以點帶面，促進整體銷售的成功。集中資源，所有商品都主要銷售附加值高的高中檔產品，將大百貨建成世界著名品牌的集散地。

進行聯合重組，廣結合作聯盟

中國全面開放零售業后，為抵御外國商業巨頭的沖擊，打造中國自己的流通企業集團，培育一批具有國際競爭力的商業航母，這是本土商業流通業發展的必然趨勢和客觀要求。近兩年，中國各大城市已組建了一批頗具實力的商業巨艦，如：上海的第一百貨與華聯商廈合并，形成了目前國內最大的百貨集團。北京的首旅集團、新燕莎集團、全聚德集團重組，形成了總資產超過150億，年營業收入達100億的大型百貨集團。近幾年，本土的大百貨為迎接外資大賣場進入中國的挑戰，各地的大百貨企業紛紛聯合重組，但我們在聯合重組時，應注意不能為大而大，盲目拼湊，否則，這種“航母”是禁不起驚濤駭浪沖擊的。

連鎖經營是當今百貨業非常重要的業態形式，其改變了以前百貨業“坐商”的傳統盈利模式。隨著城市建設的快速發展，城市布局的改變，新商業區的形成，客流的分散，“坐商”的弊端就顯示出來了，而商業物業是不可移動的，解決這一問題的最好辦法就是發展連鎖店，變“坐商”為 “行商”。為抵御大賣場的沖擊，大百貨應形成以連鎖百貨、連鎖超市、連鎖專賣、連鎖便利店等的多種業態形式。通過強強聯合，兼并重組，形成規模優勢。

樹立知名品牌，建百年老店

縱觀國內外成功商業巨頭的經驗，其在多年的經營過程中，都建立了良好的社會公眾形象和口碑，具有良好的美譽度和知名度。本土大百貨在為顧客提供專業化，差異化、個性化優質服務的同時，應注重打造自身的品牌形象。良好的口碑效應是任何投資巨大的廣告都不能比擬的。品牌是企業最寶貴的無形資產，是其他企業最無法復制的資源，是一個企業凝聚顧客，戰勝競爭對手的有力武器，大百貨要永續經營，就必須創建自身的品牌。

近些年，很多大百貨商店都在硬件建設上進行了巨額投入，花巨資進行了豪華裝修，使購物環境得到了大大改善。但本土大百貨在投資硬件建設的同時，更應把工作重點放在軟件的建設上，本土大百貨與外資大賣場差距最大的差距之一是在軟件上。本土大百貨要有與高質素硬件相匹配的，甚至更高于硬件的內涵。豪華百貨商店應該給客戶4C的感受，即：Convenience(方便感)，Comfort(舒適感)，Confidence(認同感)，Creditability(安全感)，才能贏得顧客的認同，同時為自己帶來了豐厚的回報。

強化經營管理，降低經營成本

本土百貨業要登上世界競爭的舞臺，并在激烈的市場競爭中取得優勢地位，必須按照現代企業制度來運作，必須應用現代管理方法，強化企業管理。同時，學習世界著名商業企業先進的管理經驗。通過規范細致的管理，提高公司的運營效率、降低費用成本，提高經濟效益。大百貨要在競爭中取勝，必須高度重視人才在企業生存、發展過程中所起的決定作用，將擁有一批高素質的員工隊伍作為企業核心競爭力的重要組成部分。從價值觀、激勵機制、培訓發展、福利待遇、企業文化等方面建立用人、留人機制。

應用現代科技，提高運作效率

現代IT技術及通訊工具的廣泛普及和應用，為零售業建立起一套高效率，低成本的管理系統創造了條件。例如：現代信息技術的發展，改變了商業的運營方式，出現了PDM、ERP、CRM、SCM等許多管理方式。在供應鏈管理、物流配送管理、倉儲管理、財務管理、客戶關系管理、人力資源管理等方面，采用先進的計算機管理系統，提高信息反饋和處理的速度。使企業的運作效率提高，減少人員投入，明顯降低運營成本。另外，企業通過這些快速準確的信息系統，使決策更加客觀迅速。

不斷服務創新，營造特色經營

在激烈的市場競爭中，大百貨應不斷挖掘顧客多方面的需求，不斷創新自己的服務，為顧客提供優質服務，以自己的服務特色來滿足顧客多方面的需求。服務創新主要包括：

觀念創新；完善服務設施；完善的服務內容；加強客戶關系管理，提高顧客的忠實度；妥善處理好顧客投訴；積極發展電子商務，開展網上服務。