核心人才的培養和留用

邱世斌

核心人才是企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者和利潤的主要來源，他們代表的是企業的中堅和靈魂。怎樣培養和留住企業的核心人才，是企業成敗得失的重頭戲。

誰是核心人才？

一般說來，核心人才是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對部門或者企業會產生深遠影響的員工。企業核心人才占到企業總人數的20～30%，他們集中了企業80～90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤。在企業整體運作的關鍵環節上發揮重要作用，具有較強的不可替代性。

對一個企業而言，核心人才主要包括：CEO、CFO等高級的管理人員；開發、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人；高級研究與開發(R&D)人員；具有創造發明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；其他極具發展潛力的高素質員工。

與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個性特點：

核心人才注重自我價值的實現。知識經濟時代，企業的核心人才已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與企業更多地體現為雙贏的合作關系。

核心人才注重成長和發展的空間。隨著社會物質文化水平的提高，企業如何為核心員工創造一個學習及職業成長的工作環境，使其能力能夠得到充分的發揮，將成為企業留住核心員工的關鍵。

核心人才希望有競爭力的薪酬水平。薪酬已不再是激勵核心人才的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業績相符的薪酬，因為這也是衡量自我價值的重要尺度之一。

核心員工關注團隊氛圍。國內外經驗表明，成功企業一般都具有優秀的企業文化，企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力。

留住核心人才的文化環境

企業要留住核心人才必須有一個適合核心人才鮮明個性特點的文化環境。這主要包括以下幾個方面：

一是用人容才。尺有所短，寸有所長，人有其長，必有其短。人才難得，是人才必有出眾之處；而人才又有他的獨特個性，他們一般不會隨波逐流，趨炎附勢，常常對上司不親不熱，敬而遠之。大才者常不拘小節，異才者常有怪癖，恃才自傲往往是通病。企業的主要領導應該具有海量般的容人胸懷，善于理解和容忍人才的缺點，虛懷若谷，不能小肚雞腸，斤斤計較。至于那種嫉賢妒能，容不下高于自己的人，看似是無容才之量，實質是無愛才之心。

二是決策民主。決策前,要體現民主的原則,凡沒有充分聽取大多數核心人才意見的重大事項絕不實施；決策時,要建立決策的表決機制，凡表決沒有通過的事項絕不實施；決策中,要反映民意的原則,凡違反核心人才意志的事項絕不實施；決策后,凡表決通過的事項必須依靠核心人才的支持,共同實施。只有在企業發展過程中充分體現民主、尊重民權、反映民意、依靠民助，創造良好的民主氛圍，才能達到企業上下統一意志，員工心情舒暢，凝聚人心的目的。

三是感情到位。注重感情投入，從服務人才、方便人才、利于人才等方面著手，切實改進工作方法。關鍵是要創造良好的溝通交流平臺。如：企業主要領導定期聽取核心人才的要求和建議；建立核心人才聯絡、咨詢制度，及時了解核心人才的思想傾向，幫助員工特別是核心人才緩解心中苦悶和心理壓力；健全感情溝通機制，幫助突發困難的人才家庭在短期內擺脫困難；試行核心人才與公司層領導進行跨級網上遠程溝通，使溝通的內容與形式更趨寬松和活潑；實施領導人員與核心人才集體談心制度，就人才群體普遍關心的熱點問題進行談心答疑等等，使企業的核心人才充分感受到領導的關懷和集體的溫暖。

創造核心人才成長的機制

吸引和留住核心人才是一個系統工程，不是僅僅在某一方面做好就可以了，需要進行全方位地留才，同時還應根據不同人才的需求特征制定“量體裁衣”的、有針對性的留才計劃。

一是激勵公平。對核心人才要做到“有人管”。核心人才的管理要納入主管領導的管理范圍。防止其處在“盲區”，無人過問、放任自流。對核心人才，應按照有關政策制定同經營業績、標的掛鉤的分配方案；沒有政策的要制定相應的政策，并據此制定核心人才的收入分配方案，使核心人才的收入、獎懲有法可依，有章可循。核心人才的收入分配方案實施前應向企業決策部門報告，實行業績標的公開、實績考核公開、年終兌現公開的程序。核心人才的收入分配方案的業績、標的除包括實現利潤、質量、稅收等經濟指標外，應當包括其他員工收入的增長指標，即核心人才的收入同其他員工的收入分配相掛鉤，防止無限擴大差距。同時，建立一套完整的人才績效評估體系，及時對核心人才的工作進行科學評價，使人才的貢獻與收入相匹配，形成“人才是推動企業持續發展的重要人力資源”的共識，增強對人才獎勵的公開性和透明度，使企業核心人才感到公平、合理。

二是成長有空間。俗話說，“十年樹木，百年樹人”，人才不是一種“速生”資源。“百年大計，教育為本”。提高全員素質、培養優秀人才是一項長遠的系統工程，企業應大力開展創建學習型組織活動，將人才教育培訓列入為人才成長的經常項目。制定和實施與企業發展戰略相配套的人才培育規劃。一方面在員工中大力倡導全員學習、團隊學習、全程學習，努力營造讓有文化、有專業技術知識的人才茁壯成長的良好氛圍。另一方面認真做好人才教育培訓的計劃、管理和監督，不斷完善員工特別是核心人才的教育培訓制度。同時選派核心人才赴國內外著名大學培訓深造，繼續鼓勵和組織員工進行多學歷、多技能、多證書的儲備教育，著眼核心人才培訓工作的落實。

三是建立人才儲備制度。千軍易得，一將難求。為了阻止企業核心員工的流失，許多企業作了相當大的努力，其中包括給核心員工更好的工資、待遇、養老金之類的報酬，以期使員工長久效力。

在日益激烈的競爭中，誰也不能預料市場對員工的誘惑力有多大。要留住核心人才，凝聚內力創造一個可以開發核心員工的潛在人力資本價值、激發核心員工集體創造和合作精神的工作環境與氛圍才是治本之策。因此，與之息息相關的企業管理手段便是核心人才管理。

許多跨國公司的人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務須具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日后職業發展心中有數，目標明確。如果企業能夠給核心員工提供足夠好的職業發展機會，他們會很愿意留在企業里效力。

（作者單位：福建省電信有限公司建設部）