治“水”妙招

樓　宇

一方面感慨人才流失，一方面又為冗員眾多而煩惱，在汽車企業里，如何才能讓人才像水一樣流動起來？形成淘汰機制？

2005年的4月，北京神龍汽車有限公司東風標致分公司、華泰汽車等多家公司均在各大招聘渠道刊登醒目的招聘廣告，提供數百個職位的招聘，從普通維修技工到集團副總經理不等。這次招聘行為愈發攪動了原本就緊俏的汽車業人才供需市場。

北京外企太和顧問公司分析過去一年多的監測數據曲線后得出結論，隨著新企業的增多及其他行業企業的進入，使得原本就緊缺的專業人才更加告急，人才競爭變得更為突出，薪酬隨之攀升，人員流動性也隨之增大。高薪酬、高流動率、高度稀缺已經成為目前中國汽車行業最為顯著的發展特點。

根據有關數據預測，今后三年，作為一個撐起我國GDP增長“半壁江山”的產業，我國將急需達50萬人以上的汽車人才，需求的增加，給汽車行業的從業人員創造了前所未有的跳槽空間，也使員工對企業的歸屬感產生影響。

許多企業在談到人才管理時往往都會有一個共同的問題：人才流失，員工的流動率越來越大，在企業工作的時間越來越短，真的成了“鐵打的營盤流水的兵”。不少企業的人力資源負責人一年到頭好像都在忙于招聘，試圖不斷填補那些已經沒有了蘿卜的坑。但是，根據美國管理學會的研究，替換一名員工的成本至少相當于其全年薪酬的30%；對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高，難怪有的HR負責人直言：現在的人才流失已經成了洪水，不僅來勢洶洶，而且引起了水土流失，企業的知識、管理、技術等方面難以形成沉淀，都被洪水帶走了。

盡管人人都知道，治理洪水不能像鯀一樣采取“堵”的方式，而應在像禹一樣采取“疏”的方式，但是，在遇到人才流失的時候，不少企業的第一反應往往還是如何限制人員的流出。

但是，這些措施并不能有效地解決人才的流失問題，員工即使留在企業內，也是“身在曹營心在漢”，企業用一些上不得臺面的東西來限制員工的流動，結果只能是讓人對該企業“望而生畏”，最終切斷了企業的人才來源，到頭來企業無法做強做大。

中國有一句古詩，問渠哪得清如許，為有源頭活水來，意思是：過于湍急的水留不住魚，死水爛塘養不活魚。要想讓魚得以健康地生活，就必須用“穩定的活水”。要想讓人才流動有利于企業的發展，有利于企業競爭力的提高，有利于人才的成長，同樣也需要這樣“穩定的活水”。

管理好水源

招聘是人才進入企業的第一道程序，而水源的好壞在很大程度上決定了企業人才能否良性流動，企業在招聘時應注意以下幾個問題：

一、因事設崗。設崗時，應對工作量進行合理的配置，避免因人設崗，或即使是因事設崗，但因沒有安排合理的工作量，產生人浮于事和人工成本浪費的現象。因事設崗不會使新招的人無事可做，也不會讓現有人員產生危機感而導致辭職。

二、明確的任職資格。企業應設計適應企業管理需要的職位描述，并依此確定一個較全面、合理的應聘資格，包括自然條件、經驗和能力、性格特性等。按需選人可使企業盡快地招到合適的人員，又能保持新聘人員的穩定。

三、注重應聘者的“德”。以往，企業招聘和評價員工，首先看重的是能力，但這種重才能輕人品的用人觀反映了企業經營理念的滯后，甚至會對企業中的忠誠員工的積極性產生消極影響，對優秀員工產生排擠效應，降低他們對企業的認同程度，出現企業所不愿看到的員工流失現象。這些忠誠員工的流失會令企業的長遠發展目標難以實現，這是企業最大的損失。同時，重能力輕人品也會使員工在跳槽的時候，帶走或竊取核心技術機密、另立“山頭”與原企業惡性競爭等。

制造內部流動

“人往高處走，水往低處流”，既然人才流動是一種必然現象，那么企業不妨試試建立起流動的機制，讓人才按照企業所希望的方向流動，真正做到流水不腐。

專門從事人力資源研究的艾洛格公司對全球知名企業進行的調查顯示，在人才爭奪白熱化的今天，員工內部流動機制已成為國際企業人才管理的重要一環。受調查的近百家企業當中，76%建立了員工內部流動制度，61%的公司每年有超過40%的職位從內部招聘。內部流動機制能使員工對工作保持新鮮感，并能幫助員工在公司內部找到更適合自己的崗位，由此帶來的效益超出了不少企業管理者的預期。

同時，也使得內部員工對企業的忠誠度和滿意度更高，他們能在最短的時間內熟悉業務，并且能為企業節省一筆招聘和培訓的費用。用環球學習資源公司總裁凱文·惠勒的話來說，通過內部流動“二次招聘”到的人才“像黃金一樣珍貴”。

在調查中，專家也發現了一個值得研究的現象：員工如果對現有崗位不滿，并且要求在公司內部調動的請求遭到拒絕，他就很有可能會選擇去公司的同業競爭對手那里，即使他內心清楚那里的工作也并不盡如人意。專家認為：“這說明對于員工來說，不自由毋寧走。因此，阻礙人才內部流動是愚蠢的做法，是在給競爭對手幫忙。”

有進有出才是活水

很多企業在感慨人才流失時，往往又在為企業的冗員而苦惱，該來的不來，不該走的走了，這就是目前許多企業人才狀況的真實寫照。“只有讓不合適的人走掉，才能把合適的人留下。”這是一位企業家的經驗之談，“在不能確定誰適合企業的時候，你至少可以發現誰不適合企業。”

麥克格雷在《企業中人的方面》一書中提出XY理論。X理論又稱為“經濟人假設”，Y理論又稱為“社會人假設”。X理論認為人類本性懶惰、厭惡工作、盡可能逃避，惟一的激勵辦法就是以經濟報酬來激勵生產，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產量。

Y理論認為一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發揮其才能。激勵的辦法是盡可能把員工的工作安排得富有意義，并具挑戰性，使員工達到自己激勵。

我們對員工實行正激勵，是建立在“Y”假設的基礎之上的。也就是假定員工是積極上進的，有理想和抱負，能夠擔當并勝任。負激勵是建立在“X”理論之上的，其假設與“Ｙ”理論恰好相反。

其實，有經驗的管理者都知道，每個企業中都存在符合“Y”理論的人，這些人或者在企業起到帶頭作用，或者發現企業不能夠讓自己得心應手而離職遠去。這些人需要通過正激勵來引導和挽留。每個企業也都有符合“Ｘ”理論的人，這些人常常都是企業的后進分子。一部分人通過負激勵跟上了大部隊，一部分人被組織給拋棄了，一部分人在弄明白自己之前負氣離去了。

所以，對于一個企業來說，有效地管理組織就必須準備好拋棄一部分無可救藥的“X”人，同時準備好忍痛割愛一部分與企業已經很難合拍的“Ｙ”人。只有這樣，企業才能夠保證自己的組織主流不受影響，主流文化不被異化。

賽馬才能讓馬跑得更快

張三和李四是通過招聘同一批進入一家汽車制造企業參加工作的，兩個人各自有不同的工作方式，但表現都很出色，都有很好的發展前景。兩人同時分別被提升為業務主管，后又同時分別被提升為部門經理。

一次，企業為了擴大規模，兼并了一家企業，需要找一位分管生產的副總經理，這對兩人來說都是一次不錯的機遇和挑戰，所以他們都提交了申請。但是確定哪一個人卻讓企業為了難，能力上兩人不分伯仲，表現都不錯。企業的老總們根據少數服從多數的原則，決定讓張三去。但李四卻認為自己并不比張三差，很是想不通，于是提出辭職，企業極力挽留，但仍無濟于事，一個極具發展潛力的員工就這樣白白流失了。

后來，企業發現自身的制度不太完善，缺少合理的績效考核體系，而對于員工的獎懲和提升，都是由直接上級負責，主觀因素影響較大，沒有做到合理公正。如果公司已建立起正式的考核制度，本著公開、公平的原則予以反饋，就不至于流失這樣一名得力干將了。而這種由主觀因素做出的決定即使正確，也隱藏有很多的風險。

正如“經營之神”松下幸之助所說：“不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核；如果缺少對業績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現不平、不公，導致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業績做出客觀而公正的評價。”（作者為太和顧問公司高級顧問，）